Введение
Актуальность. В последние десятилетия в отечественном менеджменте существенно возрос интерес не просто к организационной культуре как таковой, а непосредственно к тому, насколько сильное влияние она оказывает на развитие компании и отдельно взятого ее сотрудника.
Важно подчеркнуть, что сам термин «организационная культура» достаточно многогранен. В нем пересекаются и одновременно взаимодействуют самые разнородные элементы, составляющие сущность данного понятия. Это и ценности, и поведенческие паттерны, и профессиональные традиции (являющиеся производными от культурных и социальных традиций конкретного общества), и убеждения, и стиль поведения, и деловой этикет. То есть все то, что прямо или косвенно оказывает влияние на формирование определенного стереотипа поведения индивидов в рамках их профессиональной деятельности.
Именно благодаря этим «сигнальным» элементам мы можем судить о степени социальной интегрированности членов одного трудового коллектива, их профессиональной зрелости и уровню лояльности по отношению к организации.
Поскольку большую часть своей зрелой жизненной траектории взрослый индивид проводит именно на работе, можно сказать, что организационная культура – это та среда, в которой работник проводит свою сознательную жизнь.
Предметом исследования является организационная культура, а объектом - ООО «АП ТоджаТур».
Целью исследования является изучить особенности процесса формирования организационной культуры, это достигается путем решения следующих задач:
- изучить понятие, сущность и уровни организационной культуры;
- выявить виды организационных культур;
- проанализировать процесс формирования и развития организационной культуры;
- проанализировать организационную характеристику ООО «АП ТоджаТур»;
- проанализировать процесс формирования основных элементов организационной культуры на примере ООО «АП ТоджаТур».
В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а так же ознакомление со статистическими данными и их анализ.
В ходе написания курсовой работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.
Глава 1. Теоретические особенности организационной культуры в российских компаниях
Организационная культура: понятие, сущность и уровни
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. [1, c.96]
Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире.
В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.
Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.
Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации [12, c.237].
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
Выделяют три уровня организационной культуры:
1. Артефакты – уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру.
Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать.
Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций [9, c.99].
2. Разделяемые ценности. Обучение всей группы в конечном итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет.
Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как «лидеры» или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему.
3. Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. [3, c.222]
Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
Виды организационных культур
Можно выделить следующие виды организационных культур:
1. Культура власти.
Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью [9, c.99].
Решения в подобной организации принимаются на основе баланса сил, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.
Безусловным достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.
Основные проблемы, которые могут возникать в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:
- потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);
- большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации [9, c.99].
Наиболее ярко организация с такой культурой описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".
2. Культура роли (или бюрократическая культура).
Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.
В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.
Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.
Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.
3. Культура задачи.
Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.
Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.
Основными недостатками такой культуры являются: мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться"; снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти) [3, c.501].
4. Культура личности.
Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.
Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам) [4, c.46].
Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.
Процесс формирования и развития организационной культуры
Процесс формирования и развития организационной культуры должен быть успешно реализован в каждой организационной структуре, а для этого необходимо уметь определить состав элементов, которые входят в систему управления формированием и развитием организационной культуры.
Сам состав элементного обеспечения зависит от размера предприятия, его состава функций-задач и сферы деятельности.
В данный состав элементного обеспечения формирования и развития организационной культуры входят [1, c.96]:
- исполнители – это люди, которые являются специалистами в области менеджмента, организационной культуры, управления персоналом, психологии и др. Внимание надо обращать на таких специалистов, как культурологи и менеджеры-культурологи, так как их профессии необходимы для реализации задач организационной культуры. Для того чтобы организовать их необходимы следующие ресурсы:
- правовые ресурсы, которые включают в себя государственные, федеральные, муниципальные законодательные акты; внутренние правовые акты организации, которые не противоречат традициям и законодательствам;
- финансовые ресурсы – это денежные средства для выплаты заработной платы специалистам, премий и материальных поощрений, в рамках реализации задач организационной культуры, для проведения мероприятий, связанных с реализацией задач организационной культуры;
- технические ресурсы включают в себя: компьютерное обеспечение, оргтехнику, средства для оборудования рабочих мест; - информационные ресурсы – культурные традиции, нравы, обычаи, организации, работники, программное обеспечение, нормативные акты и положения.
Самым главным моментом является организационное построение, а точнее формирование структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры. Чем больше набор элементного обеспечения организационной культуры, тем сложнее ее структура.
