Повышение конкурентоспособности предприятия на примере ООО «ЛЛК»

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия функционирования российской экономики характеризуются высоким уровнем неопределённости внешней среды, усилением конкурентного давления и необходимостью постоянной адаптации хозяйствующих субъектов к динамично меняющимся рыночным условиям. В этих обстоятельствах вопросы обеспечения и повышения конкурентоспособности предприятий приобретают особую актуальность, поскольку именно конкурентоспособность определяет способность организации успешно функционировать на рынке, достигать стратегических целей и обеспечивать устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы исследования обусловлена рядом факторов. Во-первых, трансформация российской экономики в условиях внешних ограничений требует от предприятий поиска новых источников конкурентных преимуществ и повышения эффективности использования имеющихся ресурсов. Во-вторых, высокая конкуренция в сфере общественного питания и доставки продуктов питания, особенно в московском регионе, обуславливает необходимость системного подхода к управлению конкурентоспособностью для обеспечения выживания и развития предприятий данной отрасли. В-третьих, для молодых предприятий, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла, вопросы формирования и укрепления конкурентных позиций являются критически важными для преодоления стартовых трудностей и выхода на траекторию устойчивого роста.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «ЛЛК».

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и повышения конкурентоспособности предприятия в современных рыночных условиях.

Целью преддипломной практики является сбор и систематизация практических материалов для выполнения выпускной квалификационной работы по теме повышения конкурентоспособности предприятия на примере ООО «ЛЛК».

Для достижения поставленной цели в ходе прохождения практики решались следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов конкурентоспособности предприятия, включая сущность и содержание данной экономической категории;
• анализ существующих методов оценки конкурентоспособности и факторов её повышения;
• исследование организационно-экономической характеристики ООО «ЛЛК»;
• анализ конкурентной среды функционирования предприятия;
• оценка текущего уровня конкурентоспособности ООО «ЛЛК» и выявление ключевых проблемных зон;
• разработка программы мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия;

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Методологическую основу исследования составили общенаучные методы познания: анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и обобщение. В работе применялись специальные методы экономического анализа: горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчётности, коэффициентный анализ, PEST-анализ факторов макросреды, анализ конкурентных сил по модели М. Портера, SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Информационную базу исследования составили: нормативно-правовые акты Российской Федерации, регулирующие вопросы конкуренции и деятельности субъектов малого предпринимательства; данные Единого государственного реестра юридических лиц; бухгалтерская (финансовая) отчётность ООО «ЛЛК» за 2023–2024 гг.; статистические данные Федеральной службы государственной статистики; аналитические материалы и обзоры рынка общественного питания; научные публикации отечественных и зарубежных авторов по проблемам конкурентоспособности предприятий.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанных рекомендаций и программы мероприятий для повышения конкурентоспособности ООО «ЛЛК», а также в возможности адаптации предложенных подходов для других предприятий сферы общественного питания и доставки продуктов питания.

Структура отчёта по преддипломной практике включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и содержание понятия конкурентоспособности предприятия

Развитие рыночной экономики в России привело к формированию конкурентной среды практически во всех отраслях экономики. В современных условиях хозяйствования вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия становятся ключевыми для успешного функционирования организаций. Как отмечает А.В. Ашмарин, в современной экономической системе конкурентоспособность выступает в качестве основного драйвера развития хозяйствующих субъектов, что делает необходимым углубленное исследование данной экономической категории^[1].

Для раскрытия сущности и содержания конкурентоспособности предприятия необходимо обратиться к фундаментальным трудам, заложившим основы теории конкуренции. В экономической науке исторически сформировались три основных подхода к пониманию сущности конкуренции: поведенческий, структурный и функциональный. Согласно поведенческому подходу, под конкуренцией понимается определенная сила, способствующая взаимодействию спроса и предложения для функционирования механизма ценообразования на рынке. Структурный подход рассматривает конкуренцию на основе анализа структуры рынка и возможности влияния на формирование цены отдельными хозяйствующими субъектами. Функциональный подход трактует конкуренцию как активный процесс соперничества, являющийся неотъемлемым элементом рыночной экономики^[2].

В Российской Федерации на законодательном уровне конкуренция определяется как «соперничество хозяйствующих субъектов на рынке, при котором исключается или ограничивается возможность воздействовать на общие условия обращения товаров на определенном рынке»^[3]. Данное определение отражает функциональный подход к пониманию конкуренции и акцентирует внимание на её роли как регулятора рыночных отношений.

Конкурентоспособность предприятия представляет собой более сложную категорию, производную от понятия конкуренции. Многоаспектность данной категории обуславливает отсутствие единого подхода к её определению в научной литературе. Е.А. Корсакова отмечает, что в настоящее время в экономической науке сформировалось несколько подходов к трактовке данного понятия^[4].

Существенный вклад в развитие теории конкурентоспособности внес М. Портер. По его мнению, предприятие считается конкурентоспособным, если оно способно получать такой объем прибыли, которого хватает на научно-техническое развитие предприятия и систематическое стимулирование персонала^[5]. Эта концепция получила развитие в современных исследованиях, где конкурентоспособность рассматривается как интегральная характеристика, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов в сравнении с конкурентами.

Жан-Жак Ламбен рассматривает конкурентоспособность организации как способность предприятия удовлетворять ключевые потребности покупателя лучше, чем конкурирующие предприятия^[6]. В данном определении подчеркивается клиентоориентированный подход к пониманию конкурентоспособности.

Согласно современным исследованиям Н.А. Пташинской, конкурентоспособность можно охарактеризовать как результат реализации конкурентных преимуществ, который отражает способность организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды и выступает условием ее эффективного функционирования^[7].

С.А. Нестеренко развивает концепцию М. Портера и утверждает, что конкурентоспособность — это возможность противостоять соперникам, при этом принимать решения, направленные на результативную деятельность, для достижения конкурентных преимуществ на рынке. Автор подчеркивает, что конкурентоспособность обусловлена экономическими, социальными и политическими факторами позиции страны или товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках^[8].

