Производственная и организационная структура предприятия

Введение

Актуальность данной темы обуславливается тем, что без производственной и организационной инфраструктур ни предприятие, ни одно его структурное подразделение не будет нормально работать, то есть нет высокой эффективности от производства. Для сравнения можно представить, что производственная и организационная структуры предприятия - это механизм кровообращения или даже сердце компании для того чтобы в будущем обрести большую прибыль.

Предметом исследования являются производственная и организационная структура предприятия, а объектом – предприятие.

Целью исследования является изучить теоретические особенности производственной и организационной структуры предприятия, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие, элементы и виды производственных структур;
• выявить направления и совершенствования производственной структуры предприятия;
• выявить назначение и особенности формирования организационной структуры;
• проанализировать виды организационных структур;
• выявить основы и методы совершенствования организационной структуры предприятия.

Глава 1. Характеристика производственной структуры на предприятии

Понятие, элементы и виды производственных структур

Производственная структура – тип организации производственного процесса, а именно численность, состав и распределение производственных подразделений и характер производственных связей между ними. К производственным подразделениям относятся лаборатории, основные и вспомогательные цехи, рабочее место, участки, обслуживающие хозяйства и службы.

Производственная структура предприятия - это совокупность подразделений, входящих в ее состав (участки, цеха, рабочие места), и их взаимосвязь в процессе производства. Она определяется масштабами организации, особенностями технологических процессов и направлениями производства. Говоря о структуре производства, подразумевается, что все происходящие процессы делятся между подразделениями, где, независимо от выполняемых функций, задачей каждого является высокая производительность с минимальными затратами. В то же время важно, чтобы производство поддерживалось слаженно функционирующим административным сектором, который будет обеспечивать выход и реализацию продукции на рынке^[1].

Элементы производственной структуры:

1. Рабочее место – часть производственной площади, на которой один или какое-то количество рабочих с помощью технологических средств реализовывают часть процесса разработки товара или обслуживания производства:

• Индивидуальное.
• Коллективное (коллектив – 1 агрегат).
• Многостаночное (1 рабочий – много агрегатов).

2.Производственный участок – совокупность рабочих мест, сгруппированных по определенному признаку, и исполняющих часть всего производственного процесса^[2].

3.Цех – отдельное административное подразделение, обладающее оперативной самостоятельностью в разрешении возникающих задач организационного, экономического, технологического и административного характера. По роли в организации производства различают цеха:

• Основные – в которых производят основную продукцию и ее части.
• Вспомогательные – продукцию, необходимую для основного процесса.
• Обслуживающие – которые обеспечивают работу основного и вспомогательного производства.
• Побочные – в которых производят упаковку, тару, регенерируют вспомогательные материалы, перерабатывают отходы производства, применяемые в основном производстве.

Виды производственных структур:

1.По форме управления:

• Безцеховая – в этом случае производство разделяется отдельно на производственные участки. Преобладает в добывающих отраслях, а так же на маленьких предприятиях с легким технологическим процессом.
• Цеховая – делится на цехи, а цехи на участки. Преобладает в условиях не простого ступенчатого производства.
• Корпусная – под одним начальством объединяется несколько цехов. Филиальная – предполагает наличие производственных подразделений вне главной территории организации.

2.По характеру производства основных участков (цехов):

• Технологическая – за главными цехами фиксируется какая-то часть производственного процесса. При этом цеха оборудуют однотипным оборудованием и закрепляют за ним выполнение однотипных операций над разными продуктами.
• Предметная – в этом случае за главными цехами или участками закрепляют изготовление продукции или ее компонентов.
• Смешанная – в этом случае основные цеха организованы как по технологическому, так и по предметному признакам. Основные факторы, влияющие на производственную структуру:
• объем производства;
• отрасль предприятия;
• условия транспорта;
• технологические особенности изготовления продукции;
• масштаб выпуска продукции и ее трудоемкость;
• особенности используемого оборудования и технологии производства.