Субъекты системы управления процесса формирования и развития организационной культуры являются [2, c.141]:
- для крупных организаций – специальное структурное подразделение, отдел, создаваемый в рамках отдела управления персоналом, рабочие группы. Во главе таких подразделений стоит руководитель;
- для средних организаций – некоторая временная рабочая группа, которая возглавляется специальным назначаемым лицом;
- для малых предприятий – некие сторонние консалтинговые организации.
В зависимости от численности и структуры управления формированием и развитием организационной культуры зависит от размеров организации.
Система управления процессом формирования и развития организационной культуры входит в состав отдела управления персоналом.
Отдел управления персоналом может быть расширен, если дать более расширенную работу с персоналом и помощи в реализации функций организационной культуры, но для этого необходимо ввести должность менеджера по организационной культуре [3, c.111].
Если предприятие развивается и расширяется, то организации необходимо создавать специальное подразделение по управлению формированием и развитием организационной культуры. При создании такого подразделения, необходимо учитывать то, что в современных организациях надо больше внимания уделять развитию, обучению и работе персонала.
На предприятиях прошлого века больше внимания уделялось производству, но сегодня скорость технического прогресса растет с каждым годом, но обновлять каждый раз оборудование, внедрять новые технологии. Поэтому при помощи организационной культуры необходимо повышать образовательный потенциал персонала, прибегая к помощи семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.
В странах Европы и США присутствует «индустрия этики», при помощи которой решаются проблемы культуры в организации, в которую входят консалтинг и различные конференции. В каждой пятой организации зарубежных стран есть такое подразделение, которое занимается проблемами организационной культуры.
Менеджмент организационной культуры компании, которая конкурентоспособна в своей деятельности, основан на следующих критериях [5, c.21]:
- соответствие стратегических целей – тип организационной культуры компании, ее основные ценности не должны находится в противоречии с целями компании. Руководство должно уметь определиться и знать свои основные стратегические цели.
- интенсивность – тот критерий, который определяет силу воздействия ценностей в данной организационной культуре. Интенсивность показывает сформированность организационной культуры.
- широта охвата – тот критерий, который показывает, сколько людей в организации разделяют ее ценности; если же есть некие конфликты между членами организации, подразделениями, то есть острая необходимость рассмотрения перемен организационной культуры организации;
- приоритетность – продуманная миссия компании, которая принята и понята каждым членом;
- гибкость – умение принять нововведения; проблема заключается в том, что большинство сотрудников относятся настороженно к изменениям в компании;
- инновационность – тот критерий, который нужен организационной культуре и организации в целом для развития конкурентоспособности.
Процесс формирования и развития организационной культуры зависит от многих факторов, присутствующих в компании, организации, это [4, c.46]:
- элементы организационной культуры;
- субъекты организационной культуры;
- численность и структура управления организационной культуры.
Благодаря организационной культуре повышается уровень профессионализма сотрудников, умение принимать ответственность, проявлять инициативу и применять в работе творческий подход. А правильный процесс формирования и развития своей организационной культуры позволит компании достигнуть высокой конкурентоспособности за счет развития профессиональных качеств своих сотрудников.
Глава 2. Анализ организационной структуры на примере ООО «АП ТоджаТур»
Организационная характеристика ООО «АП ТоджаТур»
ООО "АП Тоджатур" ИНН 1701052182 ОГРН 1131719000478 зарегистрировано 27.03.2013 по юридическому адресу 667000, Республика Тыва, город Кызыл, улица Титова, 36, 63.
Статус организации: действующая.
Руководителем является генеральный директор Монгуш Буяна Лавкиновна (ИНН 170106597610). Размер уставного капитала - 10 000 рублей.
Основным видом деятельности является «Деятельность туристических агентств».
Для проведения исследования элементов организационной культуры туристического агентства «АП ТоджаТур», рассмотрены объективные и субъективные элементы, которые представлены в рисунке 1.
Рис. 1. Основные элементы организационной культуры
На сегодняшний день организация считается одним из молодых и перспективных туристских фирм в Туве. Ключевыми направлениями являются тур поездки по России и за рубежом, тур поездки и экскурсии по Республике Тыва. Агентство также занимается продажей авиабилетами, оформлением визовых документов и др.
Миссия ООО «АП ТоджаТур»: «Продажа качественного туристского продукта поможет нам занять лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию нашего общего дела и общества, в котором мы живем и работаем».
