Оптимизация бизнес-процессов в строительной компании на примере ООО «ШАДИ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ООО «ШАДИ» 3.1. Мероприятия по улучшению основных бизнес-процессов компании ООО «ШАДИ» 3.2. План внедрения и управления рисками при реализации и оптимизации бизнес-процессов 3.3. Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях динамичного развития рынка и усиления конкуренции успешность и эффективность деятельности строительных компаний во многом зависит от оптимальной организации их бизнес-процессов. Четкое выстраивание и регламентация процессов, внедрение современных управленческих технологий и инструментов их оптимизации позволяет строительным предприятиям повышать качество работ, сокращать сроки и издержки, тем самым обеспечивая себе устойчивые конкурентные преимущества на рынке.

ООО «ШАДИ», являясь динамично развивающейся строительной компанией, уделяет большое внимание совершенствованию своей операционной деятельности и повышению эффективности бизнес-процессов. Руководство компании понимает, что в условиях ужесточения конкуренции и повышения требований заказчиков успех и финансовая устойчивость предприятия напрямую зависят от способности оперативно перестраивать свои процессы под меняющиеся реалии рынка, находить и устранять проблемные зоны, оптимизировать ключевые бизнес-процессы. Поэтому тема оптимизации бизнес-процессов является крайне актуальной для ООО «ШАДИ».

Актуальность темы исследования обусловлена рядом факторов. Во-первых, строительный рынок характеризуется высокой конкуренцией, что требует от компаний постоянного совершенствования своих бизнес-процессов для сохранения и укрепления рыночных позиций. Во-вторых, наблюдается повышение требований заказчиков к срокам выполнения работ, качеству строительства и стоимости услуг, что также диктует необходимость оптимизации процессов для обеспечения соответствия ожиданиям клиентов. В-третьих, появление новых технологий и современных инструментов управления открывает возможности для существенного повышения эффективности деятельности строительных предприятий за счет их внедрения и использования. Наконец, для ООО «ШАДИ» оптимизация бизнес-процессов является критически важной задачей с точки зрения повышения рентабельности и конкурентоспособности компании на рынке. Таким образом, совокупность этих факторов обусловливает высокую актуальность и практическую значимость исследования вопросов совершенствования бизнес-процессов в строительной организации.

Степень разработанности темы исследования. Вопросы совершенствования управления и оптимизации бизнес-процессов на предприятиях, в том числе в строительной отрасли, рассматриваются в трудах многих зарубежных и отечественных ученых. Среди зарубежных авторов стоит отметить работы М. Хаммера и Д. Чампи, М. Портера, Х. Биннера, Т. Давенпорта и Дж. Шорта. В отечественной науке данной проблематике посвящены исследования О.Г. Вандиной, Е.Г. Ойхмана и Э.М. Попова, Е.З. Зиндера, В.В. Репина, В.Г. Елиферова, Г.Н. Калянова. Большинство исследователей сходятся во мнении о высокой значимости оптимизации бизнес-процессов для повышения эффективности и конкурентоспособности компаний. При этом многие вопросы совершенствования бизнес-процессов в строительной отрасли с учетом ее специфики остаются недостаточно разработанными.

Объектом исследования является бизнес-процессы в строительной компании ООО «ШАДИ».

Предметом исследования выступают инструменты оптимизации бизнес-процессов.

Цель работы – теоретическое обоснование и разработка комплекса мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО «ШАДИ» для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• исследовать теоретические основы оптимизации бизнес-процессов в строительной отрасли;
• определить роль оптимизации бизнес-процессов в повышении конкурентоспособности строительных компаний;
• проанализировать текущее состояние бизнес-процессов ООО «ШАДИ»;
• дать общую характеристику деятельности ООО «ШАДИ» и ее бизнес-процессов;
• провести диагностику проблемных зон в операционной деятельности компании;
• осуществить сравнительный анализ бизнес-процессов ООО «ШАДИ» с лучшими практиками в отрасли;
• разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процессов ООО «ШАДИ»;
• предложить мероприятия по улучшению основных бизнес-процессов компании;
• оценить экономическую эффективность разработанных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов;

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнес-процессами, реинжиниринга, анализа и оптимизации деятельности предприятий. В работе применялись методы системного, структурно-функционального, сравнительного анализа, графического моделирования бизнес-процессов, экономико-статистические методы.

Практическая значимость состоит в возможности применения разработанных предложений по совершенствованию бизнес-процессов в деятельности ООО «ШАДИ» и других строительных компаний для повышения эффективности их работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе рассмотрены теоретические основы оптимизации бизнес-процессов в строительстве. Во второй главе проведен анализ текущего состояния бизнес-процессов ООО «ШАДИ». В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов компании и оценена их эффективность.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ1.1. Понятие и классификация бизнес-процессов в строительной отрасли

Понятие бизнес-процессов является одним из ключевых в современной теории и практике менеджмента. Однако до сих пор в научной литературе не сложилось единого общепринятого определения данного термина. Разные авторы трактуют сущность бизнес-процессов по-своему, акцентируя внимание на различных аспектах этого многогранного явления.

Основоположниками процессного подхода в управлении организациями считаются М. Хаммер и Д. Чампи. В своей знаменитой книге "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе" они определяют бизнес-процесс как "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя"^[1]. Таким образом, Хаммер и Чампи делают акцент на целевой характер бизнес-процесса, его ориентацию на создание ценности для клиента.

М. Портер, автор концепции цепочки ценности, рассматривает бизнес-процессы в более широком контексте - как "сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара"^[2]. То есть в трактовке Портера ключевым признаком бизнес-процесса является его способность увеличивать ценность продукта для потребителя по мере продвижения по цепочке создания стоимости.

В.Г. Елиферов предлагает более развернутое определение: "Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей"^[3]. В данной дефиниции подчеркивается производственный характер бизнес-процесса как последовательности операций по преобразованию входов в выходы.

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов трактуют бизнес-процесс как "множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству"^[4]. В отличие от ряда других определений, авторы указывают на множественный характер входов процесса и дополняют перечень требований к его конечному продукту такими параметрами как цена, долговечность и уровень сервиса.

По мнению Е.З. Зиндера, бизнес-процесс представляет собой "логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга"^[5]. В этой дефиниции примечательно указание на измеримость и предсказуемость результата процесса, что является важным условием для эффективного управления.

Анализ и обобщение рассмотренных определений позволяет выделить ряд сущностных характеристик бизнес-процессов:

• Наличие четко специфицированных "входов" (ресурсов, сырья, информации) и "выходов" (продуктов, услуг, данных).
• Последовательный и целенаправленный характер действий по преобразованию входов в выходы.
• Ориентация на создание ценности (полезности) для внешнего или внутреннего клиента.
• Определенность и воспроизводимость процедур и методов выполнения.
• Возможность декомпозиции на более мелкие этапы, операции.
• Измеримость параметров процесса и результатов.
• Встроенность в общую структуру процессов организации.

Так, обобщая различные трактовки, можно определить бизнес-процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных действий, которая посредством многократного использования ресурсов преобразует некоторый объект (материальный или информационный) в соответствующий заданным требованиям конечный продукт, представляющий ценность для потребителя.

Бизнес-процессы составляют операционную основу деятельности любой организации, в том числе строительной компании. Однако строительная отрасль имеет ряд специфических особенностей, которые накладывают отпечаток на состав, структуру и характер протекания бизнес-процессов. К числу таких особенностей относятся^[6]:

• Уникальность конечной продукции, ее привязка к конкретному месту.
• Длительность производственно-коммерческого цикла.
• Значительное влияние природно-климатических и территориальных условий.
• Многообразие хозяйственных связей и большое количество участников.
• Разнородный характер работ и ресурсов.
• Динамичность технологических процессов, их сильная зависимость от времени.

В связи со спецификой строительного производства состав бизнес-процессов строительной организации имеет определенные отличия от типового набора процессов промышленного предприятия. В обобщенном виде классификацию бизнес-процессов строительной организации можно представить следующим образом (прил. 1).

Важнейшей особенностью основных бизнес-процессов в строительстве является необходимость координации действий множества участников - инвесторов, заказчиков, генподрядчиков, субподрядчиков, проектировщиков, поставщиков и др. Сложный состав участников обусловливает разветвленность кооперационных связей, повышенные требования к согласованности действий, четкой регламентации зон ответственности и полномочий. Этим во многом объясняется проектный характер управления строительством, при котором планирование, организация и контроль строительного производства осуществляются преимущественно по объектному принципу в рамках конкретных инвестиционно-строительных проектов.

Ключевыми параметрами основных бизнес-процессов, определяющими результативность и конкурентоспособность строительной организации, являются качество и безопасность строительной продукции, соблюдение установленных сроков и бюджетов строительства, обеспечение требуемых эксплуатационных свойств построенных объектов. Улучшение значений этих показателей является главной задачей оптимизации основных бизнес-процессов строительной компании.

Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют непосредственного отношения к производству строительной продукции, но создают необходимые условия для нормального функционирования основных процессов посредством предоставления им различных ресурсов - материально-технических, финансово-экономических, кадровых, информационных и др. В строительной организации в состав обеспечивающих входят процессы материально-технического снабжения, подбора персонала, ремонтно-эксплуатационного обслуживания техники, транспортной логистики, бухгалтерского и налогового учета, финансового планирования, делопроизводства, IT-обеспечения и т.д.