Обобщая различные трактовки и подходы к определению конкурентоспособности предприятия, можно выделить следующие сущностные характеристики данной экономической категории:

• Относительный характер – конкурентоспособность проявляется только в сравнении с другими хозяйствующими субъектами;
• Динамический характер – конкурентоспособность изменяется с течением времени под влиянием внешних и внутренних факторов;
• Комплексность – конкурентоспособность отражает все аспекты деятельности предприятия;
• Многоуровневость – конкурентоспособность может рассматриваться на различных уровнях (товара, предприятия, отрасли, национальной экономики).

Таким образом, на основе анализа различных научных подходов и концепций можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия представляет собой интегральную характеристику, отражающую способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы, создавать и удерживать конкурентные преимущества, оперативно реагировать на изменения рыночной среды, удовлетворять потребности потребителей лучше конкурентов, что в совокупности обеспечивает устойчивое положение на рынке и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе.

1.2. Методы оценки и факторы повышения конкурентоспособности

В современных условиях хозяйствования объективная и комплексная оценка конкурентоспособности предприятия является неотъемлемой частью эффективного управления. Правильно подобранный метод оценки позволяет не только определить текущий уровень конкурентоспособности, но и выявить резервы ее повышения, что особенно важно в условиях динамично меняющейся внешней среды. Как отмечает М.О. Позднякова, вопросы методологии оценки конкурентоспособности предприятия приобретают особую значимость в связи с необходимостью принятия обоснованных управленческих решений по повышению конкурентного статуса хозяйствующих субъектов^[9].

Анализ экономической литературы показывает, что существует значительное разнообразие методических подходов к оценке конкурентоспособности предприятия. Э.Ф. Файзуллина предлагает классифицировать существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия в зависимости от способа представления результатов анализа, источника информации и оцениваемых параметров^[10].

Одним из распространенных классов методов являются матричные методы, основанные на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. К ним относятся матрица BCG, матрица McKinsey, матрица Shell/DPM, матрица Ансоффа, SWOT-анализ и другие. Преимуществом матричных методов является их простота и наглядность. Однако, как подчеркивает О.В. Крылова, данные методы имеют существенные ограничения, связанные с субъективностью экспертных оценок и упрощенным представлением о рыночных процессах^[11].

Графические методы оценки конкурентоспособности включают построение многоугольника конкурентоспособности, радара конкурентоспособности и других визуальных моделей. Данные методы позволяют наглядно представить конкурентное положение предприятия по различным параметрам. М.З. Мусаев отмечает, что графические методы удобны для сравнительного анализа нескольких конкурирующих предприятий, однако они не позволяют установить общий показатель конкурентоспособности^[12].

Особый интерес представляют методы, основанные на расчете интегральных показателей конкурентоспособности. Данная группа методов предполагает расчет единого показателя, который комплексно характеризует конкурентоспособность предприятия. И.В. Максимова предлагает определять интегральный показатель конкурентоспособности на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности, финансового состояния предприятия, эффективности менеджмента и кадровой политики^[13].

Д.С. Воронов развивает динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятия, который основывается на сопоставлении показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия с аналогичными показателями конкурентов^[14].

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика основных методов оценки конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика методов оценки конкурентоспособности предприятия

Источник: составлено автором по данным [Позднякова М.О., 2023; Файзуллина Э.Ф., 2023]

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, многообразны и неоднородны. В экономической литературе представлены различные подходы к их классификации. Наиболее распространенной является классификация факторов конкурентоспособности на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: государственная политика в области регулирования конкуренции; состояние экономики и фаза экономического цикла; научно-технический прогресс; рыночная инфраструктура и конъюнктура рынка; социально-демографические факторы.

Внутренние факторы конкурентоспособности включают: эффективность организационной структуры и качество менеджмента; уровень технического и технологического развития; инновационный потенциал; финансовое состояние и эффективность использования ресурсов; маркетинговую политику и рыночную стратегию; кадровый потенциал и корпоративную культуру.

В исследовании Н.А. Пташинской выделены три ключевых фактора конкурентоспособности компании в условиях современного рынка: инновации, качество обслуживания клиентов и адаптивность к изменениям. Инновации становятся одним из важнейших факторов конкурентоспособности. Качество обслуживания клиентов становится решающим фактором в условиях насыщенного рынка. Адаптивность к изменениям является критически важным фактором в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия в современных условиях требует комплексного подхода, основанного на анализе факторов конкурентоспособности и разработке стратегии их оптимизации. Ключевыми направлениями повышения конкурентоспособности являются инновационное развитие, повышение качества продукции и обслуживания, формирование гибкой организационной структуры, стратегический маркетинг, развитие человеческого капитала и устойчивое развитие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЛЛК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛЛК»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛЛК» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на территории Российской Федерации в сфере ресторанного бизнеса и доставки продуктов питания. Компания зарегистрирована в Едином государственном реестре юридических лиц 20 сентября 2023 г., что свидетельствует о её относительно небольшом возрасте и позволяет отнести организацию к категории молодых предприятий, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла^[15].

На момент проведения исследования ООО «ЛЛК» функционирует на рынке два года и два месяца, что является критически важным периодом для любой компании, поскольку именно на данном этапе определяется жизнеспособность бизнес-модели и закладываются основы для дальнейшего устойчивого развития. Согласно статистическим данным, значительная часть вновь создаваемых предприятий малого бизнеса прекращает свою деятельность в первые три года существования, что обуславливает повышенное внимание к анализу факторов конкурентоспособности на данном этапе развития.