Таблица 1
Объекты материальной составляющей организационной культуры ООО «АП ТоджаТур»
| Элементы материальной составляющейорганизационной культуры | Есть/нет |
| Корпоративная символика | |
| Логотип | + |
| Интернет-сайт | +/- |
| Фирменная одежда | - |
| Индивидуальный знак | - |
| Корпоративная атрибутика | - |
| Рекламный лозунг | +/- |
| Цветовая гамма корпоративного стиля | - |
| Предметы овеществленного труда | |
| Интерьер и мебель в корпоративном стиле | +/- |
| Оснащение рабочих мест | + |
| Техника | + |
| Основные традиции компании | |
| Внутриорганизационные кодексы /положения | - |
| Корпоративные праздники | + |
| Обучение персонала (повышениеквалификации) | +/- |
| Нормы поведения в организации | + |
| Корпоративные легенды и истории | - |
| Корпоративные ритуалы и награды | +/- |
Целями является:
- увеличение доли рынка;
- повышение объемов продаж туристского продукта;
- увеличение темпов роста чистого дохода;
- увеличение доли собственного капитала;
- повышение качества туристской продукции;
- обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;
- развитие туризма на территории Тыва.
В ходе исследования организационной культуры предприятия были использованы следующие методы исследования: наблюдение, опрос.
Метод наблюдение позволил нам изучить сложившиеся правила и традиции внутри организации. Поэтому изучили материальные объекты, характеризующие организационную культуру исследуемой организации. С помощью таблицы 1 определили, какие элементы и традиции существуют в «АП ТоджаТур», а какие отсутствуют.
Формирование основных элементов организационной культуры на примере ООО «АП ТоджаТур»
В результате изучения мы выявили что, руководство фирмы «АП ТоджаТур» за все время ее существования не уделяет организационной культуре должного внимания и не проводит запланированных мероприятий по ее разработке и совершенствованию, все основные элементы, напоминающие культуру, появлялись в компании неосознанно. Тем самым нельзя утверждать, что в сегодняшнее время в фирме существует полноценно сформированная организационная культура.
В ООО «АП ТоджаТур» логотип был разработан при создании фирмы в 2015 г. Данный логотип за время функционирования фирмы на рынке стилистически устаревает (рисунок 2).
Рис. 2. Логотип ТоджаТур
Интернет-сайт предприятия является одним из способов привлечения новых клиентов. В настоящее время сайт фирмы недостаточно разработан. Последняя активность была в 2017 году.
В исследуемой организации за все время ее существования также сложился ряд традиций и ритуалов. Одним из основных традиций в «АП ТоджаТур», объединяющих всех сотрудников и сохраняющихся на протяжении существования фирмы, является совместные торжества официальных государственных праздников и дней рождения сотрудников и фирмы, поездки на природу. Проведение подобных совместных мероприятий положительно оказывает влияние на сплочение коллектива и способствует улучшению взаимоотношений, так как дает персоналу возможность пообщаться в неформальной обстановке.
Еще одним значимым элементом организационной культуры является лозунг (девиз), в котором сжато, отражаются ключевые ценности организации. В данном предприятии главный лозунг был сформулирован лично сотрудниками организации. Исходя из того, что главной политикой компании является продажа качественного туристского продукта, лозунг компании звучит так: «Вы смотрите на мир… А мир смотрит на вас!».
В результате исследования мы выявили несколько проблем. К ним относится:
в организации отсутствует фирменная одежда;
- отсутствует индивидуальный знак отличия;
- сайт предприятия недостаточно разработан;
- не разрабатываются корпоративные атрибутики;
- рекламные лозунги и слоганы доступны только в социальных сетях, это говорит о том, что фирма не достаточно рекламирует свои услуги и в связи с этим теряет своих клиентов;
- отсутствие корпоративного стиля и цветовой гаммы;
- не разработаны внутриорганизационные кодексы;
- обучение персонала (повышение квалификации), узкий перечень обучения.
Далее был проведен опрос в форме анкетирования на предмет выявления удовлетворенности трудом сотрудников по различным аспектам. Разрабатывая анкету, мы основывались на двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Он утверждал, что определенные им индикаторы влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность работой и, как следствие, на производительность труда. Данные факторы находят свое отражение и в системе организационной культуры. В таблице 2 представлены результаты проведенного опроса, из которых видно, что респонденты «вполне удовлетворены» полезностью своей работы.