Производственная структура предприятия должна быть не сложной и не зависимой от количества масштабов производства. Производственная структура должна соответствовать основам оптимизации и совмещения в пространстве и времени всех ключевых элементов процесса. Улучшение производственной структуры предприятия может продуктивно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы совместно с ростом качества выпускаемой продукции. Для усовершенствования производственной структуры предприятию следует обеспечить исправность производственного процесса, пропорциональность, ритмичность и точность при соблюдении норм и правил, которые затрагивают условия труда главных работающих на производстве^[3].

4. На основании исправно работающей производственной структуры компания добивается больших результатов: снижается производственный цикл, себестоимость выпускаемой продукции, трудоемкость, улучшается ее качество. Это благоприятно сказывается на работу предприятия, способствует росту его доходности, облегчает планирование производства и контроль за осуществлением производственных процессов.

5. Занимаясь развитием производственной структуры, следует пользоватья существующими планами действующих предприятий, но не рекомендуется применять их из-за разницы в технологиях, отличной специализации и кооперации, из-за разной квалификации работников и т. д^[4].

6. Чтобы перейти к образованию или исправлению сложившейся производственной структуры, следует уделить внимание сторонам, которые сильно сказываются на виде структуры:

• установление состава цехов и производственных участков;
• расчет производственных площадей для любого рабочего пространства, а затем для производственного участка и цеха, определение их пространственного местоположения с учетом затрат на время, на внешние и внутренние передвижения;
• исследование технологической и конструкторской документации;
• расчет трудовых затрат на осуществление производственной деятельности с выделением категорий основного, вспомогательного и обслуживающего производства;
• выбор пространственного и временного структурирования;
• расчет потерь от брака, простоев, нерегламентированных перерывов, внутренних перемещений и транспортировок.

Направление и совершенствование производственной структуры предприятия

Важным шагом для ускорения технического перевооружения и процесса является совершенствование структуры производства. Изменяя специализацию производства, под которой понимается процесс выделения отдельных отраслей, изготавливающих определенные виды продукции или осуществляющие конкретные этапы, появляется необходимость изменить организацию всех уже существующих участков и цехов, возникает потребность ввода в эксплуатацию нового оборудования с более совершенными характеристиками и новыми методами производства, чтобы соблюсти баланс в изменении определенных звеньев. Нужно учесть, что все изменения, которые осуществляются в момент реконструкций и технических перевооружений, происходят по уже разработанным проектам.

Проектные этапы совершенствования производственной структуры аналогичны этапам любой проектной работы. Начальной точкой при проектировании производственной структуры организации становится составление карты производственного процесса, где описываются его этапы, характеристики и применяемые методы. Определяется так же и та часть основного или вспомогательного производственного процесса, которая может осуществиться в рамках одной организации.

На следующем этапе проектирования структуры стоит определить масштаб однородных процессов, так как при их концентрации в одном производственном участке сокращаются расходы на транспортировку продукции, уменьшается длительность производственного цикла, упрощается управление ходом производства, сокращается потребность в производственных площадях. При этом на основании результатов анализа масштабов выпуска определяется оптимальный уровень специализации подразделений. Здесь исходными становятся усиление специализации и поддержание оптимального размера производства для каждого производственного процесса.

Следующим шагом при проектирования является корректировка и увязка масштаба и специализации производственных единиц. При незначительных масштабах производства, когда выпускается однородная продукция, стоит прибегнуть к некоторой деспециализации делений. Это означает, что проектирование идет не исходя из значений некоторых показателей данной организации, а из соображений дальнейшей оптимизации и рациональности. При наиболее подходящих условиях появляется необходимость решить проблему централизации производства и, возможно, устранить повторение производственных единиц. Данный этап заканчивается выбором организационной структуры, который включает определение необходимого уровня централизации и отбор структурных подразделений: цехов и участков.