Юридический адрес общества расположен по адресу город Москва, внутригородская территория города федерального значения Муниципальный Округ Обручевский, улица Новаторов, дом 4, помещение 4/1. Данное местоположение обеспечивает компании ряд существенных преимуществ, связанных с доступом к развитой инфраструктуре столичного мегаполиса, значительной потенциальной клиентской базе с высокой покупательной способностью, а также к квалифицированным трудовым ресурсам. Вместе с тем функционирование в московском регионе сопряжено с высоким уровнем конкуренции и значительными операционными издержками, в первую очередь связанными с арендой коммерческой недвижимости и оплатой труда персонала.

Основным видом экономической деятельности ООО «ЛЛК» согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности является деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания, что соответствует коду 56.10 по ОКВЭД2. Данный вид деятельности относится к отрасли общественного питания и включает приготовление и реализацию готовых блюд, а также организацию их доставки конечным потребителям.

В таблице 2 представлены общие сведения об организации, систематизированные на основе данных Единого государственного реестра юридических лиц и иных открытых источников информации.

Таблица 2 – Общие сведения об ООО «ЛЛК»

Источник: составлено автором по данным ЕГРЮЛ

Анализ представленных сведений позволяет сформировать целостное представление об организационно-правовом статусе исследуемой компании. ООО «ЛЛК» является молодой организацией, находящейся на начальной стадии своего развития. Выбор организационно-правовой формы общества с ограниченной ответственностью является рациональным решением для малого бизнеса, поскольку данная форма обеспечивает ограничение ответственности участников размером их вкладов в уставный капитал, что снижает предпринимательские риски учредителей.

Размер уставного капитала в 300 тыс. руб. в тридцать раз превышает установленный законодательством минимальный размер в 10 тыс. руб. для обществ с ограниченной ответственностью, что свидетельствует о серьёзности намерений учредителей и наличии определённой финансовой базы для начала предпринимательской деятельности. Применение упрощённой системы налогообложения является экономически обоснованным выбором для организаций малого бизнеса, позволяющим оптимизировать налоговую нагрузку и упростить ведение бухгалтерского учёта.

Отнесение ООО «ЛЛК» к категории микропредприятий обусловлено соответствием установленным критериям: среднесписочная численность работников не превышает 15 человек, а доход за предшествующий календарный год не превышает 120 млн рублей. Статус микропредприятия предоставляет организации ряд преференций, включая упрощённый порядок ведения кадрового делопроизводства и возможность применения упрощённых форм бухгалтерской отчётности.

Для комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЛЛК» проведён анализ основных экономических показателей за период 2023-2024 гг. на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчётности организации. Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные экономические показатели деятельности ООО «ЛЛК» за 2023-2024 гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчётности ООО «ЛЛК»

Анализ динамики основных экономических показателей деятельности ООО «ЛЛК» за период 2023-2024 гг. выявляет ряд критических тенденций, требующих детального рассмотрения. В 2024 г. организация впервые начала генерировать выручку от продаж в размере 10 474 тыс. руб., что свидетельствует о запуске операционной деятельности после завершения подготовительного этапа. Однако расходы по обычной деятельности составили 20 873 тыс. руб., что практически в два раза превышает полученную выручку. Данное соотношение свидетельствует о значительной убыточности основной деятельности компании.

Чистый убыток компании по итогам 2024 г. составил 10 809 тыс. руб., что привело к формированию отрицательного значения капитала и резервов в размере минус 10 521 тыс. руб. Данный показатель указывает на критическое финансовое положение организации, при котором накопленный непокрытый убыток превышает размер уставного капитала. В соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации, если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества окажется меньше его уставного капитала, общество обязано принять меры по их увеличению или уменьшению уставного капитала.

Структура активов организации характеризуется преобладанием оборотных активов, которые на конец 2024 г. составили 2 185 тыс. руб. или 81,0% от валюты баланса. При этом существенную долю в структуре оборотных активов занимает дебиторская задолженность в размере 1 790 тыс. руб., что свидетельствует о наличии значительного объёма средств, отвлечённых в расчёты с контрагентами. Денежные средства организации сократились с 288 тыс. руб. до 105 тыс. руб., что указывает на дефицит наиболее ликвидных активов.

Особого внимания заслуживает анализ источников финансирования деятельности компании. Долгосрочные заёмные средства за анализируемый период возросли с 2 002 тыс. руб. до 12 700 тыс. руб., увеличившись более чем в шесть раз. Данная динамика свидетельствует о масштабном привлечении кредитных ресурсов для финансирования текущей деятельности и покрытия убытков. При этом отрицательное значение собственного капитала указывает на полную зависимость организации от заёмных источников финансирования.

2.2. Анализ конкурентной среды предприятия

Анализ конкурентной среды представляет собой важнейший элемент стратегического управления предприятием, позволяющий определить ключевые факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Для ООО «ЛЛК», осуществляющего деятельность в высококонкурентной сфере ресторанного бизнеса и доставки продуктов питания, понимание структуры конкурентной среды и механизмов её воздействия на деятельность компании приобретает особое значение в контексте разработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности.

Рынок общественного питания и доставки еды в Москве характеризуется высокой степенью насыщенности и фрагментированности, представляя собой динамично развивающийся сегмент потребительского рынка с интенсивной конкуренцией между множеством игроков различного масштаба. В структуре рынка присутствуют как крупные федеральные сетевые операторы с узнаваемыми брендами и значительными маркетинговыми бюджетами, так и многочисленные локальные игроки, включая небольшие семейные рестораны, кафе и точки быстрого питания.

Для систематического анализа факторов макросреды, оказывающих влияние на деятельность ООО «ЛЛК», проведён PEST-анализ, результаты которого представлены в Приложении А. Проведённый анализ выявляет преобладание негативных факторов внешнего окружения. Наиболее критичными являются экономические факторы, связанные с общей макроэкономической нестабильностью, высокой волатильностью валютных курсов, снижением реальных располагаемых доходов населения и ростом стоимости ключевых ресурсов, включая продукты питания, коммунальные услуги и арендные платежи.