Таблица 2
Результаты опроса «Удовлетворенность трудом», баллы
| Индикатор | Персонал |
| Полезность работы | 4,2 |
| Возможность карьерного роста | 2,5 |
| Возможность творчества в работе | 3,5 |
| Разнообразие работы | 3,5 |
| Социальные гарантии | 2,7 |
| Отношения с руководителем | 4 |
| Отношения с коллегами | 3,8 |
| Размер заработка | 3,5 |
| Условия труда | 3,6 |
| Режим работы | 3,9 |
Исходя из результатов опроса, можно сделать вывод, что опрашиваемые сотрудники «скорее удовлетворены» условием труда, режимом работы и отношением со стороны руководства.
Отрицательным моментом, является то, что большинство респондентов (низкий балл по разделам) не удовлетворено с возможностью карьерного роста и не довольны социальными гарантиями, которые существуют в фирме. Не удовлетворенность с возможностью карьерного роста, прежде всего, связано с тем, что в фирме редко проводятся обучение персонала.
Основными причинами выявленных проблем являются низкая заинтересованность изучения организационной культуры предприятия, затруднительное финансовое состояние, низкий поток туристов, недостаточность информирования и др.
Для решения выше указанных проблем нами были разработаны мероприятия по формированию элементов организационной культуры «АП ТоджаТур». В связи с затруднительным финансовым состоянием, внедрение мероприятий будут проводиться поэтапно (рисунок 3).
Рис. 3. Этапы реализации мероприятий
Первым этапом является разработка дизайна и постоянная поддержка интернет-сайта компании, который поможет увеличить свою узнаваемость среди конкурентов и является одним из способов поиска новых потребителей.
Второе, формирование рекламного слогана, лозунга. Реклама считается сегодня одним из самых часто применяемых инструментов коммуникативной политики организации. С помощью рекламы агентство сможет донести информацию до своих потребителей, изменить их поведение, заинтересовать к предлагаемым услугам, создать благоприятный имидж, продемонстрировать его общественную значимость.
Рекламу можно размещать в:
- в сети интернет, баннерная реклама;
- в прессах (журналы, периодические издания, деловые издания и т.п.);
- в печатном виде (рекламные листовки, буклеты, плакаты и т.д.); рекламные сувениры со знаком логотипа предприятия;
- в радио- и телерекламе;
- в щитах (наружная реклама) и прямая почтовая рассылка.
Выпуск фирменной канцелярии и сувенирной продукции, таких как фирменные календари, производство ежедневников и письменных принадлежностей с фирменным логотипом для сотрудников и основных заказчиков являются отличным рекламным продуктом, позволяя ненавязчиво рекламировать свою компанию, постоянно напоминая и информируя о себе. А также они могут привлекать внимание потенциальных клиентов, формировать позитивный образ компании у постоянных клиентов.
Третьим этапом является обучение (повышение квалификации) персонала. В настоящее время обучение персонала в туристических предприятиях является основным направлением в укрупнении бизнеса. Технически оснащенный квалифицированный персонал – основной капитал турагентства, залог его успеха. Трата больших средств на обучение персонала является необходимым для предприятий, если они хотят выжить в условиях современного рынка.
Регулярное обучение и повышение квалификации способствуют увеличению производительности труда, что помогает сотрудникам больше реализовывать свой потенциал через повышение личной эффективности3 .
Для того, чтобы повысить уровень профессионализма персонала предлагается проводить чаще тренинги, деловые игры, семинары, которые можно направлять менеджеров в крупные регионы, а также отправить в ознакомительные туры (2-3 раза в год). Например, поездка на неделю в зарубежные страны. С целью повышения уровня компетентности сотрудников относительно той страны и той туристской дестинации, куда они предлагают и продают туристам путевки. Такая поездка оплачивается самой фирмой либо менеджерами самостоятельно. Но при этом, фирма возместит им деньги, после того, как они отправят определенное количество туристов по этому направлению.
Четвертый этап. Разработка корпоративного кодекса этики предприятия позволит добиться формирования желаемой корпоративной культуры.
Пятый этап. Формирование корпоративного стиля (внешний вид сотрудников, индивидуальный знак, цветовая гамма корпоративного стиля и интерьер, мебель).
Фирменная одежда выделяет корпоративную принадлежность сотрудников к фирме, повышает их лояльность, положительно влияет на доверие клиентов и отлично выражает индивидуальность и неповторимость фирмы. Оснащение предметами овеществленного труда таких как, мебель, интерьер, дизайн помещений и оборудования, будут помогать повышению лояльности сотрудников к фирме и повлияет на их удовлетворенность своей работой.