Спецификой обеспечивающих бизнес-процессов в строительстве является их масштабность, технологическая и организационная сложность ввиду большого числа и разнообразия необходимых материальных ресурсов, значительной географической рассредоточенности объектов строительства, мобильного характера рабочих мест. Это требует четкой координации деятельности различных функциональных подразделений строительной компании (плановых, снабженческих, кадровых, бухгалтерских служб), применения современных логистических и информационных систем, обеспечивающих своевременное и комплектное обеспечение строительных площадок необходимыми ресурсами.

Процессы управления пронизывают всю систему бизнес-процессов строительной организации и обеспечивают ее целенаправленное функционирование. Они реализуют основные функции менеджмента - планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль в рамках управления как строительным производством, так и предприятием в целом. Управленческие процессы представлены на всех иерархических уровнях управления: стратегическом (разработка стратегии развития компании, формирование портфеля заказов, определение политики в области качества и др.), тактическом (годовое и квартальное планирование, бюджетирование, ценообразование и др.) и оперативном (недельно-суточное планирование, диспетчеризация, оперативный учет и контроль и др.).

Особенности процессов управления строительной компанией заключаются в сочетании базовых принципов функционального и проектного менеджмента. Строительные проекты выступают в качестве основных объектов управления, в рамках которых происходит интеграция и координация всех видов ресурсов и деятельности функциональных подразделений. В то же время ряд процессов (управление персоналом, управление финансами, общее администрирование) реализуются на непроектной основе и носят сквозной характер, обеспечивая интеграцию и единство системы управления организацией^[7].

Процессы развития направлены на адаптацию строительной компании к изменениям внешней среды и наращивание ее конкурентного потенциала. Они включают в себя внедрение организационных, технологических и продуктовых инноваций, развитие компетенций и корпоративной культуры, выход на новые рынки, диверсификацию деятельности и т.д. Процессы развития носят, как правило, стратегический характер, отличаются повышенным риском и более сложным механизмом реализации по сравнению с текущими производственными и обеспечивающими процессами^[8].

Специфика инновационно-инвестиционных процессов в строительстве связана с длительным циклом капиталовложений, высоким уровнем капиталоемкости и риска строительных инноваций, необходимостью тесного взаимодействия с внешними источниками инноваций (научными и проектными организациями, вузами, инновационными компаниями)^[9]. Это требует формирования в структуре строительного предприятия специализированных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью (служб R&D, проектно-конструкторских бюро, внедренческих центров), обеспечения их необходимыми инвестиционными ресурсами, эффективной интеграции инновационных процессов с текущей производственной деятельностью.

Важнейшей задачей управления процессами развития является обеспечение их сбалансированности и согласованности с общей стратегией строительной организации. Перекос в сторону чрезмерных инвестиций в инновационные процессы может привести к ослаблению рыночных позиций компании в краткосрочном плане из-за недостатка ресурсов для осуществления текущей деятельности. И наоборот, недостаточные вложения в процессы развития в угоду решению оперативных задач могут поставить под угрозу конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Следует отметить, что в реальной практике процессы разных видов тесно переплетаются и интегрируются в ходе осуществления строительных проектов. Для повышения эффективности управления бизнес-процессами строительной организации необходимо обеспечивать целостность и устойчивость их системы, добиваться согласованного улучшения процессов всех видов. При этом особое внимание должно уделяться совершенствованию ключевых бизнес-процессов, которые оказывают решающее влияние на конечные результаты и конкурентоспособность строительного предприятия. К ним, безусловно, относятся основные процессы строительного производства, а также обеспечивающие процессы, непосредственно влияющие на качество, сроки и стоимость строительной продукции (снабженческая, транспортная логистика). Не менее важное значение имеет повышение эффективности управленческих процессов, особенно в части стратегического целеполагания, планирования и контроля хода реализации строительных проектов. В современных условиях ключевым фактором долгосрочной конкурентоспособности строительной организации становится инновационная активность, поэтому развитие и оптимизация процессов создания и внедрения новшеств должны стать неотъемлемой частью процессного управления.

Итак, системная классификация и учет специфических особенностей различных видов бизнес-процессов строительного предприятия являются необходимыми условиями эффективного управления ими. Это позволяет точнее определять состав и границы процессов, идентифицировать их ключевые параметры и факторы, находить адекватные методы их анализа и совершенствования. Процессно-ориентированное управление, основанное на выделении, описании и регламентации бизнес-процессов, обеспечивает необходимую гибкость и адаптивность компании в динамичной рыночной среде, создает предпосылки для системной оптимизации ее деятельности. Специфика строительной отрасли обусловливает особенности состава и структуры системы бизнес-процессов строительной компании, приоритетную роль в которой играют процессы строительного производства. В то же время эффективное функционирование строительной организации невозможно без должной организации обеспечивающих, управленческих процессов и процессов развития.

1.2. Теоретические подходы и методы оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами является одной из ключевых задач современного менеджмента, от эффективности решения которой во многом зависит конкурентоспособность и устойчивость развития организаций. Для ее решения необходим научно-обоснованный инструментарий описания, анализа и совершенствования бизнес-процессов, позволяющий учитывать их сложность, вариативность и динамизм.

В теории и практике управления сформировался широкий спектр методов оптимизации бизнес-процессов, которые можно классифицировать по различным основаниям. По степени радикальности изменений выделяют два основных подхода: революционный (реинжиниринг бизнес-процессов) и эволюционный (непрерывное совершенствование процессов). По масштабу применения методы оптимизации подразделяются на базовые, доступные для внедрения в большинстве организаций без значительных затрат, и продвинутые, требующие существенных инвестиций и специальных компетенций персонала (Приложение 2).

Рассмотрим более подробно наиболее эффективные методы оптимизации бизнес-процессов в строительной отрасли. Устранение излишних этапов и дублирования является одним из наиболее очевидных и доступных методов оптимизации. В строительных организациях часто наблюдается избыточное количество согласований, проверок и утверждений документов, что существенно увеличивает длительность процессов без значимого влияния на их результативность. Например, в ПАО "ПИК" применение данного метода позволило сократить сроки согласования изменений в проектной документации с 14 до 5 дней за счет исключения промежуточных этапов и перехода к параллельному согласованию^[10].

Параллельное выполнение операций особенно актуально для строительной отрасли в связи с длительным производственным циклом. По данным исследования НИУ ВШЭ, реорганизация линейного процесса в параллельный может сократить продолжительность инвестиционно-строительного проекта на 20-30% без дополнительных затрат^[11]. Строительные компании активно применяют данный метод, например, совмещая проектирование и получение исходно-разрешительной документации, а также организуя параллельное выполнение смежных работ на разных участках объекта.

Сокращение входов/выходов процесса направлено на минимизацию ресурсов, необходимых для выполнения процесса, и упрощение его результатов. В строительстве этот метод реализуется через стандартизацию и унификацию применяемых материалов и конструкций, типизацию проектных решений, оптимизацию числа поставщиков. Так, компания "ЛСР" за счет унификации проектных решений и сокращения номенклатуры используемых материалов добилась снижения себестоимости строительства на 8-12% и упрощения логистических процессов.

Метод 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) первоначально был разработан для организации производственных площадок, но показал высокую эффективность и в строительстве. Его внедрение на строительных площадках "Мостотреста" позволило на 15% повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск инструментов и материалов, уменьшения травматизма и улучшения условий труда. Ключевым преимуществом метода является сравнительно быстрая отдача при минимальных инвестициях, однако его эффективность существенно зависит от дисциплины персонала и требует постоянного контроля.

Стандартизация процессов предполагает разработку и внедрение единых правил выполнения повторяющихся операций, что особенно важно в строительстве с его многочисленными технологическими процессами. В ГК "Эталон" стандартизация процессов входного контроля материалов и приемки выполненных работ позволила сократить количество дефектов на 27% и минимизировать объем переделок. Основным вызовом при внедрении стандартов является необходимость их регулярной актуализации и преодоление формального отношения к выполнению.

Продвинутые методы оптимизации бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) представляет собой радикальное переосмысление и перепроектирование процессов для достижения существенных улучшений ключевых показателей эффективности. В отличие от эволюционных методов, реинжиниринг предполагает не улучшение существующих процессов, а создание принципиально новых. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения драматических улучшений в критических показателях эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость".

В строительной отрасли реинжиниринг применяется для кардинальной перестройки системы управления проектами, трансформации организационной структуры, внедрения интегрированных систем управления ресурсами предприятия. Например, компания "Главстрой" в результате реинжиниринга процессов управления проектами добилась сокращения сроков строительства на 30% и снижения себестоимости на 20% за счет внедрения матричной структуры управления и переориентации процессов на результат. Однако следует отметить, что реинжиниринг связан с высоким риском, требует значительных инвестиций и часто встречает сопротивление персонала.

Lean Construction (бережливое строительство) – это адаптация принципов производственной системы Toyota к строительной отрасли. Ключевыми принципами бережливого строительства являются^[12]:

• выявление и устранение потерь (муда);
• создание непрерывного потока ценности;
• внедрение системы "вытягивания";
• постоянное совершенствование (кайдзен);
• ориентация на долгосрочную перспективу.

Внедрение Lean Construction в компании "Мортон" привело к сокращению сроков строительства на 15%, снижению затрат на 12% и повышению качества за счет уменьшения числа дефектов на 35%. Основными инструментами метода в строительстве являются картирование потока создания ценности, система "точно в срок", система 5S, визуальный менеджмент, стандартизированная работа. Основной сложностью внедрения бережливого строительства является необходимость изменения корпоративной культуры и мышления сотрудников.