Политические факторы также создают неблагоприятный фон для функционирования компании, особенно в части ограничительных мер, затрудняющих доступ к импортным ингредиентам и технологическому оборудованию. Вместе с тем существующие программы государственной поддержки малого предпринимательства, включая льготное кредитование и налоговые преференции, могут рассматриваться как потенциальная возможность для получения дополнительного финансирования и оптимизации налоговой нагрузки.

Среди социальных факторов наиболее значимым позитивным трендом является устойчивый рост популярности сервисов доставки готовой еды, особенно среди молодого экономически активного населения мегаполисов, что создаёт благоприятные условия для расширения потенциальной клиентской базы. Тренд на здоровое питание и персонализацию предложения также открывает возможности для дифференциации и создания уникального торгового предложения.

Технологические факторы характеризуются как стремительным развитием цифровых платформ и агрегаторов доставки еды, так и появлением новых технологических решений для автоматизации производственных и логистических процессов. Данные тенденции создают как возможности для повышения операционной эффективности, так и угрозы, связанные с необходимостью значительных инвестиций в цифровизацию и зависимостью от платформ-агрегаторов.

Для углублённого анализа конкурентной среды применена модель пяти конкурентных сил М. Портера, результаты которого представлены в Приложении Б. Анализ демонстрирует крайне неблагоприятную структуру отрасли с точки зрения потенциальной прибыльности участников рынка. Наиболее критичным фактором является очень высокая интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками рынка, обусловленная следующими характеристиками отрасли: значительная фрагментированность рынка с большим количеством участников; низкие темпы роста рынка в зрелых сегментах; высокие постоянные издержки, стимулирующие ценовую конкуренцию; низкие барьеры для дифференциации базового продукта.

Высокая рыночная власть покупателей представляет собой существенный фактор, ограничивающий возможности компании по установлению цен и формированию прибыли. Практически нулевые издержки переключения для потребителей между различными поставщиками услуг доставки еды, высокая информированность клиентов благодаря интернет-платформам и агрегаторам, а также высокая ценовая чувствительность значительной части целевой аудитории создают ситуацию, при которой потребители обладают значительными возможностями для торга и выбора альтернативных предложений.

Высокая рыночная власть поставщиков усугубляет сложности, с которыми сталкивается ООО «ЛЛК». Значительная доля стоимости продуктов питания в общей структуре себестоимости готовых блюд, ограниченное количество поставщиков качественного сырья по приемлемым ценам, а также волатильность цен на продовольственные товары создают постоянную угрозу непредсказуемого роста затрат и сжатия маржинальности бизнеса.

Угроза появления новых конкурентов оценивается как средняя. С одной стороны, относительно невысокие барьеры входа на рынок и привлекательность растущего сегмента доставки еды стимулируют появление новых игроков. С другой стороны, высокая интенсивность конкуренции и значительные маркетинговые затраты на привлечение и удержание клиентов создают определённые препятствия для входа новых участников.

Угроза товаров-заменителей также является существенным фактором конкурентного давления. Альтернативами услугам доставки готовой еды выступают: самостоятельное приготовление пищи в домашних условиях; покупка полуфабрикатов и готовых блюд в розничных магазинах; посещение традиционных предприятий общественного питания; использование услуг конкурирующих сервисов доставки.

2.3. Оценка конкурентоспособности и выявление проблем

Для комплексной оценки конкурентного статуса ООО «ЛЛК» применён метод анализа финансовых показателей и коэффициентов, позволяющий объективно оценить эффективность функционирования компании в сравнении с нормативными значениями и среднеотраслевыми показателями. Результаты расчёта ключевых финансовых коэффициентов представлены в Приложении В.

Проведённый анализ финансовых показателей ООО «ЛЛК» выявляет критическое финансовое состояние компании, характеризующееся рядом негативных тенденций. Наиболее тревожным индикатором является отрицательное значение собственного капитала в размере минус 10 521 тыс. руб., что формально свидетельствует о техническом банкротстве организации и полной утрате финансовой независимости. Коэффициент автономии составляет минус 3,90 при нормативном значении не менее 0,5, что указывает на критическую зависимость от заёмных источников финансирования.

Показатели рентабельности демонстрируют глубокую неэффективность текущей бизнес-модели компании. Рентабельность продаж составляет минус 103,2%, что означает, что на каждый рубль выручки компания генерирует убыток в размере более одного рубля. Рентабельность активов на уровне минус 433,4% указывает на крайне неэффективное использование имеющихся активов для генерации прибыли. Рентабельность собственного капитала не может быть корректно рассчитана в связи с отрицательным значением собственного капитала.

Анализ показателей деловой активности выявляет проблемы в управлении оборотным капиталом. Период оборота дебиторской задолженности в 62,3 дня существенно превышает нормативное значение для отрасли общественного питания в 30-45 дней, что свидетельствует о проблемах с платёжной дисциплиной клиентов и неэффективном управлении дебиторской задолженностью. Значительный объём средств, отвлечённых в дебиторскую задолженность, ограничивает возможности компании по финансированию текущей деятельности.

Показатели ликвидности формально находятся в пределах нормативных значений, однако данная ситуация обусловлена не финансовой устойчивостью компании, а особенностями структуры баланса, при которой значительная часть активов финансируется за счёт долгосрочных заёмных средств. Коэффициент текущей ликвидности составляет 4,21, что превышает нормативное значение, однако высокая доля дебиторской задолженности в структуре оборотных активов снижает реальную ликвидность компании.

Для выявления сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз внешней среды проведён SWOT-анализ, результаты которого представлены в Приложении Г. Анализ выявляет существенный дисбаланс между имеющимися сильными сторонами и слабостями компании. Критическая масса слабых сторон, связанных в первую очередь с катастрофическим финансовым положением организации, значительно превышает ограниченный набор сильных сторон.