Шестой этап. Формирование основных корпоративных легенд и истории предприятия.
Использование предложенных мероприятий:
- положительно скажется на мотивации персонала, их профессиональном развитии и росте;
- приведет к увеличению вклада каждого сотрудника в достижение целей организации;
- приведет к увеличению уровня удовлетворенности работников своим трудом и укреплению лояльного отношения к фирме;
- приведет к повышению имиджа организации.
Таким образом, предложенные мероприятия помогут повысить уровень развития организационной культуры, а также производительность предприятия.
Заключение
Организационная культура действительно является важным аспектом успешной деятельности любой организации.
Можно утверждать, что организационная культура представляется собой определенный набор правил, поведенческих норм, ценностей, представлений и понятий, которые формируются в процессе становления организации, а в процессе деятельности компании подвергаются изменениям. Этот самый набор правил и ценностей оказывает огромное влияние на любую сферу функционирования организации. В частности, если говорить о коммуникациях, из работы стало очевидно, что и здесь оргкультура играет немаловажную роль. Элементы организационной культуры влияют на то, какие требования предъявляются к содержанию коммуникации, как происходит формирование коммуникационного процесса, как вообще в компании построена система коммуникаций, а также на процесс подачи и восприятия информации сотрудниками.
Кроме всего прочего, посредствам оргкультуры создается определенный имидж организации, отличающий данную компанию от всех других. С помощью оргкультуры в организации формируется атмосфера социальной стабильности, в этой сфере культура, поддерживая присущие компании стандарты поведения, выступает в качестве своеобразного социального клея, благодаря которому фирма становится более сплочённой.
Организационная (корпоративная) культура находит свое практическое выражение в следующих характеристиках:
− в какой степени работник идентифицирует себя с организацией, в которой он работает;
− в какой мере сотрудник проявляет готовность к налаживанию коммуникативных (деловых) связей;
− каким образом индивид презентует себя в рамках организации и за ее пределами;
− насколько эффективно руководство организации стимулирует своих подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, реализуют собственные мотивационные установки;
− в каком русле между членами одного трудового коллектива и его подразделений складываются профессиональные отношения и т.п.
Список использованных источников
- Алгабачиева А.А. Понятие и типы организационных культур// В сборнике: проблемы и перспективы развития науки и образования в ххi веке. Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Нефтекамск, 2021. С. 95-98.
- Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c.
- Армстронг, Г. Основы маркетинга / Г. Армстронг. - М.: Вильямс И.Д., 2019. - 752 c.
- Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – № 8. – С. 45–48.
- Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании. Учебник / С.Б. Жабина, О.М. Бурдюгова, А.В. Колесова. - М.: Academia, 2017. - 398 c.
- Карташевич Е.В. Управление организационной культурой компании: инновационный аспект // Kant. – 2017. – № 4. – С. 188-191.
- Ключникова А.А. Исторический аспект понятия «организационная культура»// В сборнике: Прикладная социология в системе управления обществом (по итогам деятельности Научной школы). Сборник научных трудов. Под ред. К.М. Оганяна. Санкт-Петербург, 2018. С. 107-111.
- Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер. - М.: Диалектика, 2019. - 496 c.
- Лапина Т.А. Понятие организационной культуры// Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2019. № 4. С. 98-101.
- Магометтагирова М.А., Халилова А.А. Понятие организационной культуры// Форум молодых ученых. 2020. № 4 (44). С. 190-194.
- Макаркина М.А. Организационная культура: подходы к понятию, пути совершенствования// В сборнике: Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях. Материалы II международной научно-практической конференции в 2-х частях. 2016. С. 362-370.
- Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры// Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
- Молотков А.В. Понятие и роль стратегического управления организационной культурой в развитии предприятия// Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 244-248.
- Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.
- Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика / И.И. Пичурин. - М.: Юнити, 2016. - 48 c.
- Реброва, Н.П. Основы маркетинга: Учебник и практикум для МПО / Н.П. Реброва. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 277 c.
- Старобинская Н.М., Балтыков Б.О. Организационная культура: понятие и элементы// Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2019. Т. 10. № 1. С. 115-200.
- Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 624 c. 4.
- Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие / О.Г. Тихомирова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 151 c.
- Фоменко А. О. Влияние обучения персонала на рост производительности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 469-472.