Six Sigma (Шесть сигм) – методология улучшения процессов, основанная на статистическом управлении процессами и устранении вариабельности. В основе методологии лежит цикл DMAIC (Define – определение, Measure – измерение, Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль). Метод "Шесть сигм" ориентирован на достижение не более 3,4 дефектов на миллион операций, что соответствует уровню качества 99,9997%^[13].

В строительной отрасли данная методология применяется для повышения качества бетонных и монтажных работ, оптимизации процессов закупок и логистики, сокращения отклонений от проектных решений. Компания "ЮИТ" использовала методологию Six Sigma для оптимизации процесса отделочных работ, что позволило сократить количество дефектов на 70% и уменьшить объем переделок на 45%. Основным барьером для внедрения методологии является необходимость значительных инвестиций в обучение персонала и создание инфраструктуры для сбора и анализа данных.

SCRUM – гибкая методология управления проектами, основанная на итеративных циклах, называемых спринтами. Изначально разработанная для IT-проектов, данная методология находит применение и в строительной отрасли, особенно на этапе проектирования и при организации взаимодействия между заказчиком и исполнителями. SCRUM характеризуется разбиением проекта на короткие итерации, ежедневными встречами команды, регулярной демонстрацией результатов заказчику и постоянной корректировкой планов.

Строительное бюро "ЗАХА" применило методологию SCRUM при проектировании комплекса многофункциональных зданий, что позволило сократить срок проектирования на 30% и повысить удовлетворенность заказчика за счет более оперативного реагирования на изменения требований^[14]. Основным недостатком метода является необходимость высокой самоорганизации команды и ограниченная применимость для работ с жесткими регламентами и нормативами.

Процессно-ориентированное управление затратами (Activity-Based Costing, ABC) позволяет более точно определить стоимость процессов и распределить накладные расходы на основе реального потребления ресурсов. В отличие от традиционных методов калькуляции, ABC учитывает затраты на выполнение конкретных видов деятельности и распределяет их на продукты или услуги пропорционально их потреблению.

В строительстве данный метод применяется для определения реальной себестоимости различных видов работ, оценки эффективности инвестиций в технологии и оборудование, обоснования ценовых предложений. Например, внедрение ABC-костинга в "Инстистрой" позволило выявить убыточные виды работ, оптимизировать структуру портфеля заказов и повысить рентабельность на 8%. Основной сложностью внедрения является необходимость сбора и обработки больших объемов детализированных данных о затратах.

BIM-технологии (Building Information Modeling) – это подход к проектированию, строительству и эксплуатации зданий, основанный на создании и использовании интеллектуальной 3D-модели объекта. BIM позволяет специалистам разных профилей работать с единой моделью, выявлять коллизии на ранних стадиях, автоматизировать формирование документации, моделировать процесс строительства и управлять объектом на всех этапах жизненного цикла^[15].

Внедрение BIM в ГК "ПИК" позволило сократить сроки проектирования на 20%, снизить стоимость строительства на 15% за счет минимизации ошибок и переделок и повысить точность планирования ресурсов. 4D-моделирование (интеграция 3D-модели с календарным графиком) дает возможность оптимизировать последовательность работ и минимизировать простои техники и персонала^[16]. Основные сложности внедрения BIM связаны с высокими начальными инвестициями, необходимостью обучения персонала и перестройки бизнес-процессов.

Process Mining (интеллектуальный анализ процессов) – это технология, позволяющая извлекать знания о процессах из логов информационных систем, выявлять реальные (а не декларируемые) процессы и анализировать их эффективность. Process Mining дает возможность обнаруживать "узкие места", отклонения от нормативных процессов, неоптимальные пути и скрытые закономерности^[17].

В строительной отрасли данная технология применяется для анализа процессов закупок и логистики, управления документооборотом, выполнения заявок и взаимодействия с заказчиками. Компания "Атомстройэкспорт" использовала Process Mining для оптимизации процесса закупок оборудования, что позволило сократить цикл закупки на 35% и снизить затраты на 8%^[18].

Основным вызовом при внедрении является необходимость высокого уровня цифровизации процессов и наличия развитых информационных систем. RPA (Robotic Process Automation) – технология автоматизации рутинных, повторяющихся процессов с помощью программных роботов. Роботы могут взаимодействовать с пользовательским интерфейсом приложений так же, как это делает человек, но быстрее, точнее и без перерывов^[19]. RPA особенно эффективна для автоматизации процессов, требующих обработки структурированных данных из нескольких систем.

В строительстве RPA используется для автоматизации сметных расчетов, формирования отчетности, обработки заявок на закупки, актов выполненных работ, счетов и платежных документов. Внедрение RPA в "Ренессанс Девелопмент" для автоматизации формирования отчетов о выполнении работ позволило сократить трудозатраты на 80% и исключить ошибки, связанные с человеческим фактором. Ключевыми преимуществами RPA являются быстрая окупаемость (обычно 6-12 месяцев) и возможность внедрения без изменения существующих систем. Основное ограничение метода – применимость только для структурированных, стабильных процессов с четкими правилами.

Важно отметить, что в современной практике оптимизации бизнес-процессов строительных организаций наиболее эффективным является комплексное применение различных методов и подходов. Например, сочетание Lean Construction и BIM-технологий создает синергетический эффект, позволяя не только визуализировать и моделировать оптимальные процессы, но и обеспечивать их практическую реализацию на основе принципов бережливого производства^[20].

Аналогично, интеграция Process Mining и Six Sigma дает возможность объективно выявлять проблемные области процессов и применять статистические методы для их совершенствования.

Выбор конкретных методов оптимизации бизнес-процессов должен осуществляться с учетом специфики строительной организации, уровня зрелости ее процессов, доступных ресурсов и стратегических целей. При этом мировая практика показывает, что наиболее устойчивый эффект достигается при создании в компании культуры непрерывного совершенствования, когда оптимизация процессов становится частью повседневной деятельности всех сотрудников.

В условиях цифровой трансформации строительной отрасли особую актуальность приобретают методы оптимизации, основанные на применении современных информационных технологий. Цифровизация открывает новые возможности для радикального повышения эффективности бизнес-процессов за счет автоматизации рутинных операций, интеграции данных, применения искусственного интеллекта и предиктивной аналитики^[21].

Однако технологические решения должны внедряться в контексте общей стратегии оптимизации процессов, иначе существует риск "оцифровки хаоса" – автоматизации неэффективных процессов без их предварительного совершенствования.

При проведении оптимизации бизнес-процессов в строительных организациях необходимо также учитывать отраслевую специфику, связанную с проектным характером работ, высокой степенью регламентации деятельности, значительным числом участников и сложностью координации их взаимодействия. Эти особенности требуют адаптации универсальных методов оптимизации к конкретным условиям строительной отрасли и разработки специализированных подходов, учитывающих ее уникальные характеристики.

Таким образом, современная теория и практика оптимизации бизнес-процессов предлагает строительным организациям широкий спектр методов и инструментов, позволяющих значительно повысить эффективность деятельности. При этом ключевыми факторами успеха являются системный подход к оптимизации, комплексное применение различных методов, учет отраслевой специфики и создание культуры непрерывного совершенствования.

1.3. Роль оптимизации бизнес-процессов в повышении конкурентоспособности строительных компаний

Одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности строительного предприятия является оптимизация бизнес-процессов, направленная на сокращение сроков выполнения работ, снижение издержек, повышение качества продукции и удовлетворенности заказчиков. Как отмечают О.В. Кожевина и М.А. Коргова, эффективность деятельности строительной организации во многом зависит от того, насколько рационально выстроены и насколько слаженно выполняются ее бизнес-процессы^[22]. Любые сбои, нестыковки, избыточные операции и потери времени в ходе осуществления процессов проектирования, строительства и управления неизбежно ведут к удорожанию работ, затягиванию сроков и ухудшению финансовых результатов компании. Напротив, четкая регламентация и синхронизация процессов, устранение "узких мест", непроизводительных затрат и простоев способствуют ускорению оборачиваемости капитала, снижению себестоимости СМР, росту прибыли и рентабельности.

Оптимизированные бизнес-процессы являются фундаментом для обеспечения основных конкурентных преимуществ строительного предприятия в части^[23]:

• Сокращения продолжительности инвестиционно-строительного цикла.
• Своевременного ввода объектов в эксплуатацию.
• Экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
• Обеспечения надлежащего качества и безопасности зданий и сооружений.
• Гибкого реагирования на запросы заказчиков и изменения рыночной конъюнктуры.

Достижение этих параметров возможно только на основе системной работы по выявлению, анализу и совершенствованию сквозных бизнес-процессов строительной компании.

Важнейшим направлением процессной оптимизации в строительстве является сокращение продолжительности проектирования и строительства объектов. Длительные сроки выполнения работ ведут к "омертвлению" капитала, росту незавершенного производства, увеличению накладных расходов и кредиторской задолженности подрядчика. Оптимизация процессов календарно-сетевого планирования, организационно-технологической подготовки, материально-технического обеспечения строительства позволяет значительно ускорить оборачиваемость вложенных средств и выход на проектную мощность. Например, внедрение технологий информационного моделирования (BIM) дает возможность еще на предпроектной стадии определять рациональную последовательность строительства объектов, моделировать производственный процесс с оптимизацией сроков работ^[24].

