Адаптация корпоративного управления к новым бизнес-моделям, возникающим в результате цифровизации

«Адаптация корпоративного управления к новым бизнес-моделям, возникающим в результате цифровизации»

Аннотация: автором представлено исследование процесса адаптации корпоративного управления к новым бизнес-моделям, возникающим в результате цифровизации. В статье рассмотрены ключевые характеристики цифровых бизнес-моделей, включая платформенные, экосистемные, модели совместного потребления и подписки. Проанализированы основные вызовы, с которыми сталкиваются системы корпоративного управления в условиях цифровой трансформации, такие как изменение структуры активов, необходимость повышения скорости принятия решений, управление данными и кибербезопасность. На основе анализа литературы и практических примеров автором предложены рекомендации по адаптации корпоративного управления, включающие внедрение agile-подходов, развитие цифровых компетенций членов совета директоров, разработку новых метрик оценки эффективности и совершенствование систем управления рисками. Сделан вывод о необходимости комплексной трансформации систем корпоративного управления для обеспечения конкурентоспособности компаний в условиях цифровой экономики.

Ключевые слова: корпоративное управление, цифровая трансформация, цифровые бизнес-модели, платформенная экономика, agile-управление, цифровые компетенции, управление рисками.

"Adapting corporate governance to new business models emerging from digitalization"

Abstract: The author presents a study of the process of adapting corporate governance to new business models resulting from digitalization. The article examines the key characteristics of digital business models, including platform, ecosystem, shared consumption and subscription models. The main challenges faced by corporate governance systems in the context of digital transformation are analyzed, such as changing the structure of assets, the need to increase the speed of decision-making, data management and cybersecurity. Based on the analysis of literature and practical examples, the author offers recommendations for the adaptation of corporate governance, including the introduction of agile approaches, the development of digital competencies of members of the Board of Directors, the development of new metrics for evaluating effectiveness and improving risk management systems. The conclusion is made about the need for a comprehensive transformation of corporate governance systems to ensure the competitiveness of companies in the digital economy.

Keywords: corporate governance, digital transformation, digital business models, platform economy, agile management, digital competencies, risk management.

Введение

В современную эпоху цифровой трансформации происходят кардинальные изменения в способах ведения бизнеса, что приводит к появлению новых бизнес-моделей и необходимости адаптации систем корпоративного управления. Цифровизация оказывает глубокое влияние на все аспекты деятельности компаний, от производства и маркетинга до взаимодействия с клиентами и партнерами. Это создает как новые возможности, так и серьезные вызовы для корпоративного управления.

Актуальность исследования обусловлена тем, что традиционные подходы к корпоративному управлению часто оказываются неэффективными в условиях быстро меняющейся цифровой среды. Возникает необходимость в разработке новых принципов и механизмов управления, способных обеспечить гибкость, инновационность и конкурентоспособность компаний в цифровой экономике.

Исследование трансформации бизнес-моделей в условиях цифровой экономики привлекает внимание многих ученых и практиков. В работах Остервальдера и Пинье [1] были заложены основы современного понимания бизнес-моделей и предложена канва бизнес-модели как инструмент их анализа и проектирования. Г. Чесбро [2] развил концепцию открытых бизнес-моделей, подчеркивая важность внешних инноваций и сотрудничества в цифровую эпоху. Тис [3] исследовал роль динамических способностей в адаптации бизнес-моделей к цифровой среде. Работы Паркера, Ван Алстина и Чаудари внесли значительный вклад в понимание платформенных бизнес-моделей, ставших ключевым феноменом цифровой экономики [4]. В области корпоративного управления в цифровую эпоху можно отметить исследования Вейла и Вернера, посвященные новым подходам к управлению цифровыми активами и данными [5]. Работы Феннвика и Вермеулена раскрывают вопросы адаптации корпоративного права и управления к реалиям платформенной экономики [6].

Цель исследования

Основной целью данного исследования является анализ и определение ключевых изменений, которые необходимо внести в систему корпоративного управления для успешной адаптации к новым бизнес-моделям, возникающим в результате цифровизации. Это включает в себя изучение характеристик цифровых бизнес-моделей, выявление основных вызовов для корпоративного управления и разработку практических рекомендаций по трансформации систем управления.

Результаты исследования и обсуждение

Цифровая трансформация экономики привела к появлению и быстрому развитию новых бизнес-моделей, которые существенно отличаются от традиционных подходов к ведению бизнеса. Рассмотрим основные типы цифровых бизнес-моделей и их ключевые характеристики.