В рамках следующей стадии проектирования производственной структуры необходимо определить, какие формы и направления взаимодействия следует задействовать между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение масштаба и последовательности производства, темпы отдельных процессов. Решение этих задач может быть достигнуто путем использования методов рациональной организации производства, где можно скорректировать уровень специализации подразделений, однако стоит помнить о том, что оно быть обосновано расчетом сравнительной экономической эффективности возможных вариантов. В связи со сложностью перехода к новой форме производственной структуры, на завершающей стадии необходимо определить:

1. Какие методы совершенствования могут быть использованы в качестве основы для улучшения структуры производства.

2. На какие факторы внешней и внутренней среды следует обратить внимание.

3. Какие тенденции заложены в основе построения производственных структур^[5].

То, насколько результативно производство, в большей степени зависит от эффективности применяемых производственных структур. Модернизация производственных структур обычно проводится по следующим направлениям:

• Определяется размеры предприятия.

Под оптимальным размером понимается такой размер предприятия, который при данном уровне развития техники и конкретных условиях местонахождения и внешней среды обеспечивает производство и сбыт продукции с минимальными затратами.

2. Выбирается форма специализации подразделений, от которой зависит степень совершенства производственной структуры. В данном направлении форма должна согласовываться по типу и масштабу производства. Важным условием является соответствие стандартизированным условиям. Отсутствие данного требования становится причиной возникающих разладов не только в структуре цехов и участков, но и в видах выполняемых работ и оказываемых услуг.

3. Расширение кооперации по обслуживанию производства. Бесперебойное функционирование основного производства требует четкого обслуживания основных фондов. Сюда относится своевременный ремонт, обеспечения всеми необходимыми видами коммунальных услуг (электроэнергия и т.д) и прочее. К главной задаче организации относится выпуск продукции, поэтому основное производство Вместе с тем, главной задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому производство должно составлять большую часть не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т. п^[6].

При совершенствовании производственных процессов и структур в настоящее время выделяют следующие пути:

1. Расширение предприятий и цехов, что позволяет использовать более производительную технику, которая повысит качество применяемых технологий.

2. Использование резервов улучшения структуры предприятий в случае, если организация является уже действующей.

3. Пропорционального соотношения вспомогательных и основных цехов.

4. Приведение оборудования и процессов к единым требованиям, т.е. их стандартизация.

5. Приведение генерального плана предприятия к соответствию текущим технологическим процессам^[7].

Противоречиво влияют на совершенствование производственной структуры результаты научно-технического прогресса (далее НТП). С одной стороны, повышаются требования к качеству структуры. Помимо цехов и рабочих мест сюда должны входить новые лаборатории, опытно-экспериментальные цеха, которые занимаются освоением новых видов продукции.

НТП так же предъявляет требования и к «моральным» аспектам деятельности производственных структур. Они должны быть более гибкими, легко адаптироваться к изменяющимся условиям, что существенно расширяет фронт работ по перестройке.

С другой стороны, НТП упрощает производственные структуры. Например, если рассмотреть этот вопрос с позиции деятельности литейных заводов, то при внедрении НТП в части литья металла значительно сократится трудозатрата на последующую механическую обработку деталей, а значит, упростится производственная структура таких цехов.

Таким образом, характер производственной структуры определяется в соответствии с особенностями организации, ее степенью ее принадлежности к определенной отрасли, размерами, степенью специализации и кооперации. Поэтому при проектировании производственной структуры необходимо учитывать все эти характеристики.

Глава 2. Особенности организационной структуры на предприятии

Назначение и особенности формирования организационной структуры

В настоящее время процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичного преобразований отдельный элементов, или периодически как реорганизация или модернизация основных сфер ее деятельности, имеющая форму разового их радикального изменения.

Основная проблема организации - это выбор оптимальной организационной структуры управления предприятия. Для эффективного производственного и финансового управления организацией целесообразно, чтобы данная структура должна соответствовать целям и основным задачам деятельности хозяйствующего субъекта.