К числу ключевых сильных сторон ООО «ЛЛК» можно отнести: высокую гибкость и оперативность принятия управленческих решений, характерную для микропредприятий; возможность быстрой адаптации продуктового предложения к изменяющимся потребностям клиентов; расположение в Москве с доступом к значительной потенциальной клиентской базе; относительно молодой возраст компании, позволяющий формировать бизнес-процессы без необходимости преодоления организационной инерции.

Вместе с тем выявленные слабые стороны существенно ограничивают конкурентный потенциал организации: критическое финансовое положение с отрицательным собственным капиталом и высокой долговой нагрузкой; глубокая убыточность основной деятельности; минимальная численность персонала, ограничивающая возможности операционной деятельности; отсутствие сформированной клиентской базы и узнаваемости бренда; ограниченные финансовые ресурсы для маркетинговой активности и развития.

На основе проведённого комплексного анализа выделены следующие ключевые проблемные зоны ООО «ЛЛК», требующие первоочередного внимания при разработке программы повышения конкурентоспособности:

• Финансовая несостоятельность текущей бизнес-модели, проявляющаяся в систематическом генерировании убытков, превышающих выручку от продаж, отрицательном собственном капитале и чрезмерной зависимости от заёмного финансирования. Данная проблема является критической и требует немедленного решения, поскольку угрожает самому существованию организации.
• Организационно-управленческие проблемы, выражающиеся в отсутствии адекватной организационной структуры, недостаточности квалифицированного персонала для обеспечения полноценного функционирования всех бизнес-процессов, отсутствии чётко выстроенной системы управления и контроля.
• Проблемы маркетинга и позиционирования на рынке, включая низкую узнаваемость бренда, отсутствие сформированной лояльной клиентской базы, недостаточную активность в продвижении продуктов и услуг компании.
• Проблемы операционной эффективности, проявляющиеся в неоптимальной структуре затрат, низкой оборачиваемости активов, проблемах с управлением дебиторской задолженностью.

Выявленные проблемные зоны тесно взаимосвязаны и усиливают негативное воздействие друг друга, формируя порочный круг: недостаток финансовых ресурсов ограничивает возможности развития персонала и маркетинговой активности, что в свою очередь препятствует росту выручки и усугубляет финансовые проблемы. Разрыв данного порочного круга требует комплексного подхода к решению выявленных проблем и значительных инвестиций со стороны собственников бизнеса.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЛЛК»

3.1. Программа мероприятий по повышению конкурентоспособности

На основе проведённого анализа конкурентоспособности ООО «ЛЛК» и выявленных проблемных зон разработана комплексная программа мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия. Программа построена на принципах системности, комплексности и последовательности, учитывает ограниченность ресурсов молодого предприятия и направлена на поэтапное решение выявленных проблем с приоритетом на наиболее критичные области. Программа включает четыре основных направления: финансовое оздоровление, совершенствование организационно-управленческой деятельности, развитие маркетинга и повышение операционной эффективности.

Первое направление – мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия. Учитывая критическое финансовое положение компании с отрицательным собственным капиталом и высокой долговой нагрузкой, данное направление является приоритетным и требует первоочередной реализации. В рамках данного направления предлагаются следующие мероприятия:

• Увеличение уставного капитала за счёт дополнительных вкладов учредителей. Рекомендуемый размер дополнительных вкладов составляет не менее 5 000 тыс. руб., что позволит частично покрыть накопленный непокрытый убыток и восстановить положительное значение чистых активов организации. Данное мероприятие является критически важным для обеспечения соответствия требованиям законодательства о минимальном размере чистых активов и восстановления финансовой устойчивости компании.
• Реструктуризация имеющейся задолженности перед кредиторами. Необходимо провести переговоры с кредиторами о пролонгации сроков погашения задолженности и снижении процентных ставок по займам. Учитывая текущий объём долгосрочных обязательств в размере 12 700 тыс. руб., даже незначительное снижение процентной ставки на 2-3 процентных пункта позволит существенно сократить расходы на обслуживание долга.
• Оптимизация структуры затрат предприятия. Необходимо провести детальный анализ всех статей расходов и выявить резервы для их сокращения без ущерба для качества продукции и уровня обслуживания клиентов. Особое внимание следует уделить оптимизации закупочной деятельности, снижению потерь и непроизводительных расходов. Целевое снижение расходов по обычной деятельности – не менее 15% от текущего уровня.

Второе направление – мероприятия по совершенствованию организационно-управленческой деятельности. Текущая организационная структура компании с численностью персонала в 2 человека не позволяет обеспечить эффективное функционирование всех бизнес-процессов. В рамках данного направления предлагаются следующие мероприятия:

• Расширение штата сотрудников с привлечением квалифицированных специалистов. Рекомендуется привлечение минимум 3-5 дополнительных сотрудников, включая менеджера по маркетингу и продвижению, специалиста по финансам и учёту, а также операционного персонала для обеспечения производственной деятельности. При этом на начальном этапе возможно привлечение специалистов на условиях частичной занятости или аутсорсинга для минимизации постоянных затрат.
• Внедрение системы управленческого учёта и бюджетирования. Отсутствие адекватной системы управленческого учёта не позволяет своевременно выявлять проблемные зоны и принимать обоснованные управленческие решения. Рекомендуется внедрение программного обеспечения для автоматизации учёта и формирование системы ключевых показателей эффективности.
• Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI). Система KPI должна охватывать все основные аспекты деятельности компании: финансовые показатели, показатели удовлетворённости клиентов, показатели операционной эффективности, показатели развития персонала.