Платформенные бизнес-модели стали одним из наиболее ярких феноменов цифровой экономики. Они основаны на создании цифровых площадок, которые обеспечивают прямое взаимодействие между двумя или более группами пользователей. Платформенные бизнес-модели стали одним из ключевых феноменов цифровой экономики, обладая рядом уникальных характеристик, которые обеспечивают их высокую эффективность и потенциал роста. Одной из ключевых особенностей таких моделей являются сетевые эффекты, при которых ценность платформы для пользователей возрастает по мере увеличения их количества [7]. Это создает положительную обратную связь, стимулирующую дальнейший рост пользовательской базы.

Другим важным преимуществом платформенных моделей являются низкие предельные издержки. После создания базовой инфраструктуры платформы, добавление новых пользователей практически не требует дополнительных затрат, что обеспечивает высокую экономическую эффективность при масштабировании бизнеса. Эта особенность тесно связана с высокой масштабируемостью платформенных моделей, которые способны обеспечить быстрый рост без пропорционального увеличения ресурсов.

Наконец, ключевой характеристикой платформенных моделей является их способность аккумулировать и использовать огромные объемы данных о пользователях и их взаимодействиях. Эти данные становятся критически важным активом, позволяющим платформам постоянно улучшать свои сервисы, персонализировать предложения и создавать дополнительную ценность для пользователей. Таким образом, платформенные бизнес-модели представляют собой мощный инструмент создания ценности в цифровой экономике, сочетающий в себе эффективность, масштабируемость и способность к постоянному совершенствованию на основе данных. Примерами успешных платформенных бизнес-моделей являются Amazon, Uber, Airbnb. По данным исследования McKinsey, к 2025 году на цифровые платформы может приходиться до 30% глобального корпоративного дохода [8].

Экосистемные бизнес-модели представляют собой следующий этап эволюции платформенных моделей. Они характеризуются созданием комплексной системы взаимосвязанных продуктов и сервисов, часто выходящих за рамки одной отрасли. В современном цифровом мире произошел сдвиг парадигмы в стратегиях монетизации, и модели, основанные на подписке, стали передовым подходом. Эта инновационная методология, предполагающая периодическое вознаграждение за доступ к продукту или услуге, резко отличается от обычных покупок за одну транзакцию. Парадигма подписки обладает рядом характерных особенностей, которые делают ее особенно выгодной для предприятий, работающих в цифровой сфере. Основным свойством этой модели является ее способность генерировать стабильные, прогнозируемые потоки доходов. Такая финансовая предсказуемость значительно повышает способность организации осуществлять эффективное финансовое планирование и укрепляет общую стабильность бизнеса. Более того, система подписки предполагает стратегическую переориентацию на удержание клиентов и формирование долгосрочной лояльности. В конечном итоге такое смещение акцента может оказаться более прибыльным, чем постоянная погоня за новыми клиентами [11]. Еще одним важным преимуществом модели подписки является то, что она позволяет персонализировать предложения на основе анализа потребления. Эта возможность позволяет предприятиям получать глубокое представление о предпочтениях потребителей, тем самым повышая актуальность и точность предлагаемых продуктов и услуг. Кроме того, присущая тарифам гибкость при формировании структуры позволяет ориентироваться на различные потребительские сегменты, тем самым оптимизируя потенциал получения дохода.

При рассмотрении более широкого контекста экономики совместного использования ресурсов несколько ключевых характеристик становятся основополагающими [10]:

• Оптимизация использования ресурсов за счет эффективного распределения недоиспользуемых активов.
• Значительное сокращение транзакционных издержек, чему способствуют цифровые платформы.
• Развитие сообществ, ориентированных на пользователей, и создание надежных систем репутации.
• Повышение доступности и адаптивности услуг для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей.

Все эти элементы в совокупности способствуют преобразующему потенциалу моделей, основанных на подписке, в рамках современной бизнес-экосистемы.

Модель подписки дает огромное преимущество в персонализации предложений на основе данных о потреблении, позволяя компаниям лучше понимать, чего хотят их клиенты и в каких продуктах и услугах они нуждаются. Это также обеспечивает гибкость в плане ценообразования, позволяя компаниям охватывать различные потребительские сферы для максимизации доходов. Развитие цифровых бизнес-моделей, и, в частности, бизнес-модели подписки, коренным образом меняет традиционные представления о структуре активов компании и источниках создания стоимости. Нематериальные активы, такие как данные, алгоритмы, платформы и экосистемы, все чаще становятся основой успеха в конкурентной борьбе. Это, с одной стороны, усложняет корпоративное управление, а с другой - требует новых способов оценки нематериальных активов и управления ими, пересмотра инвестиционных приоритетов в области накопления цифровых компетенций и технологий и корректировки систем финансовой отчетности для более четкого отражения этой ценности. В цифровом мире требуется быстрое принятие решений, поскольку он может быть очень динамичным. В связи с этим корпоративное управление устанавливает гибкие методологии на самых высоких уровнях организации, включая совет директоров и высшее руководство; быстрое тестирование новых идей для масштабирования; и культуру, которая способствует инновациям и разумным рискам [12].