Организационная структура организации предусматривает регулирование:

• деление задач в разрезе отделов и подразделений;
• использование компетентности в решении выявленных проблем;
• осуществление взаимодействия элементов организационной структуры предприятия^[8].

Тем самым хозяйствующий субъект формируется как иерархическая структура.

Организационная структура хозяйствующего субъекта, является производной от производственной структуры и этом оказывает существенное влияние на нее.

Организации должны обладать следующими основными признаками, а именно:

• определение ее характера персоналом и менеджментом;
• сохранение тактического и стратегического планирования производственного процесса; - наличие гибкости, которая обеспечивает существование системы в изменяющихся рыночных условиях и отношениях;
• объединение производственной деятельности и управления производства, как итог оптимального разделения труда.

Организационная структура предприятия формирует «каркас», который является основанием для создания конкретных административных функций. Структура определяет и устанавливает взаимоотношения работников организации внутри хозяйствующего субъекта.

Организационная структура хозяйствующего субъекта - это структура, сформированная из структурных отделов и должностных лиц субъекта хозяйствования, распределенных по уровням ответственности и значимости, которая включает взаимосвязь и взаимозависимость между ними, а также порядок соподчиненности.

В зависимости от того, на каком этапе существования находится организация (становление, развитие, стабилизация, падение) необходимы различные подходы к формированию организационной структуры предприятия. Очень важно осуществлять контроль за ситуацией на этапах перехода от стадии к стадии, на этапе интенсивного роста и эффективного развития субъекта хозяйствования.

Четко сформированная организационная структура организации предоставляет возможность оптимизировать число работников и количество отделов, упростить взаимодействие их, равномерно распределить учетную нагрузку на персонал организации, избегать дублирования функций, устранять соподчинение, разграничить сферу деятельности руководящего персонала, формировать их полномочия и сферу ответственности, повышать производительность труда.

Из этого следует, что организационная структура предприятия является основой для формирования оптимальной системы управления организацией.

Создание организационной структуры организации предполагает осуществление следующих этапов:

1) Оценка осуществления деятельности хозяйствующего субъекта (основные виды деятельности, стадии развития, бизнес-процессы, тактические и стратегические цели, прибыльность, существующая система управления);

2) Анализ, имеющийся системы распределения функций и полномочий:

• оценка принципа формирования структурных подразделений и штатного расписания организации;
• оценка функций, полномочий и результатов эффективности работы руководства высшего и среднего уровня;
• оценка функций, основных задач и значений эффективности работы отделов и исполнителей по должностным обязанностям;
• определение отклонений в разделении функций и соподчиненности

3) Разработка мероприятий по оптимизации числа работников организации;

4) Формирование организационной структуры субъекта хозяйствования;

5) Выработка плановых мероприятий по внедрению организационной структуры предприятия и изменений в работе персонала организации;

6) Осуществление информационных для персонала организации.

Требования к организационной структуре организации сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность структуры управления организации. Структура является оптимальной, если между ступенями и звеньями управления на уровнях устанавливаются рациональные взаимосвязи при минимальном количестве ступеней правления.

2. Оперативность структуры управления, заключается в том, чтобы за период от принятия управленческих решений до исполнения в управляющей системе не произошли необратимые изменения, которые сводят на нет реализацию данных решений.

3. Надежность структуры аппарата управления осуществляет гарантию достоверности передачи информации, в обеспечивании прямой и обратной связи в системе управления предприятия.

4. Экономичность заключается в том, чтобы экономическая эффективность от управления организацией достигалась при незначительных затратах на управления хозяйствующего субъекта.

5. Гибкость структуры управления организации предполагает способность вносить изменения в соответствии с изменением внешней сферы деятельности предприятия.

6. Устойчивость структуры управления рассматривает ее неизменность основных свойств при внешних изменениях, наличие целостности в функционировании системы управления и ее основных элементов^[9].