Третье направление – мероприятия по развитию маркетинга и продвижению. В условиях высококонкурентного рынка доставки еды в Москве эффективный маркетинг является критическим фактором успеха. Предлагаются следующие мероприятия:

• Разработка и реализация программы продвижения бренда. Программа должна включать: создание узнаваемого фирменного стиля и визуальной идентичности бренда; разработку контент-стратегии для социальных сетей; проведение рекламных кампаний в цифровых каналах; работу с отзывами и репутацией в интернете. Рекомендуемый бюджет на маркетинговую активность – не менее 5% от планируемой выручки.
• Внедрение программы лояльности для постоянных клиентов. Программа лояльности должна включать накопительную систему бонусов, персональные скидки и специальные предложения для постоянных клиентов, программу «приведи друга» с вознаграждением за привлечение новых клиентов.
• Расширение присутствия на агрегаторах доставки и оптимизация работы с ними. Несмотря на высокие комиссионные сборы агрегаторов (20-30%), они обеспечивают доступ к широкой клиентской базе и являются важным каналом привлечения новых клиентов. Необходимо оптимизировать присутствие на основных площадках и работать над повышением рейтинга.

Четвёртое направление – мероприятия по повышению операционной эффективности. Оптимизация операционной деятельности позволит снизить себестоимость продукции и повысить маржинальность бизнеса. Предлагаются следующие мероприятия:

• Оптимизация работы с дебиторской задолженностью. Текущий период оборота дебиторской задолженности в 62,3 дня является избыточным для отрасли общественного питания. Необходимо ужесточить кредитную политику, внедрить систему мониторинга дебиторской задолженности и претензионной работы. Целевое сокращение периода оборота – до 30-35 дней.
• Оптимизация закупочной деятельности. Необходимо провести анализ текущих поставщиков и условий поставок, рассмотреть возможность заключения долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, найти альтернативных поставщиков для ключевых позиций закупок.
• Автоматизация производственных и логистических процессов. Внедрение современных технологических решений позволит повысить производительность труда, снизить потери и улучшить качество обслуживания клиентов. В таблице 4 представлена сводная программа мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ЛЛК» с указанием ответственных лиц, сроков реализации и ожидаемых результатов.

Таблица 4 – Программа мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ЛЛК»

Источник: составлено автором

Реализация предложенной программы мероприятий требует чёткой координации действий и последовательного выполнения намеченных шагов. Приоритетным является блок мероприятий по финансовому оздоровлению, поскольку без решения критических финансовых проблем реализация остальных мероприятий будет существенно затруднена. Параллельно с финансовым оздоровлением необходимо начать работу по совершенствованию организационной структуры и формированию команды, что создаст базу для реализации мероприятий по развитию маркетинга и повышению операционной эффективности.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ЛЛК» необходимо определить затраты на их реализацию и прогнозируемый экономический эффект. Оценка проводится на основе экспертных оценок и среднерыночных показателей с учётом специфики деятельности предприятия.

В таблице 5 представлена детализированная оценка затрат на реализацию программы мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Общая сумма единовременных затрат на реализацию программы мероприятий составляет 6 250 тыс. руб., из которых 5 000 тыс. руб. приходится на увеличение уставного капитала за счёт дополнительных вкладов учредителей. Данные средства не являются затратами в классическом понимании, поскольку увеличивают собственный капитал организации и могут быть использованы для финансирования текущей деятельности. Фактические единовременные затраты на реализацию мероприятий составляют 1 250 тыс. руб.

Ежегодные затраты на поддержание реализованных мероприятий оцениваются в 4 600 тыс. руб., основную долю которых составляет фонд оплаты труда привлечённых сотрудников (3 600 тыс. руб. или 78,3% от общей суммы ежегодных затрат).

Таблица 5 – Оценка затрат на реализацию программы мероприятий

Источник: составлено автором

Маркетинговые расходы составят около 840 тыс. руб. в год, что соответствует рекомендуемому уровню в 5-6% от прогнозируемой выручки.

В таблице 6 представлен прогнозируемый экономический эффект от реализации программы мероприятий.

Таблица 6 – Прогнозируемый экономический эффект от реализации мероприятий

Источник: составлено автором

Прогнозируемый совокупный ежегодный экономический эффект от реализации программы мероприятий составляет 7 115 тыс. руб. Основными источниками экономического эффекта являются:

• Рост выручки на 35% за счёт реализации маркетинговых мероприятий и программы лояльности – 3 666 тыс. руб. Данный прогноз основан на консервативной оценке с учётом высокой конкуренции на рынке и ограниченного маркетингового бюджета компании.
• Снижение расходов по обычной деятельности на 15% за счёт оптимизации закупочной деятельности, повышения операционной эффективности и устранения непроизводительных затрат – 3 131 тыс. руб.
• Экономия на обслуживании долга за счёт реструктуризации задолженности и снижения процентной ставки – 318 тыс. руб. в год.

Дополнительно единовременный эффект от оптимизации управления дебиторской задолженностью составит около 780 тыс. руб., которые будут высвобождены в оборот компании.

Для оценки экономической эффективности программы мероприятий рассчитаем основные показатели эффективности инвестиций.

Чистый ежегодный экономический эффект определяется как разница между совокупным экономическим эффектом и ежегодными затратами на поддержание мероприятий:

Чистый ежегодный эффект = 7 115 – 4 600 = 2 515 тыс. руб.

Срок окупаемости единовременных инвестиций рассчитывается по формуле:

Срок окупаемости = 6 250 / 2 515 = 2,49 года

При расчёте срока окупаемости без учёта вклада в уставный капитал (который является инвестицией собственников, а не затратами):

Срок окупаемости (без УК) = 1 250 / 2 515 = 0,50 года (около 6 месяцев)

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается как отношение среднегодовой прибыли к сумме инвестиций:

ARR = Чистый ежегодный эффект / Единовременные затраты × 100%

В таблице 7 представлен прогнозный финансовый результат ООО «ЛЛК» после реализации программы мероприятий.