В эпоху цифровой бизнес-модели данные становятся все более важным активом. Таким образом, информационные технологии ставят новые задачи в области управления данными и их защиты. Для решения этих задач компаниям необходимо разработать стратегии комплексного управления данными, обеспечить соблюдение нормативных требований в отношении защиты персональных данных, создать эффективные системы кибербезопасности и управления рисками, а также повысить корпоративную культуру ответственного обращения с данными. Во-вторых, цифровизация предъявляет новые требования к компетенциям членов советов директоров: предполагается, что они должны иметь базовое представление о цифровых технологиях, понимать их влияние на бизнес, понимать принципы цифровых бизнес-моделей и уметь оценивать риски и возможности, связанные с цифровизацией. Кроме того, необходимо, чтобы они были способны работать с данными и аналитикой в больших масштабах. Это навыки, необходимые для надлежащего управления компанией в условиях цифровой экономики.

Успешная адаптация к корпоративному управлению в условиях цифровой трансформации бизнеса включает в себя комплексный подход к различным вопросам, связанным с деятельностью совета директоров и самой компании. Основное внимание в работе совета директоров уделяется внедрению гибких методов: более частым, но более коротким заседаниям, цифровым инструментам взаимодействия и обмена информацией, а также созданию системы для принятия важных решений в быстром темпе. Кроме того, стратегия должна со временем пересматриваться и корректироваться таким образом, чтобы изменения на рынке не заставляли компанию быть жесткой, а гибкой и адаптируемой.

Еще одно направление, это развитие цифровых навыков в совете директоров - важнейшее направление деятельности. Этого можно достичь путем проведения регулярных тренингов по цифровым технологиям и бизнес-моделям, взаимодействия с внешними экспертами для получения консультаций по сложным технологическим вопросам, а также включения в состав совета директоров специалистов с практическим опытом работы в цифровых компаниях. Это будет стимулировать членов совета стараться глубже изучать цифровые тренды и технологии путем личного исследования.

Создание специализированного комитета по цифровой трансформации при совете директоров поможет управлять процессом внедрения цифровых технологий. Компания должна установить четкие цели и ключевые показатели эффективности для этого комитета, обеспечить его регулярную отчетность перед советом директоров и наделить его всеми необходимыми полномочиями для принятия решений по важнейшим вопросам, связанным с цифровизацией. Важно переоценить некоторые новые метрики, отражающие специфику цифровой бизнес-модели: Lifetime Value, Customer Acquisition Cost и Churn Rate. Использование предиктивной аналитики для прогнозирования будущей эффективности бизнес-моделей, разработка системы оценки стоимости нематериальных активов и данных, а также система мониторинга KPI в режиме реального времени позволят правильно оценить результаты цифровой трансформации.

Адаптация системы управления рисками к цифровым реалиям включает в себя включение оценки цифровых рисков в рамки общей системы управления рисками, разработку плана обеспечения непрерывности бизнеса с учетом цифровых угроз, внедрение систем мониторинга и раннего предупреждения киберугроз; стресс-тесты и симуляции кибератак призваны оценить готовность компании.

Таким образом, комплексная адаптация корпоративного управления, охватывающая все эти вопросы, позволит компаниям эффективно управлять процессами цифровой трансформации и выигрывать в цифровой экономике. Сравнительный анализ основных характеристик традиционной и цифровой бизнес-моделей наглядно демонстрирует заметные различия между ними и, в свете этого, то, как цифровая трансформация требует радикальных изменений в подходе к корпоративному управлению (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ характеристик традиционных и цифровых бизнес-моделей

Источник: составлено автором по [13].

Анализ представленных данных позволяет сделать вывод о том, что цифровые бизнес-модели обладают рядом существенных преимуществ по сравнению с традиционными моделями. Они характеризуются высокой масштабируемостью, низкими предельными издержками и способностью быстро адаптироваться к изменениям рынка. Ключевым активом в цифровых моделях становятся данные и технологии, а конкурентное преимущество формируется за счет сетевых эффектов. Это требует от компаний пересмотра подходов к управлению активами, инновациями и взаимодействию с клиентами. Организационная структура в цифровых моделях становится более плоской и сетевой, что способствует более быстрому принятию решений и развитию инноваций. Все эти факторы подчеркивают необходимость адаптации систем корпоративного управления к новым реалиям цифровой экономики.