Не менее важную роль играет оптимизация процессов, связанных с формированием стоимости строительной продукции. Превышение фактических затрат над сметными снижает финансовую устойчивость и прибыльность подрядной организации, а в случае твердой цены договора может привести к убыточности проекта. Причинами удорожания строительства зачастую становятся нерациональное использование ресурсов, потери от брака и переделок, непроизводительные расходы. Такие процессы как разработка и экспертиза сметной документации, управление закупками, бюджетирование проекта, учет и контроль затрат должны быть настроены на обеспечение экономии и исключение необоснованных издержек. В частности, внедрение систем бережливого строительства (Lean Construction) и непрерывного улучшения качества на основе вовлечения персонала позволяет существенно сократить потери и оптимизировать стоимость строительного производства.

Ключевым фактором конкурентоспособности и рыночной успешности строительной компании является качество возводимых объектов. Предупреждение дефектов, брака и отступлений от проектных решений обеспечивается за счет совершенствования процессов проектирования, нормоконтроля проектной и рабочей документации, входного и операционного контроля качества, авторского и технического надзора. Внедрение принципов всеобщего управления качеством (TQM) и риск-ориентированного подхода позволяет предотвращать ошибки и несоответствия на ранних стадиях, снижать потери от внутреннего брака и внешних рекламаций^[25].

Важнейшим условием оптимизации бизнес-процессов строительной организации является их ориентация на более полное и своевременное удовлетворение требований заказчиков, гибкое реагирование на рыночный спрос. Процессы взаимодействия с застройщиками, проектировщиками и поставщиками, сопровождения и обслуживания объектов после ввода должны обеспечивать учет индивидуальных запросов потребителей, оперативное устранение замечаний, предоставление дополнительных услуг и сервисов. Повышение клиентоориентированности, основанное на эффективных коммуникациях, персонализации отношений и управлении лояльностью, становится ключевым направлением развития бизнеса строительных компаний^[26].

При оптимизации процессов строительной организации недостаточно ориентироваться только на критерий минимизации затрат. Не менее важны такие целевые ориентиры как обеспечение требуемых сроков, достижение установленных параметров качества и безопасности. В идеале все процессы должны быть настроены на создание добавленной ценности для потребителя строительной продукции^[27]. Для этого необходимо четко понимать и формализовать требования заказчиков к продукту на выходе каждого процесса, находить оптимальное соотношение между затратами на процесс и уровнем удовлетворенности клиента его результатами.

Например, оптимизация процессов проектирования, направленная исключительно на снижение стоимости и трудоемкости разработки проектной документации, может привести к ухудшению потребительских характеристик здания, росту стоимости строительства и эксплуатации. Необходимо искать баланс между стоимостными и качественными параметрами процессов, внедрять ценностно-ориентированные методы управления. При этом критерии и целевые показатели оптимизации процессов должны быть понятны всем сотрудникам компании, встроены в общую систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Высокая значимость оптимизации бизнес-процессов для конкурентоспособности строительных предприятий обусловлена отраслевой спецификой, связанной с уникальностью и капиталоемкостью строительной продукции, длительностью инвестиционного цикла, многообразием кооперационных связей, высокими рисками и неопределенностью. В этих условиях малейшие сбои в организации взаимодействия участников, согласовании и выполнении работ могут приводить к срыву сроков, удорожанию проектов, возникновению неустоек и убытков. С другой стороны, отлаженная система процессов дает строительной компании весомые преимущества, обеспечивая более высокую скорость оборота капитала, прибыльность, финансовую устойчивость по сравнению с конкурентами.

В пользу важности постоянной оптимизации процессов свидетельствуют и современные тенденции развития строительного рынка. Ужесточение конкуренции, возрастание требований заказчиков к срокам, стоимости и качеству строительства, повышение технологической сложности и многообразия объектов, цифровизация процессов проектирования и управления проектами - все это диктует необходимость перехода строительных компаний на принципы процессного управления. Как показывает опыт зарубежных и отечественных предприятий-лидеров, способность быстро перестраивать и совершенствовать бизнес-процессы в соответствии с меняющимися реалиями становится ключевым фактором адаптивности и устойчивости бизнеса.

По результатам проведенного компанией KPMG исследования, строительные организации, системно оптимизирующие процессы управления проектами, закупок, логистики, строительного контроля, в среднем имеют на 27% меньшую продолжительность инвестиционно-строительного цикла, на 15-20% ниже операционные расходы, на 35% выше производительность труда по сравнению с другими компаниями^[28]. При этом важно отметить, что совершенствование отдельных процессов не приводит к долгосрочным результатам - необходим комплексный подход, предполагающий системную перестройку всей бизнес-модели строительного предприятия на основе внедрения процессных технологий управления.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов является объективной необходимостью и ключевым фактором конкурентоспособности строительных компаний в современных условиях. Она позволяет повысить операционную эффективность, гибкость и клиентоориентированность бизнеса за счет минимизации потерь времени и ресурсов, устранения "узких мест", обеспечения соответствия продукции ожиданиям потребителей. При этом оптимизация должна носить системный характер, охватывать все основные, обеспечивающие и управленческие процессы, быть направленной на достижение стратегических целей развития компании. Ее нельзя сводить к простому сокращению издержек - необходимо находить баланс между затратами, сроками и качеством процессов, ориентируясь на создание ценности для конечного потребителя. Оптимизация процессов - это непрерывная деятельность, встроенная в общую систему управления строительной организацией, обеспечивающая ее адаптивность к изменениям внешней среды.

Выводы по главе 1

В первой главе были исследованы теоретические основы оптимизации бизнес-процессов в строительной отрасли. В результате проведенного анализа научной литературы и практического опыта компаний сформулирован ряд важных теоретических положений и выводов.

В ходе исследования установлено, что бизнес-процесс представляет собой устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных действий, преобразующую входные ресурсы в конечный продукт, представляющий ценность для потребителя. При этом ключевыми характеристиками бизнес-процессов являются наличие четких входов и выходов, последовательный характер действий, ориентация на создание ценности и измеримость параметров. Важно отметить, что строительная отрасль имеет существенную специфику, влияющую на организацию бизнес-процессов: уникальность продукции, длительность производственного цикла, зависимость от природно-климатических условий, многообразие хозяйственных связей, разнородность работ и ресурсов.

Анализ теоретических подходов к оптимизации бизнес-процессов показал эволюцию методов моделирования и оптимизации от простых блок-схем до комплексных программных средств (ARIS, BPMN, UML), поддерживающих многоаспектное описание и анализ процессов. В современных условиях ключевую роль в совершенствовании бизнес-процессов строительных организаций играют цифровые технологии. В частности, внедрение BIM-технологий позволяет сократить сроки проектирования на 20-50% и снизить стоимость проектов на 10-30%. Существенный вклад в оптимизацию процессов вносят технологии больших данных (Big Data), применяемые для предиктивной аналитики, искусственный интеллект для автоматизации процессов, а также виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) для визуализации и контроля.

Исследование роли оптимизации бизнес-процессов в повышении конкурентоспособности строительных компаний выявило, что оптимизированные процессы обеспечивают ключевые конкурентные преимущества: сокращение продолжительности инвестиционно-строительного цикла, своевременный ввод объектов в эксплуатацию, экономию ресурсов, повышение качества строительства и гибкое реагирование на запросы заказчиков. Компании, системно оптимизирующие свои процессы, демонстрируют значительно лучшие показатели эффективности: продолжительность строительного цикла у них на 27% меньше, операционные расходы на 15-20% ниже, а производительность труда на 35% выше по сравнению с компаниями, не уделяющими должного внимания оптимизации процессов.

При этом важно подчеркнуть, что оптимизация бизнес-процессов должна носить системный характер, охватывать все виды процессов (основные, обеспечивающие, управленческие), ориентироваться не только на сокращение издержек, но и на создание ценности для потребителя, а также быть интегрированной в общую систему управления строительной организацией. Только при соблюдении этих условий оптимизация процессов может стать действенным инструментом повышения эффективности и конкурентоспособности строительного предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ООО «ШАДИ»2.1. Характеристика деятельности ООО «ШАДИ» и её бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «ШАДИ» является субъектом малого предпринимательства, осуществляющим деятельность в строительной отрасли. Компания зарегистрирована 11 ноября 2014 г. и функционирует на рынке уже более 10 лет, что превышает среднеотраслевой показатель возраста предприятий в сфере строительства (8 лет). Данный факт свидетельствует об определенной устойчивости бизнес-модели компании и наличии сформированного опыта работы в строительной отрасли.

Следует отметить, что компания прошла трансформацию бизнес-модели. До 04.10.2022 г. организация осуществляла деятельность под наименованием ООО «ХЕЦ» с основным видом деятельности «Торговля розничная книгами в специализированных магазинах» (код ОКВЭД 47.61). После ребрендинга и смены направления деятельности основным видом экономической деятельности стало «Строительство жилых и нежилых зданий» (код ОКВЭД 41.20), что соответствует общероссийскому классификатору видов экономической деятельности. Дополнительными видами деятельности компании являются разработка строительных проектов (ОКВЭД 41.10) и разборка и снос зданий (ОКВЭД 43.11).

Организационная структура и система управления ООО «ШАДИ»

Организационно-правовая форма компании – общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом 10 тыс. руб., соответствующим минимальному размеру, установленному законодательством для данной формы бизнеса. Единственным учредителем и генеральным директором ООО «ШАДИ» с 3-4 октября 2022 г. является Шадиев Ислам Исаевич, владеющий 100% долей в уставном капитале. Это обстоятельство определяет особенности системы корпоративного управления, поскольку функции собственника и высшего менеджмента совмещены в одном лице, что типично для малых предприятий и семейного бизнеса.