Таблица 7 – Прогнозный финансовый результат ООО «ЛЛК»

Источник: составлено автором

Анализ прогнозных показателей свидетельствует о том, что реализация предложенной программы мероприятий позволит существенно улучшить финансовые результаты деятельности ООО «ЛЛК». Прогнозируется сокращение чистого убытка с 10 809 тыс. руб. до 7 884 тыс. руб., то есть улучшение финансового результата на 2 925 тыс. руб. При этом следует отметить, что компания по-прежнему будет оставаться убыточной в первый год реализации мероприятий, что обусловлено необходимостью значительных инвестиций в развитие и накопленными проблемами предшествующего периода.

Вместе с тем при сохранении положительной динамики роста выручки и дальнейшей оптимизации затрат выход на точку безубыточности прогнозируется на второй-третий год реализации программы. Увеличение уставного капитала на 5 000 тыс. руб. позволит восстановить положительное значение собственного капитала и обеспечить соответствие требованиям законодательства.

Таким образом, проведённая оценка экономической эффективности подтверждает целесообразность реализации предложенной программы мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ЛЛК». Срок окупаемости инвестиций составляет 2,49 года (без учёта вклада в уставный капитал – около 6 месяцев), коэффициент эффективности инвестиций – 40,2%, что является приемлемыми показателями для проектов данного типа. Реализация программы позволит существенно улучшить финансовое положение компании, повысить её конкурентоспособность и создать основу для дальнейшего устойчивого развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преддипломная практика, проходившая в период с 05 мая по 31 мая 2025 г., была направлена на сбор и систематизацию практических материалов для выполнения выпускной квалификационной работы по теме повышения конкурентоспособности предприятия. По итогам прохождения практики поставленная цель достигнута, все задачи исследования решены в полном объёме.

Проведённое исследование теоретических аспектов конкурентоспособности позволило установить, что данная экономическая категория представляет собой интегральную характеристику, отражающую способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы, создавать и удерживать конкурентные преимущества, оперативно реагировать на изменения рыночной среды. В научной литературе выделяются три основных подхода к пониманию конкуренции: поведенческий, структурный и функциональный. Сущностными характеристиками конкурентоспособности являются её относительный характер, динамичность, комплексность и многоуровневость.

Анализ методов оценки конкурентоспособности показал наличие значительного разнообразия методических подходов, включающих матричные методы (BCG, McKinsey, SWOT), графические методы, интегральные и динамические методы. Каждая группа методов обладает определёнными преимуществами и ограничениями, что обуславливает необходимость комплексного подхода к оценке конкурентоспособности с использованием нескольких взаимодополняющих методов. Ключевыми факторами конкурентоспособности в современных условиях выступают инновационная активность, качество обслуживания клиентов и адаптивность к изменениям внешней среды.

Исследование организационно-экономической характеристики ООО «ЛЛК» выявило, что компания является молодым микропредприятием, зарегистрированным 20 сентября 2023 г. и осуществляющим деятельность в сфере ресторанного бизнеса и доставки продуктов питания в Москве. Уставный капитал организации составляет 300 тыс. руб., среднесписочная численность работников – 2 человека. По итогам 2024 г. выручка компании составила 10 474 тыс. руб., при этом расходы по обычной деятельности достигли 20 873 тыс. руб., что привело к формированию чистого убытка в размере 10 809 тыс. руб. и отрицательного значения собственного капитала минус 10 521 тыс. руб.

Анализ конкурентной среды с применением PEST-анализа и модели пяти конкурентных сил М. Портера продемонстрировал крайне неблагоприятные условия функционирования предприятия. Рынок общественного питания и доставки еды в Москве характеризуется высокой степенью насыщенности, интенсивной конкуренцией, высокой рыночной властью покупателей и поставщиков. Среди факторов макросреды преобладают негативные тенденции, связанные с макроэкономической нестабильностью, волатильностью валютных курсов, снижением реальных располагаемых доходов населения и ростом операционных издержек.

Оценка текущего уровня конкурентоспособности ООО «ЛЛК» выявила критическое финансовое состояние организации. Коэффициент автономии составляет минус 3,90 при нормативе не менее 0,5, рентабельность продаж – минус 103,2%, рентабельность активов – минус 433,4%. Период оборота дебиторской задолженности в 62,3 дня существенно превышает отраслевую норму. SWOT-анализ показал значительный дисбаланс между ограниченными сильными сторонами и критической массой слабостей компании. Выделены четыре ключевые проблемные зоны: финансовая несостоятельность текущей бизнес-модели, организационно-управленческие проблемы, недостатки маркетинга и позиционирования, низкая операционная эффективность.

Разработанная программа мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ЛЛК» включает четыре направления. Первое направление предусматривает финансовое оздоровление посредством увеличения уставного капитала на 5 000 тыс. руб., реструктуризации задолженности и оптимизации структуры затрат на 15%. Второе направление охватывает совершенствование организационно-управленческой деятельности через расширение штата на 3-5 сотрудников, внедрение системы управленческого учёта и разработку системы KPI. Третье направление включает развитие маркетинга: программу продвижения бренда, внедрение программы лояльности и оптимизацию работы с агрегаторами доставки. Четвёртое направление направлено на повышение операционной эффективности путём оптимизации дебиторской задолженности, закупочной деятельности и автоматизации процессов.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий подтвердила целесообразность их реализации. Единовременные затраты на программу составляют 6 250 тыс. руб., ежегодные затраты – 4 600 тыс. руб. Прогнозируемый совокупный ежегодный экономический эффект достигает 7 115 тыс. руб., формируемый за счёт роста выручки на 35% (+3 666 тыс. руб.), снижения расходов на 15% (+3 131 тыс. руб.) и экономии на обслуживании долга (+318 тыс. руб.). Чистый ежегодный эффект составит 2 515 тыс. руб. Срок окупаемости инвестиций – 2,49 года, коэффициент эффективности инвестиций – 40,2%. Реализация программы позволит улучшить финансовый результат компании на 2 925 тыс. руб. и создать основу для выхода на точку безубыточности на второй-третий год.

