Корпоративная стратегия диверсификационной стратегии

Введение

Проблематика корпоративного управления в России представляется актуальной на сегодня. Это обусловлено тем, что российские условия ведения бизнеса требуют особого подхода к формированию оптимальной системы корпоративного управления. Корпоративная стратегия – является наиболее высоким уровнем, и относится ко всей компании, а подчиненный по отношению к ней занимает позицию стратегии бизнес-единицы. Корпоративная стратегия может реализовываться путем диверсификации.

Предметом исследования является корпоративная стратегия диверсификационной стратегии, а объектом - ПАО «Корпорация «Иркут».

Целью исследования является изучить особенности функционирования корпоративной стратегии диверсификационной стратегии, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить особенности корпоративной стратегии диверсификации: виды, теоретические основы, этапы реализации;
• выявить методы реализации корпоративной стратегии диверсификации;
• дать краткую характеристику деятельности ПАО «Корпорация «Иркут»;
• проанализировать корпоративную стратегию диверсификационной стратегии на примере ПАО «Корпорация «Иркут».

В данной работе используются следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

Теоретическая значимость заключается в систематизации материалов по изучаемой теме. Содержание теоретической части работы может быть использовано студентами институтов и педагогами образовательных учреждений для ознакомления с изучаемой темой.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций для студентов образовательных учреждений для углубленного понимания темы особенностей корпоративной стратегии диверсификационной стратегии в России.

Структура и объем работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания курсовой работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной стратегии диверсификационной стратегии

Корпоративная стратегия диверсификации: виды, теоретические основы, этапы реализации

Американский математик Гарри Игорь Ансофф по праву считается одним из родоначальников стратегического корпоративного менеджмента. Предложенный им концептуальный подход к анализу и определению влияния стратегии на общую результативность деятельности компании лег в основу ставшей уже классической работы – «Корпоративная стратегия». В работе впервые была проведена структуризация базового понятийного аппарата стратегического менеджмента, позволившая перейти от расчетно-описательных моделей к матричным. Рассматривая диверсификацию, как отдельный путь развития и роста компании Ансофф не только дал самое общее определение данному термину: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих», но и описал такие стратегические подходы, как горизонтальный и вертикальный^[1].

Под стратегией развития понимается прогнозирование и анализ альтернативных путей и выбор из них наиболее целесообразных с точки зрения достижения результата. При этом необходимо создание условий и предпосылок для реализации стратегии.

Стратегия является долгосрочным, детально разработанным планом, охватывающим все направления хозяйственной деятельности, нацеленным на достижение основных целей и задач предприятия, также показывающим общее направление развития организации, ее методы конкуренции и позиции в окружающей среде. Представляется, что данное определение охватывает все основные составляющие стратегии. В дальнейшим в рамках данной статьи будет использоваться данное определение стратегии. Такое понимание отвечает целям настоящего исследования, в котором существенно детализируется имеющаяся классификация стратегий развития. По мнению авторов, детализация необходима для построения механизма управления выбором стратегий и прогнозирования стратегических решений.

В ходе выработки и реализации стратегии решаются такие принципиальные проблемы, как эффективное распределение ресурсов организации, адаптация организации к внешней среде, совершенствование внутреннего потенциала организации и обеспечение структурной адекватности организации к условиям ее функционирования.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной корпорации и определяет совокупность и структуру все видов корпоративной деятельности. Основная цель этого уровня стратегии состоит в том, чтобы сформировать согласованную совокупность действий корпорации, предпринимаемых ею для утверждения своих позиций в различных сферах деятельности и методов, используемых для целенаправленного управления экономическим и финансовым состоянием корпорации^[2].

Важно, чтобы стратегическое планирование было достаточно «гибким» и давало возможность внесения корректировок по результатам выполнения годовых и среднесрочных планов в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

В основу построения типологии стратегий корпоративного развития на основе диверсификации, осуществляемых в виде сделок слияния и поглощения, положен следующий алгоритм:

1) выбор отрасли, на примере которой будет отрабатываться механизм моделирования выбора стратегии развития. Это связано с тем, что содержание стратегий развития путем диверсификации фундаментально привязаны к отрасли: с выходом за пределы отрасли или сохранением бизнеса в рамках прежней отрасли;

2) анализ структуры выбранной отрасли с целью определения основных групп отраслей, которые будут положены в основу диверсификации;

3) классификация стратегий, в которых оба участника сделки относятся к выбранной отрасли;

4) классификация стратегий, в которых хотя бы один из участников сделки не относится к выбранной отрасли;

5) построение типологии стратегий;

6) проверка типологии на эмпирических данных.

Горизонтальная диверсификация (иногда называемая горизонтальной интеграцией) представляет процесс объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Таким образом, увеличивается доля объединения в определенной отрасли, сосредоточивается большой удельный вес отраслевого производства.

Вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) заключается в расширении деятельности крупных компаний за счет присоединения (приобретения, в том числе, через слияние и поглощение) предприятий других отраслей, являющиеся поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовыми фирмами. То есть, в рамках данной стратегии компании предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других производителей. По сути, это объединение компаний, находящихся на различных этапах про-изводственного процесса.

Данная стратегия позволяет повысить рентабельность компании за счет полного включения и контроля всех стратегически важных этапов бизнес-процесса. От проектирования до производства, продвижения и сбыта продукции, товаров и услуг. Кроме того, снижается зависимость компании от решений третьих лиц, что исключает получение последними сверхприбыль за счет внерыночного сговора и повышает независимость и конкурентоспособность компании.