К значимым принципам создания организационной структуры хозяйствующего субъекта относят:

1) принцип целевого сосредоточения и совместимости, который предполагает создание целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общих задач, в том числе: организация производства продукта, который необходим в данный момент времени потребителю;

2) принцип надежности и непрерывности деятельности, который характеризует формирование производственного процесса, для стабильного и непрерывного производства;

3) принцип планирования, прогнозирования и пропорциональности, который направляет систему управления организацией на решение оперативных и стратегических задач осуществления развития субъекта хозяйствования;

4) демократический принцип разделения функций управления, основывается на правилах и методах разделения труда, в соответствии с которым за каждым функциональным отделом хозяйствующего субъекта закрепляется часть управленческой работы.

5) принцип обоснованности управления организации, основывается на том, что методы и средства управления должны быть опробованы и обоснованы в практической деятельности.

6) принцип эффективности управления организацией, предполагает эффективное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов предприятия и выпуск конкурентоспособной продукции, работ, услуг;

7) принцип совместимости и сопоставимости личных, коллективных и государственных интересов, который предполагает использование общественное разделение труда;

8) принцип осуществления контроля и проведения оценки исполнения принятых решений.

Он рассматривает выработку конкретных мероприятий по выявлению недостатков, препятствующих выполнению производственных задач.

Если организационная структура организации происходит наслоения оперативных решений различных уровней управления, это усложняет производственную структуру, а именно ведет к формированию лишних параллельно действующих производственных цехов, участков, к нарушению внутризаводских взаимосвязей и, в результате, к неритмичности работы хозяйствующего субъекта.

Организация имеет право создаваться и функционировать как организационная структура в случае, если оно является наиболее эффективным в производственном процессе, чем купля-продажа на рынке, при получении необходимой потребителю продукции, работ, услуг, при использовании технологии управления и производства.

При этом осуществлении производственного процесса хозяйствующего субъекта происходит во взаимосвязи и взаимодействии с внешней сферой деятельности, а именно рынками материальных, финансовых и трудовых ресурсов и сбыта.

Из этого следует, что создание организационной структуры предприятия осуществляется как итог взаимосвязи и взамозависимости стратегического планирования собственника организации и внешних условий хозяйствования.

В настоящее время руководству любого хозяйствующего субъекта ясно, что организационная структура организации должна четко отзываться на все происходящие внутренние и внешние изменения.

Следует отметить, что организационная структура любого хозяйствующего субъекта хозяйствования напрямую зависит от стиля управления его руководства. При чем, данный элемент является абсолютно индивидуальным, и кроме того, руководитель организации способен формировать специфическую структуру управления, которая отвечает основным целям деятельности субъекта и создает благоприятный режим для реализации миссии руководства организации^[10].

Организационная структура управления организацией находится в прямой зависимости от финансовых результатов и финансового состояния субъекта хозяйствования. Практика доказывает, что планы по созданию оптимальной организационной структуры не реализуются в организации по одной причине, а именно отсутствия необходимых финансовых и трудовых ресурсов.

Оптимальность построения организационной структуры хозяйствующего субъекта определяется эффективным сочетанием, составом и числом внешних и внутренних взаимоотношений объекта управления организации. Необходимо, чтобы внутренние отношения объекта управления возобладали над внешними связями, иначе они негативно повлияют на рост показателей деятельности объекта управления организации.

Основным фактором, оказывающим влияние на создание организационной структуры субъекта хозяйствования, есть норма управляемости. От данного показателя зависит как число персонала в отделениях, так и количество отделов аппарата управления организации.

Таким образом, следует иметь в виду, что при создании структуры управления организации приходится одновременно учитывать множество факторов: цели деятельности организации, систему исполнительных функций, объемов работ и норм управляемости.

Организационная структура хозяйствующего субъекта в идеале, это установление четких взаимосвязей и взаимозависимостей между отдельными отделениями предприятия, распределение между ними ответственности и прав. В ней реализуются требования к модернизации системы управления организации, которые характеризуются соответствующим принципами и методами.