Таким образом, проведённое исследование позволило комплексно проанализировать конкурентоспособность ООО «ЛЛК», выявить ключевые проблемы и разработать экономически обоснованную программу мероприятий по их решению. Собранные материалы и полученные результаты составляют достаточную базу для выполнения выпускной квалификационной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нормативно-правовые акты
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 08.08.2024) // Консультант Плюс : справочно-правовая система. – 2024. – URL: https://www.consultant.ru (дата обращения: 10.11.2025).
3. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 19.04.2024) «О защите конкуренции» // Консультант Плюс : справочно-правовая система. – 2024. – URL: https://www.consultant.ru (дата обращения: 10.10.2025).
4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 12.06.2024) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Консультант Плюс : справочно-правовая система. – 2024. – URL: https://www.consultant.ru (дата обращения: 10.11.2025).
5. Монографии и учебные издания
6. Воронов, Д. С. Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения : монография / Д. С. Воронов. – Екатеринбург : УГМК-Холдинг, 2023. – 371 с.
7. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен ; пер. с французского. – Санкт-Петербург : Наука, 1996. – 589 с.
8. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер ; пер. с англ. – 6-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2023. – 453 с.
9. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер ; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2022. – 715 с.
10. Научные статьи
11. Антонова, Е. С. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях / Е. С. Антонова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2024. – № 6-1(112). – С. 37–39.
12. Ашмарин, А. В. Генезис развития понятий конкуренции и подходы к конкурентоспособности / А. В. Ашмарин // Экономика устойчивого развития. – 2025. – № 2(62). – С. 312–315.
13. Корсакова, Е. А. Теоретические основы исследования конкурентоспособности предприятия и ее факторов / Е. А. Корсакова // Менеджмент и предпринимательство в парадигме устойчивого развития : Материалы VII Международной научно-практической конференции. – Екатеринбург : Уральский государственный экономический университет, 2024. – С. 84–87.
14. Крылова, О. В. Анализ и оценка конкурентоспособности предприятий / О. В. Крылова // Молодежь и научно-технический прогресс : Сборник докладов XVI международной научно-практической конференции. – Старый Оскол : ООО «Ассистент плюс», 2023. – С. 124–126.
15. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен ; пер. с французского. – Санкт-Петербург: Наука, 1996. – 589 с.
16. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. – Москва: Вильямс, 2023. – 928 с.
17. Максимова, И. В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия / И. В. Максимова // Маркетинг. – 2023. – № 3. – С. 33–39.
18. Мусаев, М. З. Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / М. З. Мусаев // Исследование различных направлений современной науки. – Москва : Научно-издательский центр «Империя», 2023. – С. 96–98.
19. Нестеренко, С. А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий / С. А. Нестеренко // Формирование эффективной системы менеджмента в условиях транзитивной экономики : Материалы І Международной научно-практической конференции. – Мелитополь : Мелитопольский государственный университет, 2024. – С. 189–192.
20. Позднякова, М. О. Оценка конкурентоспособности предприятия: понятия, классификация, методы / М. О. Позднякова, С. О. Медведев // Теория и практика общественного развития. – 2023. – № 5(181). – С. 73–80.
21. Пташинская, Н. А. Ключевые факторы конкурентоспособности компании в условиях современного рынка / Н. А. Пташинская // Актуальные исследования экономики и финансов региона : Материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Омск : Омский государственный технический университет, 2024. – С. 87–89.
22. Файзуллина, Э. Ф. Сравнительный анализ подходов к оценке конкурентоспособности / Э. Ф. Файзуллина // Многополярный мир в фокусе новой действительности : материалы XIII Евразийского экономического форума молодежи. – Екатеринбург : Уральский государственный экономический университет, 2023. – С. 71–73.
23. Электронные ресурсы
24. Сведения об обществе с ограниченной ответственностью «ЛЛК» (ООО «ЛЛК») в Едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ) // Audit-IT.ru : [сайт]. – URL: https://www.audit-it.ru/contragent/1237700624325_ooo-llk (дата обращения: 13.11.2025).
25. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства // Федеральная налоговая служба : [сайт]. – URL: https://rmsp.nalog.ru (дата обращения: 13.11.2025).
26. Рынок общественного питания России: итоги 2024 года и прогноз на 2025 год // РБК Исследования рынков : [сайт]. – 2025. – URL: https://marketing.rbc.ru (дата обращения: 15.11.2025).
27. Обзор рынка доставки еды в России 2024–2025 // Data Insight : [сайт]. – 2025. – URL: https://datainsight.ru (дата обращения: 15.11.2025).
28. Росстат : официальная статистика // Федеральная служба государственной статистики : [сайт]. – URL: https://rosstat.gov.ru (дата обращения: 10.11.2025).
29. Сведения об обществе с ограниченной ответственностью "ЛЛК" (ООО "ЛЛК") в Едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ) [Электронный ресурс] // Audit-IT.ru : [сайт]. – URL: https://www.audit-it.ru/contragent/1237700624325_ooo-llk (дата обращения: 13.11.2025).
30. Бухгалтерская (финансовая) отчетность общества с ограниченной ответственностью "ЛЛК" (ООО "ЛЛК") [Электронный ресурс] // Audit-IT.ru : [сайт]. – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/9728106136_ooo-llk (дата обращения: 15.11.2025).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

PEST-анализ макросреды ООО «ЛЛК»

Источник: составлено автором.

Приложение Б

Анализ конкурентных сил в отрасли ресторанного бизнеса и доставки еды по модели М. Портера

Источник: составлено автором.

Приложение В

Анализ финансовых показателей и коэффициентов ООО «ЛЛК» за 2024 г.

Источник: составлено автором на основе бухгалтерской отчётности ООО «ЛЛК».

Приложение Г

SWOT-анализ ООО «ЛЛК»

Источник: составлено автором.