Компания относится к категории микропредприятий в соответствии с критериями, установленными Федеральным законом от 24.07.2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Несмотря на значительные объемы выручки (245 млн руб. за 2024 г.), среднесписочная численность работников составляет всего 6 человек. Данное соотношение может свидетельствовать о широком применении подрядных и субподрядных схем при выполнении строительных работ, что является типичной практикой в строительной отрасли. Малочисленный штат собственных сотрудников предполагает их высокую квалификацию и сосредоточение на ключевых управленческих и инженерно-технических функциях.

В территориальном аспекте ООО «ШАДИ» имеет головной офис в г. Карабулак (Республика Ингушетия) и одно обособленное подразделение (филиал) в г. Назрань (Республика Ингушетия), что позволяет обеспечить присутствие компании в двух ключевых населенных пунктах региона. Данная структура соответствует региональному масштабу операционной деятельности предприятия.

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «ШАДИ»

Анализ финансовой отчетности ООО «ШАДИ» позволяет оценить динамику развития предприятия и его текущее финансовое положение. В таблице 2.1 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности компании за 2023-2024 гг.

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ШАДИ» за 2023-2024 гг.

Источник: составлено автором на основе бухгалтерской отчетности ООО «ШАДИ» за 2023-2024 гг.

Анализ данных свидетельствует о противоречивых тенденциях в финансово-экономическом положении предприятия. С одной стороны, наблюдается несущественное снижение выручки компании в 2024 г. по сравнению с 2023 г. на 7,4 млн руб. (2,9%), что может быть связано с общеэкономической ситуацией или изменением структуры строительных проектов. С другой стороны, благодаря опережающему снижению себестоимости продаж (на 3,4%) компании удалось увеличить валовую прибыль на 756 тыс. руб. (+6,0%) и чистую прибыль на 672 тыс. руб. (+7,0%). Это свидетельствует о повышении эффективности операционной деятельности и оптимизации затрат.

Особого внимания заслуживает значительный рост активов компании – на 98,8 млн руб. (+83,9%) за год, при этом собственный капитал увеличился на 10,3 млн руб. (+89,8%) исключительно за счет нераспределенной прибыли. Такая динамика свидетельствует о расширении масштабов деятельности предприятия и реинвестировании заработанной прибыли в развитие бизнеса. Однако коэффициент автономии остается на критически низком уровне (0,10), что указывает на высокую зависимость компании от заемных средств и кредиторской задолженности.

Следует отметить, что коэффициент текущей ликвидности также находится ниже нормативного значения (1,09 при рекомендуемом значении 1,5-2,0), что свидетельствует о потенциальных рисках неплатежеспособности. Это подтверждается наличием задолженности по налоговым платежам (2,27 млн руб. на 10.02.2025 г.) и исполнительных производств в отношении компании.

Для более детального анализа структуры активов и источников финансирования ООО «ШАДИ» рассмотрим структуру баланса предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Структура активов и пассивов ООО «ШАДИ» на 31.12.2024 г.

Источник: составлено автором на основе бухгалтерской отчетности ООО «ШАДИ» за 2024 г.

В структуре активов преобладают оборотные активы (98,0%), что типично для строительных организаций с проектным характером деятельности. Основную долю в активах занимает дебиторская задолженность (76,0% или 164,4 млн руб.), что может свидетельствовать о значительных объемах выполненных, но еще не оплаченных работ, либо о выданных авансах поставщикам и подрядчикам. Такая структура активов создает риски ликвидности, особенно учитывая крайне низкий уровень денежных средств (0,1% от валюты баланса).

В структуре пассивов доминирует кредиторская задолженность (89,9% или 194,7 млн руб.), что подтверждает выявленную ранее проблему низкой финансовой автономии. Компания в значительной степени финансирует свою деятельность за счет отсрочек платежей поставщикам, подрядчикам и бюджету. Это типичная ситуация для строительной отрасли, однако в случае ООО «ШАДИ» уровень зависимости от кредиторов является критически высоким. Собственный капитал (10,1% от валюты баланса) сформирован практически полностью за счет нераспределенной прибыли, что указывает на органическое развитие компании без привлечения внешних инвестиций в капитал.

В соответствии с основным видом деятельности ООО «ШАДИ» – строительство жилых и нежилых зданий – структура бизнес-процессов компании формируется в рамках проектной организации работ. Опираясь на теоретические положения, рассмотренные в первой главе настоящего исследования, можно выделить следующие группы бизнес-процессов в организации.

Основные бизнес-процессы ООО «ШАДИ» сосредоточены непосредственно на выполнении строительно-монтажных работ и включают:

• Процесс участия в тендерах и заключения договоров с заказчиками. Поскольку компания относится к субъектам малого предпринимательства, она может выступать как в качестве генерального подрядчика по небольшим объектам, так и в роли субподрядчика при реализации более крупных проектов. Данный процесс включает мониторинг рынка строительных заказов, подготовку конкурсной документации, формирование ценовых предложений и заключение контрактов.
• Процесс разработки проектной документации. ООО «ШАДИ» осуществляет дополнительный вид деятельности по разработке строительных проектов (ОКВЭД 41.10), что позволяет предположить наличие компетенций в области проектирования. Однако с учетом малочисленного штата сотрудников можно предположить, что большая часть проектно-сметной документации разрабатывается с привлечением специализированных проектных организаций на субподрядной основе или предоставляется заказчиком.
• Процесс закупки строительных материалов и оборудования. Значительная доля запасов в структуре активов (21,9% или 47,4 млн руб.) свидетельствует о поддержании определенного уровня материальных ресурсов для обеспечения непрерывности строительного процесса. Учитывая региональную специфику деятельности компании (Республика Ингушетия), данный процесс может включать как работу с местными поставщиками, так и организацию поставок из других регионов России.
• Процесс организации и выполнения строительно-монтажных работ. Основное производственное направление деятельности ООО «ШАДИ» связано с возведением зданий и сооружений. При этом с учетом малочисленности собственного персонала компания, вероятно, привлекает значительное количество субподрядных организаций для выполнения отдельных видов работ. Косвенным подтверждением этого является высокий уровень кредиторской задолженности.
• Процесс контроля качества и приемки-сдачи выполненных работ. Данный процесс критически важен для обеспечения соответствия результатов строительства требованиям нормативно-технической документации и ожиданиям заказчиков. От его эффективности зависит своевременность оплаты выполненных работ, что особенно актуально с учетом высокой доли дебиторской задолженности в активах компании.

Обеспечивающие бизнес-процессы в ООО «ШАДИ» включают:

• Финансово-экономические процессы, связанные с бюджетированием проектов, учетом и контролем затрат, управлением денежными потоками. Согласно отчету о движении денежных средств за 2024 г., компания имела отрицательное сальдо денежных потоков от текущих операций (-4,5 млн руб.), что указывает на проблемы в управлении оборотным капиталом и ликвидностью.
• Процессы материально-технического обеспечения строительства, включающие логистику, транспортное обслуживание, складское хозяйство. Наличие запасов на сумму 47,4 млн руб. требует эффективной организации их хранения и распределения по строительным объектам.
• Процессы кадрового обеспечения, включая подбор, мотивацию и развитие персонала. Малочисленность штата (6 человек) при значительных объемах деятельности предполагает высокие требования к квалификации сотрудников и необходимость эффективного управления человеческими ресурсами. При этом затраты на оплату труда в 2024 г. составили всего 4,3 млн руб., что соответствует средней заработной плате около 60 тыс. руб. в месяц на одного сотрудника.
• Процессы информационного обеспечения, включая документооборот и IT-инфраструктуру. Для строительной организации критически важно наличие эффективной системы управления проектной документацией, технических архивов, систем календарно-сетевого планирования.

Управленческие бизнес-процессы в ООО «ШАДИ» характеризуются высокой централизацией принятия решений. Учитывая, что генеральный директор является единственным учредителем компании, можно предположить отсутствие сложных корпоративных процедур согласования и утверждения решений. Основные управленческие процессы включают:

• Стратегическое планирование и управление, определение приоритетных направлений развития. Смена основного вида деятельности компании в 2022 г. (с торговли на строительство) свидетельствует о стратегической переориентации бизнеса.
• Оперативное управление строительными проектами, включая планирование, организацию, координацию и контроль работ. Учитывая проектный характер строительной деятельности, данный процесс является ключевым для обеспечения эффективности основной деятельности.
• Управление финансами, включая планирование и контроль денежных потоков, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Наличие задолженности по налоговым платежам (2,27 млн руб.) указывает на определенные проблемы в данном процессе.
• Управление качеством и рисками строительства. От эффективности данного процесса зависит соответствие результатов строительства нормативным требованиям и условиям договоров, а также минимизация рисков переделок, штрафов и неустоек.

Процессы развития в ООО «ШАДИ» можно охарактеризовать как находящиеся на начальной стадии формирования. Об этом свидетельствует незначительная доля основных средств в структуре активов (2,0% или 4,4 млн руб.), что указывает на ограниченные инвестиции в материально-техническую базу. Основные направления развития компании, вероятно, связаны с:

• Расширением портфеля заказов и выходом на новые сегменты строительного рынка. Переориентация компании с торговли на строительство в 2022 г. демонстрирует готовность к освоению новых направлений деятельности.
• Повышением квалификации ключевого персонала и развитием управленческих компетенций. Для малочисленной организации с проектным характером работы это особенно важно.
• Оптимизацией операционных бизнес-процессов для повышения рентабельности и конкурентоспособности. Рост рентабельности продаж с 5,0% до 5,5% в 2024 г. при снижении выручки может свидетельствовать о положительных результатах такой оптимизации.