Создание или воссоздание реальной структуры хозяйствующего субъекта - это искусство управления организацией. Здесь необходимо использование профессиональных и интеллектуальных качеств руководителя, при формировании прогнозов в области развития производства и управления организации.

Виды организационных структур

Наиболее распространенными организационными структурами предприятия являются следующие:

Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Ее преимущества:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);
• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная – данная структура подразумевает, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Ее преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительная процедура принятия решения;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения^[11].

Линейно-функциональная – это структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Ее преимущества:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
• тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Ее главное преимущество – повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Недостатки: рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Матричная – она представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Ее преимущества:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
• усиление контроля за отдельными задачами проекта;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

• ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
• присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;
• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе^[12].

Промышленные предприятия чаще всего используют вышеизложенные типы организационных структур. В условиях современной внешней среды ни одна из данных структур не является совершенной. Поэтому современным организациям очень сложно придерживаться какой-то одной схемы организационной структуры постоянно. Им нужна адаптивная модель, которая будет мобильно реагировать на изменения и в окружающем мире, и во взглядах руководства.

Основы и методы совершенствования организационной структуры предприятия

Ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если организационная система предприятия, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой организационной структуры как в целом, так и ее отдельных элементов. И возникает вопрос о том, каким образом можно эффективно это осуществить^[13].

Выделим несколько таких направлений совершенствования организационной структуры предприятия, а именно:

• децентрализация управления;
• специализация и диверсификация производства;
• совершенствование хозяйственного механизма;
• организационное планирование.

Рассмотрим подробнее данные направления. Децентрализация управления. Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях:

• путем делегирования прав в принятии решения;
• за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

Специализация и диверсификация производства. Не сложно догадаться, что предприятие должно очень много внимания уделять своей основной продукции. Принимать меры по улучшению ее качества, разрабатывать новые и улучшать старые виды, реагировать на желания потребителей, касающиеся данной продукции – делать все, чтобы этот товар или услуга пользоваться реальным спросом и деятельность предприятия была не бессмысленной. Но, тем не менее, ограничиваться каким-либо одним видом производимой продукции не стоит. Время идет, желания и потребности потребителей изменяются, а, следовательно, спрос на продукцию может снизиться или вообще исчезнуть. В такой ситуации на помощь приходит диверсификация, которая не позволяет предприятию заострять свое внимание на чем-то одном. Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Следовательно, в организационной структуре предприятия появляются новые элементы, которые отвечают за диверсификацию^[14].

Совершенствование хозяйственного механизма – это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. А для этого необходимо уделить внимание созданию маркетингового отела, который есть в настоящее время далеко не на всех предприятиях.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Организационное планирование. Согласно классической формуле организационные схемы состоят из маленьких кубиков, которые ограничивают талантливых людей, не беря во внимание их творческие способности и индивидуальные усилия. Это ошибка. Организованность предусматривает такое планирование процесса, в котором определены конкретные мероприятия для реализации принятых руководством решений. Направления деятельности группируются по позициям так, чтобы быть распределены между отдельными работниками, которые становятся ответственными за свою часть работы. Но при таком распределении необходимо анализировать рабочий потенциал каждого сотрудника, чтобы результат был максимально эффективным. Полномочия также распределяются по каждой отдельной позиции и, соответственно, ответственном за нее сотруднике. Это касается и ответственности.

Очень важно на руководящие должности в отдельных ячейках ставить людей, которые имеют к этому предрасположенность и желание. Ведь человек работает более усердно и с удовольствием лишь в том случае, если его обязанности ему не в тягость. В таком случае и ответственность за свою долю работы он понесет без всяких обид, и приложит все усилия, чтобы ущерба от деятельности подчиненного ему звену не было.

Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какими они являются, со всеми их разнообразными качествами. Каждый сотрудник хочет иметь свой четко определенный круг обязанностей и полномочий, и чтобы никто без необходимости не вмешивался в его работу. Поэтому хорошо спланированная структура служит поддержанию контроля персональной политики и конфликтов персонала. И деятельность самого предприятия становится более слаженной и эффективной, когда присутствует вот такая вот личная заинтересованность сотрудников в своей работе^[15].