Выводы

Проведенное исследование позволяет сделать ряд важных выводов относительно адаптации корпоративного управления к новым бизнес-моделям, возникающим в результате цифровизации. Прежде всего, следует отметить, что цифровая трансформация приводит к появлению принципиально новых бизнес-моделей, таких как платформенные, экосистемные, модели совместного потребления и подписки. Эти инновационные модели отличаются высокой масштабируемостью, низкими предельными издержками и значительным потенциалом роста, что кардинально меняет ландшафт современного бизнеса.

Однако появление новых цифровых бизнес-моделей создает существенные вызовы для традиционных систем корпоративного управления. Одним из ключевых аспектов этих изменений является трансформация структуры активов и источников создания стоимости, где нематериальные активы и данные играют все более важную роль. Это требует пересмотра подходов к оценке и управлению корпоративными ресурсами.

Кроме того, цифровая среда характеризуется высокой динамикой изменений, что обуславливает необходимость повышения скорости принятия решений и обеспечения гибкости в управлении компанией. Традиционные иерархические структуры и процессы принятия решений часто оказываются неэффективными в таких условиях.

Важно также отметить возрастающую роль управления данными и обеспечения кибербезопасности в цифровую эпоху. Данные становятся ключевым активом компаний, а их защита - критически важной задачей для обеспечения устойчивости бизнеса.

Наконец, цифровая трансформация предъявляет новые требования к компетенциям членов совета директоров в области цифровых технологий и бизнес-моделей. Понимание технологических трендов и их влияния на бизнес становится необходимым условием эффективного корпоративного управления. Для успешной адаптации к цифровым реалиям системы корпоративного управления требуют существенной трансформации. В этом контексте ключевым направлением является внедрение agile-подходов в работу совета директоров, что позволит повысить скорость и гибкость принятия решений. Параллельно необходимо уделять внимание формированию цифровых компетенций у членов совета директоров через обучение и привлечение экспертов. Важным аспектом адаптации является разработка новых метрик оценки эффективности бизнес-модели, учитывающих специфику цифровых моделей. Традиционные финансовые показатели часто не отражают в полной мере ценность и потенциал цифровых бизнесов, что требует внедрения новых подходов к оценке эффективности.

Наконец, в условиях цифровой экономики особую важность приобретает совершенствование систем управления рисками с учетом новых цифровых угроз. Это включает в себя как технические аспекты кибербезопасности, так и стратегические риски, связанные с цифровой трансформацией бизнеса. Таким образом, адаптация корпоративного управления к новым цифровым бизнес-моделям представляет собой комплексную задачу, требующую системных изменений на всех уровнях организации. Успешное решение этой задачи является ключевым фактором конкурентоспособности компаний в цифровую эпоху.

Список литературы

1. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2020. 288 с.
2. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. М.: Поколение, 2008. 352 с.
3. Teece D.J. Business models and dynamic capabilities // Long Range Planning. 2018. Vol. 51, № 1. P. 40-49.
4. Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudary S.P. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Company, 2016. 352 p.
5. Weill P., Woerner S.L. What's Your Digital Business Model?: Six Questions to Help You Build the Next-Generation Enterprise. Boston: Harvard Business Review Press, 2018. 256 p.
6. Fenwick M., Vermeulen E.P.M. Technology and Corporate Governance: Blockchain, Crypto, and Artificial Intelligence // Texas Journal of Business Law. 2019. Vol. 48. P. 1-22.
7. Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudary S.P. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. W. W. Norton & Company, 2022.
8. Bughin J., Catlin T., Hirt M., Willmott P. Why digital strategies fail // McKinsey Quarterly [Электронный ресурс]. 2023. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/why-digital-strategies-fail (дата обращения: 03.08.2024).
9. Lyman M., Ref R., Wright O. Corner Stone of Future Growth: Ecosystems. Accenture. Dublin: Accenture, 2018. 16 p.
10. Кирилюс А.Г., Горбунова В.Б. МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА // Вестник молодежной науки. 2022. №1 (33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-i-instrumenty-tsifrovoy-transformatsii-biznesa (дата обращения: 03.08.2024).
11. Акаткин Ю.М., Карпов О.Э., Конявский В.А., Ясиновская Е.Д. Цифровая экономика: концептуальная архитектура экосистемы цифровой отрасли // Бизнес-информатика. 2017. №4 (42). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-ekonomika-kontseptualnaya-arhitektura-ekosistemy-tsifrovoy-otrasli (дата обращения: 01.08.2024).
12. Олифиров А. В., Маковейчук К. А., Петренко С. А. Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровой экономики // International Journal of Open Information Technologies. 2019. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-biznes-modeley-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 06.08.2024).
13. Цифровая экономика: 2023: краткий статистический сборник / Г. И. Абдрахманова, Ц75 С. А. Васильковский, К. О. Вишневский и др.; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: НИУ ВШЭ, 2023. – 120 с. – 300 экз. – ISBN 978-5-7598-2744-3