Важно отметить, что все перечисленные процессы требуют соответствующего информационного обеспечения. Учитывая современные тенденции цифровизации строительной отрасли, рассмотренные в параграфе 1.2, можно предположить, что для повышения эффективности бизнес-процессов ООО «ШАДИ» необходимо внедрение современных информационных систем управления проектами и ресурсами предприятия.

Таким образом, анализ деятельности ООО «ШАДИ» и её бизнес-процессов позволяет сделать вывод о том, что компания находится в стадии трансформации бизнес-модели, связанной с переходом от торговой к строительной деятельности. Несмотря на ограниченность собственных ресурсов (малочисленный штат, низкий уровень собственного капитала), компания демонстрирует значительные объемы деятельности и положительную динамику финансовых результатов. В то же время выявлены проблемные области, связанные с управлением ликвидностью и финансовой устойчивостью, что требует оптимизации соответствующих бизнес-процессов.

2.2. Диагностика проблемных зон в операционной деятельности

Выявление и анализ проблемных зон в операционной деятельности ООО «ШАДИ» является важнейшим этапом для разработки эффективных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов компании. Как отмечает Громов А.И., диагностика проблемных областей в деятельности предприятия должна основываться на комплексном анализе ключевых показателей эффективности, организационной структуры, ресурсного обеспечения и информационных потоков [Громов А.И., 2025, с. 127]. В данном разделе представлены результаты диагностики проблемных зон в операционной деятельности ООО «ШАДИ» на основе анализа финансово-экономических показателей, организационной структуры и бизнес-процессов компании.

Анализ финансового состояния ООО «ШАДИ» позволяет выявить ряд проблемных зон, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность операционной деятельности компании. В таблице 2.3 представлены основные финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность, финансовую устойчивость и деловую активность предприятия в динамике за 2022-2024 гг.

Таблица 2.3

Финансовые коэффициенты ООО «ШАДИ» за 2022-2024 гг.

Источник: рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности ООО «ШАДИ» за 2022-2024 гг.

Анализ финансовых коэффициентов ООО «ШАДИ» свидетельствует о наличии серьезных проблем в финансовом состоянии компании. В первую очередь обращает на себя внимание критически низкий уровень коэффициента абсолютной ликвидности (0,002 при нормативе ≥ 0,2), который показывает, что компания способна немедленно погасить только 0,2% своих краткосрочных обязательств за счет имеющихся денежных средств. Это свидетельствует о серьезных проблемах с платежеспособностью и подтверждается наличием задолженности по налоговым платежам (2,27 млн руб. на 10.02.2025 г.) и исполнительных производств. Кроме того, показатель абсолютной ликвидности демонстрирует негативную динамику, сократившись в 5 раз по сравнению с 2023 г. (с 0,04 до 0,002).

Коэффициент текущей ликвидности также находится ниже нормативного значения (1,09 при нормативе ≥ 1,5-2,0), хотя и демонстрирует незначительную положительную динамику. Это указывает на то, что компания не в полной мере обеспечена оборотными активами для погашения краткосрочных обязательств, что создает риски неплатежеспособности в среднесрочной перспективе.

Особую обеспокоенность вызывает крайне низкий уровень финансовой автономии компании. Коэффициент автономии составляет 0,10 при нормативе ≥ 0,5, что свидетельствует о высокой зависимости от заемных средств и кредиторской задолженности. Несмотря на положительную динамику по сравнению с 2022 г. (рост с 0,03 до 0,10), значение показателя все еще в 5 раз ниже нормативного, что создает риски для финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также не соответствует нормативу (0,08 при нормативе ≥ 0,1), что указывает на недостаточность собственного капитала для финансирования оборотных активов. Компания вынуждена привлекать заемные средства и использовать кредиторскую задолженность для финансирования текущей деятельности.

Наиболее тревожным симптомом является резкое снижение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился с 4,10 в 2022 г. до 1,49 в 2024 г., что свидетельствует о значительном увеличении периода инкассации (с 89 до 245 дней). Это привело к иммобилизации значительной части финансовых ресурсов компании в дебиторской задолженности (164,4 млн руб. или 76,0% от общей суммы активов). Аналогичная ситуация наблюдается с оборачиваемостью кредиторской задолженности, которая снизилась с 4,41 в 2022 г. до 1,19 в 2024 г., что увеличило период обращения с 83 до 307 дней. Это свидетельствует о существенных проблемах с исполнением обязательств перед поставщиками, подрядчиками и бюджетом.

Показатели рентабельности демонстрируют противоречивую динамику. С одной стороны, рентабельность активов остается стабильной на уровне 6,2%, что указывает на относительно эффективное использование имущества компании. С другой стороны, наблюдается резкое снижение рентабельности собственного капитала с 198,0% в 2022 г. до 61,9% в 2024 г., что связано с увеличением доли собственного капитала в источниках финансирования. Несмотря на снижение, значение ROE остается достаточно высоким, что объясняется эффектом финансового рычага при низком уровне собственного капитала.

Для более детального анализа структуры затрат ООО «ШАДИ» и выявления резервов повышения эффективности операционной деятельности рассмотрим структуру себестоимости продаж компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Структура себестоимости продаж ООО «ШАДИ» в 2023-2024 гг.

Источник: рассчитано автором на основе данных бухгалтерского учета ООО «ШАДИ» за 2023-2024 гг.

Анализ структуры себестоимости продаж ООО «ШАДИ» позволяет выявить ряд характерных особенностей операционной деятельности компании. В структуре затрат преобладают материальные затраты (68,0% в 2024 г.) и услуги субподрядных организаций (27,6% в 2024 г.), что соответствует специфике строительной отрасли. При этом общее снижение себестоимости продаж на 8,16 млн руб. (-3,4%) в 2024 г. произошло в основном за счет сокращения материальных затрат на 11,02 млн руб. (-6,5%), что может свидетельствовать как об оптимизации закупочной деятельности, так и о снижении объемов строительных работ.

Обращает на себя внимание значительный рост затрат на оплату труда (на 3,03 млн руб. или 237,6%) при неизменной численности персонала (6 человек). Это может быть связано с повышением заработной платы ключевых сотрудников либо с выплатой премий и бонусов по результатам работы. В любом случае, доля затрат на оплату труда остается крайне низкой (1,9% от общей себестоимости), что подтверждает высокую степень аутсорсинга строительных работ и концентрацию собственного персонала на управленческих и координационных функциях.

Значительная доля услуг субподрядных организаций (27,6% от общей себестоимости) указывает на активное использование модели генерального подрядчика, при которой ООО «ШАДИ» выполняет функции организатора и координатора строительных проектов, а значительную часть строительно-монтажных работ передает на субподряд. Это соответствует выявленной ранее особенности компании – малочисленности собственного штата при значительных объемах строительных работ.

На основе проведенного финансового анализа и изучения специфики деятельности ООО «ШАДИ» можно выделить ряд проблемных зон в основных бизнес-процессах компании.

• Проблемы в процессе управления дебиторской задолженностью. Как было выявлено ранее, дебиторская задолженность составляет 76,0% от общей суммы активов компании (164,4 млн руб.) и демонстрирует крайне низкую оборачиваемость (период инкассации составляет 245 дней). Это свидетельствует о серьезных недостатках в процессе управления дебиторской задолженностью, включая несовершенство договорных условий с заказчиками, отсутствие эффективной системы контроля и взыскания дебиторской задолженности, недостаточную работу по предупреждению просроченных платежей. В результате значительная часть финансовых ресурсов компании оказывается иммобилизованной в дебиторской задолженности, что приводит к недостатку ликвидности и проблемам с платежеспособностью.
• Неэффективное управление денежными потоками. Анализ отчета о движении денежных средств ООО «ШАДИ» показывает отрицательное сальдо денежных потоков от текущих операций (-4,5 млн руб. в 2024 г.), что свидетельствует о несбалансированности поступлений и платежей по текущей деятельности. При этом критически низкий уровень остатка денежных средств на конец 2024 г. (317 тыс. руб. или 0,1% от общей суммы активов) создает риски срыва текущих платежей и неплатежеспособности. Наличие задолженности по налоговым платежам и исполнительных производств подтверждает серьезные проблемы в управлении денежными потоками компании.
• Проблемы в процессе управления закупками и взаимодействия с поставщиками. Низкая оборачиваемость кредиторской задолженности (период обращения 307 дней) и значительная ее доля в источниках финансирования (89,9% от общей суммы пассивов) указывают на серьезные проблемы в процессе управления закупками и взаимодействия с поставщиками. Компания фактически использует отсрочки платежей как инструмент финансирования текущей деятельности, что создает риски предъявления штрафных санкций, судебных исков и прекращения поставок со стороны контрагентов. Кроме того, это может приводить к менее выгодным условиям поставок, поскольку поставщики закладывают риски просрочки платежей в цены для ООО «ШАДИ».
• Недостатки в процессе финансового планирования и бюджетирования. Противоречие между прибыльностью деятельности (чистая прибыль 10,3 млн руб. в 2024 г.) и проблемами с платежеспособностью (критически низкий уровень денежных средств, наличие задолженности по налогам) указывает на серьезные недостатки в процессе финансового планирования и бюджетирования. Компания не обеспечивает достаточной синхронизации между доходами и расходами, между отражением операций в бухгалтерском учете (методом начисления) и фактическим движением денежных средств. Это приводит к ситуации, когда формально прибыльная компания испытывает проблемы с текущей платежеспособностью.
• Проблемы в процессе управления строительными проектами. Анализ операционной деятельности ООО «ШАДИ» позволяет предположить наличие существенных недостатков в процессе управления строительными проектами. Снижение выручки при сохранении относительно высокой себестоимости может свидетельствовать о неэффективном планировании и контроле затрат по проектам, недостаточной координации работ субподрядчиков, проблемах с соблюдением сроков и требований к качеству работ, что приводит к задержкам оплаты со стороны заказчиков.
• Ограниченность собственных производственных мощностей. Крайне низкая доля основных средств в структуре активов (2,0% или 4,4 млн руб.) указывает на ограниченность собственных производственных мощностей ООО «ШАДИ», что делает компанию зависимой от субподрядчиков и создает риски срыва сроков и ухудшения качества работ при недобросовестном исполнении субподрядчиками своих обязательств. Кроме того, это может приводить к снижению рентабельности из-за необходимости уплаты маржи субподрядчикам.
• Недостаточное использование современных информационных технологий. Анализ операционной деятельности ООО «ШАДИ» позволяет предположить недостаточное использование современных информационных технологий в управлении строительными проектами и бизнес-процессами компании. В частности, отсутствуют признаки внедрения BIM-технологий, систем автоматизации управленческого учета и бюджетирования, специализированных программных продуктов для строительной отрасли. Это снижает эффективность планирования, контроля и координации работ, затрудняет оперативное получение управленческой информации для принятия решений.