Итак, совершенствование хозяйственного механизма это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя, перенесение акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы, привлечение специалистов со стороны и т.д.

Заключение

Проанализировав теоретические основы производственной структуры предприятия, можно сделать вывод, что эффективность деятельности производственных подразделений, как взаимосвязанного комплекса, обуславливает возможность устойчивого обеспечения лидерских позиций в динамичной конкурентной среде. Для повышения эффективности деятельности производственных подразделений необходимо планирование не только производственного процесса, но и их организационно-экономического развития, так как именно оно предопределяет динамику экономических результатов подразделений. В связи с этим актуальным является совершенствование планирования организационно-экономического развития производственных подразделений с учетом функционирования их в едином технологическом прогрессе.

Возникающее неблагоприятное соотношение в численности может быть ликвидировано широкой механизацией вспомогательных работ. Важный путь совершенствования производственной структуры предприятия – уменьшение удельного веса вспомогательных и обслуживающих цехов и служб без ущерба для нормальной работы основного производства. Это может быть достигнуто за счет расширения кооперирования предприятий по обслуживанию производства на основе создания специализированных ремонтных и инструментальных отдельных подразделений. Передача капитального и частично малого ремонта оборудования на специализированные предприятия позволит либо ликвидировать ряд вспомогательных и обслуживающих подразделений, либо значительно сократить численность работающих в них.

Проанализировав теоретические основы организационной структуры предприятия, следует, что при создании структуры управления организации приходится одновременно учитывать множество факторов: цели деятельности организации, систему исполнительных функций, объемов работ и норм управляемости.

Организационная структура хозяйствующего субъекта в идеале, это установление четких взаимосвязей и взаимозависимостей между отдельными отделениями предприятия, распределение между ними ответственности и прав. В ней реализуются требования к модернизации системы управления организации, которые характеризуются соответствующим принципами и методами.

Создание или воссоздание реальной структуры хозяйствующего субъекта - это искусство управления организацией. Здесь необходимо использование профессиональных и интеллектуальных качеств руководителя, при формировании прогнозов в области развития производства и управления организации.

Список использованных источников

1. Актанаева, М. А. Направление и совершенствование производственной структуры предприятия / М. А. Актанаева // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2020. – № 1-2(57). – С. 10-12.
2. Божанова, Т. А. Производственная структура предприятия: состояние и направления совершенствования / Т. А. Божанова, Н. С. Трубицына // Modern Science. – 2020. – № 11-2. – С. 67-71.
3. Васнина В.В. Основы управления персоналом. Учебник. – М: ЮНЕСКО, 2017.
4. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. – 3-изд., перераб. И доп. – /М.: Финансы и статистика, 2017. – 336 с.
5. Жилин, И. В. Организационная структура предприятия : методические указания к выполнению практической работы по дисциплине «Производственная инфраструктура предприятий автосервиса» / И. В. Жилин, А. В. Симаков ; Рецензент: В.А. Логинов, канд. экон. наук, доц.. – Липецк : Липецкий государственный технический университет, 2020. – 6 с.
6. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2016.
7. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - К.: Центр уч. л-ры, 2016.
8. Крюкова, О. В. Организационная структура предприятия: назначение и формирование / О. В. Крюкова // Инновации и технологический прорыв в АПК : Сборник научных трудов международной научно-практической конференции, Брянск, 19 ноября 2020 года. – Брянск: Брянский государственный аграрный университет, 2020. – С. 191-195.
9. Лузан, Д. В. Совершенствование организационной структуры предприятий / Д. В. Лузан // Вестник Национального Института Бизнеса. – 2019. – № 36. – С. 65-74.
10. Молдован, А. А. Производственная структура предприятия и формирующие ее факторы / А. А. Молдован, В. В. Панкина // Аллея науки. – 2020. – Т. 1. – № 3(42). – С. 359-362.