Помимо проблем в финансовом состоянии и основных бизнес-процессах, анализ деятельности ООО «ШАДИ» позволяет выявить ряд проблемных зон в организационной структуре и управленческих процессах компании.

• Высокая централизация управления. Совмещение функций собственника и генерального директора в одном лице (Шадиев И.И.) при малочисленности управленческого персонала создает риски чрезмерной централизации управления и перегрузки руководителя оперативными вопросами. Это может приводить к задержкам в принятии решений, недостаточной проработке стратегических вопросов, ограничению инициативы сотрудников и потере важной информации из-за информационной перегрузки руководителя.
• Ограниченность кадровых ресурсов. Малочисленность персонала (6 человек) при значительных объемах деятельности создает риски нехватки компетенций для эффективного управления всеми аспектами строительных проектов, особенно в периоды пиковых нагрузок. Это может приводить к недостаточному контролю за деятельностью субподрядчиков, ошибкам в планировании и координации работ, проблемам с обеспечением качества строительства.
• Недостаточное развитие системы внутреннего контроля. Наличие значительных сумм дебиторской и кредиторской задолженности, задолженности по налогам и проблем с платежеспособностью свидетельствуют о недостаточном развитии системы внутреннего контроля в компании. Отсутствие эффективных механизмов контроля затрат, движения денежных средств, исполнения договорных обязательств и соблюдения налогового законодательства приводит к финансовым потерям и репутационным рискам.
• Недостатки в стратегическом планировании. Резкая смена основного вида деятельности компании в 2022 г. (с торговли на строительство) может свидетельствовать о недостаточной проработке стратегии развития бизнеса и поспешности в принятии стратегических решений. Это создает риски входа в новый вид деятельности без достаточного понимания его специфики, необходимых компетенций и ресурсов, что может приводить к ошибкам в операционной деятельности и финансовым потерям.
• Проблемы с корпоративной культурой и коммуникацией. Малочисленность персонала при значительном объеме работы с субподрядчиками создает риски формирования корпоративной культуры, ориентированной преимущественно на решение текущих задач в ущерб долгосрочному развитию и инновациям. Кроме того, могут возникать проблемы в коммуникации между сотрудниками компании и субподрядчиками, что затрудняет координацию работ и снижает эффективность управления проектами.

Таким образом, диагностика проблемных зон в операционной деятельности ООО «ШАДИ» выявила ряд серьезных проблем в финансовом состоянии, основных бизнес-процессах, организационной структуре и управленческих процессах компании. Основные проблемы связаны с неэффективным управлением дебиторской и кредиторской задолженностью, недостатками в управлении денежными потоками, проблемами в процессе управления строительными проектами, ограниченностью собственных производственных мощностей и кадровых ресурсов, недостаточным использованием современных информационных технологий. Для повышения эффективности операционной деятельности и обеспечения устойчивого развития компании необходима комплексная оптимизация бизнес-процессов, направленная на устранение выявленных проблемных зон.

2.3. Сравнительный анализ с лучшими практиками по оптимизации бизнес-процессов

Для разработки эффективных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО «ШАДИ» необходимо провести сравнительный анализ текущего состояния процессов компании с лучшими практиками, применяемыми в строительной отрасли. Такой подход позволяет выявить наиболее перспективные направления оптимизации и адаптировать успешный опыт ведущих компаний с учетом особенностей конкретного предприятия.

В ходе данного исследования были проанализированы лучшие практики оптимизации бизнес-процессов ведущих строительных компаний России и мира, а также научные публикации по данной тематике. Особое внимание уделялось опыту предприятий, сопоставимых по масштабу деятельности с ООО «ШАДИ» и работающих в аналогичных рыночных условиях.

Сравнительный анализ методов оптимизации основных бизнес-процессов

В таблице 2.5 представлено сравнение текущего состояния основных бизнес-процессов ООО «ШАДИ» с лучшими практиками, применяемыми в строительной отрасли.

Таблица 2.5

Сравнительный анализ основных бизнес-процессов ООО «ШАДИ» с лучшими практиками

Источник: составлено автором на основе анализа деятельности ООО «ШАДИ» и исследования лучших практик в строительной отрасли.

Анализ представленной в таблице 2.5 информации позволяет сделать вывод о значительном отставании бизнес-процессов ООО «ШАДИ» от лучших отраслевых практик. Наибольший разрыв наблюдается в процессах закупки строительных материалов, организации строительно-монтажных работ и контроля качества. В то же время, это указывает на существенный потенциал оптимизации, реализация которого может привести к значительному повышению эффективности деятельности компании.

Особое внимание следует обратить на процесс организации и выполнения строительно-монтажных работ. В то время как ведущие строительные компании активно внедряют методологию «Lean Construction», ООО «ШАДИ» продолжает использовать традиционный подход к организации работ с высокой зависимостью от субподрядчиков и недостаточным контролем качества. Согласно исследованиям Ширшикова Б.Ф., внедрение принципов бережливого строительства может сократить сроки реализации проектов на 15-20%, снизить затраты на 10-15% и значительно повысить качество работ за счет минимизации потерь и непрерывного совершенствования процессов.

Не менее важным является процесс закупки строительных материалов и оборудования. Высокая доля запасов в активах ООО «ШАДИ» (21,9%) при относительно небольших объемах строительства свидетельствует о неэффективности данного процесса. В то же время, лучшие практики предполагают применение систем «Just-in-Time» и категорийного менеджмента, позволяющих минимизировать запасы и оптимизировать условия поставок.

Сравнительный анализ подходов к оптимизации обеспечивающих и управленческих процессов

Помимо основных бизнес-процессов, значительный потенциал оптимизации имеют обеспечивающие и управленческие процессы ООО «ШАДИ». В таблице 2.6 представлено сравнение текущего состояния этих процессов с лучшими практиками, применяемыми в строительной отрасли.

Таблица 2.6

Сравнительный анализ обеспечивающих и управленческих процессов ООО «ШАДИ» с лучшими практиками

Источник: составлено автором на основе анализа деятельности ООО «ШАДИ» и исследования лучших практик в строительной отрасли.

Анализ данных, представленных в таблице 2.6, показывает, что наибольший потенциал оптимизации имеют финансово-экономические процессы и процессы управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Критически высокие показатели дебиторской (76,0%) и кредиторской (89,9%) задолженности в структуре баланса ООО «ШАДИ» свидетельствуют о серьезных проблемах в данной области. В то же время, лучшие практики предусматривают внедрение автоматизированных систем управления задолженностью, включающих скоринг контрагентов, дифференцированные условия оплаты и эффективные механизмы взыскания.

Заслуживает внимания и процесс информационного обеспечения. Несмотря на то, что ООО «ШАДИ» является небольшой компанией, отсутствие интегрированной информационной системы создает серьезные препятствия для эффективного управления. Ведущие строительные компании, даже сопоставимого масштаба, активно внедряют ERP-системы и специализированные решения для строительной отрасли, что позволяет им оптимизировать информационные потоки и повышать эффективность принятия решений.

Стратегическое управление также требует существенной оптимизации. Высокая концентрация полномочий у генерального директора и неформализованный подход к стратегическому планированию могут приводить к субъективным, недостаточно обоснованным решениям. Внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) и формализация процесса стратегического планирования могут значительно повысить качество стратегических решений и эффективность их реализации.

Особое значение для повышения эффективности бизнес-процессов ООО «ШАДИ» имеет внедрение современных технологий и инструментов оптимизации, успешно применяемых ведущими строительными компаниями. Анализ показал, что компания практически не использует такие инструменты, как BIM-технологии, «Lean Construction», «Process Mining», «RPA» и другие, рассмотренные в параграфе 1.2 настоящего исследования.

BIM-технологии (Building Information Modeling) становятся стандартом для строительной отрасли и активно внедряются как крупными, так и средними строительными компаниями. По данным исследования Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики", применение BIM-технологий позволяет сократить сроки проектирования на 20-50%, снизить стоимость строительства на 10-30% за счет минимизации ошибок и оптимизации решений. Для ООО «ШАДИ» внедрение «BIM» особенно актуально с учетом выявленных проблем в координации проектирования и строительства, а также высокой зависимости от субподрядчиков.

Методология «Lean Construction» (бережливое строительство) также представляет значительный интерес для оптимизации основных бизнес-процессов ООО «ШАДИ». Ведущие строительные компании активно применяют такие инструменты Lean, как картирование потока создания ценности, система "точно в срок", «5S», визуальный менеджмент и стандартизированная работа. Это позволяет им минимизировать потери, сократить сроки строительства и повысить качество работ. Для ООО «ШАДИ» с его ограниченными ресурсами и проблемами в организации строительно-монтажных работ внедрение элементов «Lean Construction» может стать ключевым фактором повышения конкурентоспособности.

Процессно-ориентированное управление затратами (Activity-Based Costing, ABC) представляет особый интерес для оптимизации финансово-экономических процессов ООО «ШАДИ». В отличие от традиционных методов калькуляции, ABC учитывает затраты на выполнение конкретных видов деятельности и распределяет их на продукты или услуги пропорционально их потреблению. Это позволяет более точно определить себестоимость различных видов работ, выявить убыточные направления деятельности и оптимизировать структуру портфеля заказов. Учитывая проблемы ООО «ШАДИ» с рентабельностью и финансовой устойчивостью, внедрение элементов «ABC-костинга» может обеспечить значительный экономический эффект.

«Robotic Process Automation» (RPA) также может найти применение в ООО «ШАДИ» для автоматизации рутинных операций, таких как формирование отчетности, обработка первичных документов, расчет заработной платы и т.д. Это позволит высвободить ценные человеческие ресурсы для решения более сложных и творческих задач, что особенно актуально с учетом малочисленности персонала компании.

Важно отметить, что внедрение современных технологий и инструментов оптимизации должно осуществляться комплексно, с учетом специфики бизнес-модели ООО «ШАДИ» и выявленных проблемных зон. При этом следует избегать "цифровизации хаоса" - автоматизации неэффективных процессов без их предварительного совершенствования. Сначала необходимо оптимизировать сами процессы, а затем уже внедрять цифровые решения для их поддержки и автоматизации.

Также следует учитывать, что для небольшой компании, такой как ООО «ШАДИ», критически важно правильно определить приоритеты оптимизации и выбрать наиболее эффективные инструменты с учетом ограниченности ресурсов. В первую очередь следует сосредоточиться на оптимизации ключевых бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на финансовые результаты и конкурентоспособность компании: управление дебиторской и кредиторской задолженностью, организация строительно-монтажных работ, управление качеством и взаимодействие с заказчиками.

Таким образом, сравнительный анализ с лучшими практиками показал значительный потенциал оптимизации бизнес-процессов ООО «ШАДИ». Реализация этого потенциала требует комплексного подхода, включающего реорганизацию процессов, внедрение современных методологий и технологий, развитие компетенций персонала. При этом особое внимание следует уделить финансово-экономическим процессам и процессам управления дебиторской и кредиторской задолженностью, как наиболее проблемным областям деятельности компании. Результаты проведенного анализа будут использованы при разработке конкретных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО «ШАДИ» в третьей главе настоящего исследования.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ООО «ШАДИ»3.1. Мероприятия по улучшению основных бизнес-процессов компании ООО «ШАДИ»

3.2. План внедрения и управления рисками при реализации и оптимизации бизнес-процессов

3.3. Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамян С.Г., Меняйлова Р.А., Панин В.А., Мгерян К.С. Обеспечение организационно-технологической надежности в строительстве на основе применения технологий информационного моделирования // Вестник евразийской науки. — 2024. — Т. 16. — № 4.
2. Абрамян С.Г., Оганесян О.В., Молотков И.Н. Современные возможности цифровизации входного и операционного контроля качества в строительстве // Инженерный вестник Дона. — 2024. — № 2.
3. Акулов А.О., Рада А.О., Кононова С.А. Анализ современных видов контроля строительных работ и проблемы их развития // Современные наукоемкие технологии. — 2023. — № 9. — С. 73–79.
4. Волков А.А., Лосев К.Ю., Лосев Ю.Г. Цифровизация строительной отрасли: проблемы и перспективы // Вестник МГСУ. - 2021. - Т.16. - №6. - С. 758-775.
5. Гинзбург А.В., Рыбина А.И. Система управления жизненным циклом проектов в строительстве на основе BIM // Научное обозрение. - 2022. - №3. - С. 19-23.
6. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы : монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 367 с.
7. Долганова О.И. Моделирование бизнес-процессов : учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. — Москва : Юрайт, 2025. — 322 с.
8. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для вузов. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2020. - 432 с.
9. Епифанцев К.В., Шестаков А.А., Горохова К.Э. Повышение эффективности промышленного и гражданского строительства путем внедрения BIM-технологий // Экономика строительства и природопользования. - 2020. - № 2(75). - С. 33-39.
10. Каменнова М.С. Моделирование бизнес-процессов : учебник и практикум / М.С. Каменнова, В.В. Крохин, И.В. Машков. — Москва : Юрайт, 2025. — 534 с.
11. Кожевина О.В., Коргова М.А. Процессное управление в строительных организациях: теоретические основы и особенности внедрения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2022. - №3. - C.97-106.
12. Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики". Индикаторы цифровой экономики: 2022 : статистический сборник / Г.И. Абдрахманова и др. - М.: НИУ ВШЭ, 2022. - 222 с.
13. Никоноров С.В., Мельник А.А. Повышение организационно-технологической надежности строительства в современных условиях // Вестник ЮУрГУ. Серия «Строительство и архитектура». 2019. — Т. 19. — № 3. — С. 19–23.
14. Перерва О.Л. Экономика, организация и управление инновационными процессами в строительстве : учебное пособие. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021. – 180 c.
15. Планирование на предприятии в строительной отрасли : учебник / под общей редакцией Х.М. Гумба. — М.: Юрайт, 2025. — 253 с.
16. Побегайлов О.А., Аль-Мсари А.Р., Талалаев А.Д. Аспекты повышения организационно-технологической надежности в строительстве // Современные тенденции в строительстве. — 2023. — № 2(2). — С. 36–41.
17. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. - 512 с.
18. Саенко И.А., Шпенькова Т.А., Саенко Я.Д. Исследование системы управления инвестиционно-строительными проектами с применением технологии информационного моделирования // Вестник ТГАСУ. — 2024. — Т. 26. — № 1. С. 152–162.
19. Серков Л.Н. Управление инновационным развитием предприятия : методическое пособие. – Симферополь : Университет экономики и управления, 2020. – 111 c.
20. Фролов Ю.В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебник / Ю.В. Фролов, Р.В. Серышев. — М.: Юрайт, 2025. — 154 с.
21. Цифровая экономика: 2023 : краткий статистический сборник / Г.И. Абдрахманова, С.А. Васильковский, К.О. Вишневский и др. - М.: НИУ ВШЭ, 2023. - 143 с.
22. Чеботарев В.С. Бизнес-процессы и процессное управление: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021. - 159 с.
23. Ширшиков Б.Ф., Жаров Я.В., Ершов М.Н. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения качества и конкурентоспособности строительной продукции // Экономика строительства. - 2023. - №1. - C.13-22.
24. Экономика строительства : учебник / под общей редакцией Х.М. Гумба. — 5-е изд. — М.: Юрайт, 2025. — 541 с.
25. Вандина О.Г. Отраслевые особенности формирования бизнес-процессов строительных организаций [Электронный ресурс] // Известия ВГПУ. 2020. №3 (88). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otraslevye-osobennosti-formirovaniya-biznes-protsessov-stroitelnyh-organizatsiy (дата обращения: 11.02.2025).
26. Исследование практики управления строительными проектами в России [Электронный ресурс]. - КПМГ, 2022. URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ru/pdf/2022/09/ru-ru-construction-project-management-practices-survey.pdf (дата обращения: 15.02.2025).
27. Макрушин Н.С., Рисунов А.Р., Воробьева А.Д. Тенденции совершенствования организационно-технологических решений в проектировании строительства зданий и сооружений [Электронный ресурс] // Инновации и инвестиции. 2023. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-sovershenstvovaniya-organizatsionno-tehnologicheskih-resheniy-v-proektirovanii-stroitelstva-zdaniy-i-sooruzheniy (дата обращения: 17.02.2025).
28. Мухин Д.Ю. Теоретические основы управления бизнес-процессами на строительных предприятиях [Электронный ресурс] // Вестник Московской международной академии. 2022. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-upravleniya-biznes-protsessami-na-stroitelnyh-predpriyatiyah (дата обращения: 14.02.2025).
29. Ращупкина В.Н., Ткаченко Я.Д. Особенности внедрения инновационных технологий и цифровизации бизнес-процессов в строительной отрасли [Электронный ресурс] // Экономика строительства и городского хозяйства. 2023. Т.19, №4. URL: https://donnasa.org/publish_house/journals/esgh/2023-4/st_04_raschupkina_tkachenko.pdf (дата обращения: 16.02.2025).
30. Широбокова Д.А., Кожевникова М.А. Автоматизация работы предприятия с помощью BIM-технологии [Электронный ресурс]. Екатеринбург: УрФУ, 2023. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/100796/1/978-5-8295-0766-4_2021_07.pdf (дата обращения: 18.02.2025).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация бизнес-процессов строительной организации

Источник: составлено автором по данным^[29].

Приложение 2

Методы оптимизации бизнес-процессов

Источник: составлено автором по данным^[30],^[31],^[32].