Как правило, данная стратегия используется для повышения рентабельности компании и повышения качества всех этапов бизнес-процесса. Что, в свою очередь, приводит к существенным снижением издержек на производство, продвижение и сбыт конечной продукции, товаров и услуг. Классическим примером вертикальной диверсификации могут служить крупные нефтяные компании типа Роснефть, Газпром-нефть, Лукойл и др., имеющие в своей структуре предприятия и организации, осуществляющие весь спектр работ. От разведки недр и разработки добывающих технологий до сбыта топлива и машинных масел на бензозаправках.

Отдельно, следует заметить, что стратегии и горизонтальной, и вертикальной диверсификации относятся к типу связанных стратегий. То есть, используемых в одной, конкретной отрасли экономики. И могут быть полными или частичными, обратными (объединение или приобретение поставщиков) или прямыми (объединение или приобретение компаний по продвижению и сбыту). В известном смысле, рассмотренные стратегии могут быть отнесены к маркетинговым, хотя и носят более широкий характер.

К несвязанным диверсификационным стратегиям относятся конгломеративная (как частный случай, корпоративная) и центрированная. Данные стратегии охватывают направления деятельности компании, не имеющие прямой связи с ее основной деятельностью. Побудительной причиной их разработки и использования могут стать, прежде всего, снижение прибыльности или спад рынка базовой продукции, ограниченность потенциала роста компании в рамках имеющегося отраслевого бизнеса или усиление конкурентных позиций на рынках присутствия.

Стратегия конгломеративной (корпоративной) диверсификации заключается в ведении нескольких типов бизнесов либо в различных отраслях экономики, либо никак не связанных друг с другом. При этом, компания, как правило развивает новые для себя направления бизнеса и реализует возможность доступа к новым рынкам сбыта продукции, товаров и услуг. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. В частном случае использования стратегии конгломеративной диверсификации – корпоративным, помимо прочего, возможно достижение синергетического эффекта за счет передачи бренда в новый бизнес, что может стать залогом успеха компании на новом рынке за счет ранее приобретенной репутации^[3].

Методы реализации корпоративной стратегии диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

• Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
• Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
• Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
• Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
• Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
• Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету, потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации. Корпоративные стратегии диверсификации производства роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречающаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. В последнее время широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки желанию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидация технологического отставания, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополучную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей может считаться покупка слабой компании

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоративной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся инвестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей, включая и систему торговли. Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса.

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели прибыли. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей продукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важным являются эти затраты в цене продукции покупателя. Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставляет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышленности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчитать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверсифицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической диверсификации

Корпоративные стратегии диверсификации в родственные отрасли как формы концентрической диверсификации основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения других фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентрируется вокруг компаний, которые предлагают возможность для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения

В заключении можем отметить, что в условиях растущей конкуренции корпоративная стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании. При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. Необходимо следовать данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Глава 2. Практический анализ корпоративной стратегии диверсификационной стратегии на примере ПАО «Корпорация «Иркут»

Краткая характеристика деятельности ПАО «Корпорация «Иркут»

Публичное акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Иркут» (сокращенное название ПАО «Корпорация «Иркут» с 06.07.2015) начинает свою историю с образования Иркутского авиационного завода. Научно-производственная корпорация «Иркут» - вертикально-интегрированное предприятие, обеспечивающее полный цикл работ по проектированию, испытаниям, производству, маркетингу, реализации и послепродажному обслуживанию авиационной техники военного и гражданского назначения. Создана в 2002 году на базе ОАО «Иркутское авиационное производственное объединение».

Корпорация производит военные самолеты Су30СМ, Як-130, Су-30МК, а также ведет разработку и выпуск гражданского лайнера МС-21. Около 86% акций компании принадлежит ОАК, 9,5% - АХК «Сухой». В феврале 2020 года в состав «Иркута» вошло АО «Гражданские самолёты Сухого», которое после слияния изменило название на филиал ПАО «Корпорация «Иркут» — «Региональные самолёты».

Объединенная авиастроительная корпорация создана 20 ноября 2006 г. в соответствии с указом Президента РФ от 20 февраля 2006 г. №140 в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники.

На сегодняшний день ОАК является одним из крупнейших игроков на мировом рынке авиастроения. Предприятия, входящие в структуру корпорации, производят самолеты таких всемирно известных брендов как «Су», «МиГ», «Ил», «Ту», «Як», «Бе» а также новые – Superjet и МС-21.

Приоритетные направления деятельности корпорации - разработка, производство, испытания и сопровождение эксплуатации, модернизация, гарантийное и сервисное обслуживание авиационной техники гражданского и военного назначения. В сфере работы компаний ОАК также находится подготовка кадров и повышение квалификации летного состава.

На сегодняшний день наибольший удельный вес в структуре производства занимает продукция военного назначения, как для внутреннего рынка, так и для иностранных заказчиков.

В 2013 году в управление ОАК были переданы 9 авиаремонтных заводов.

ОАК планирует увеличить долю гражданских самолетов в структуре продаж, прежде всего за счет серийного производства Superjet 100 и реализации программы перспективного семейства самолетов МС-21. Значительный портфель заказов на эти продукты – важный фактор бесперебойной загрузки целого ряда производств ОАК в среднесрочной перспективе.

Предприятия корпорации расположены в различных регионах России.

В ряду приоритетных задач – качественное и ритмичное выполнение контрактов в рамках государственного оборонного заказа, развитие эффективного сотрудничества с авиакомпаниями и другими ключевыми эксплуатантами российской техники, а также формирование опережающего научно-технического задела для создания востребованных рынком передовых авиационных комплексов нового поколения.

В рамках реализации корпоративной трансформации ОАК проводит централизацию управления входящими в корпорацию предприятиями. Так, к головной компании дивизиона транспортной авиации ОАК - ПАО «Ил» были присоединены и продолжают свою деятельность в статусе филиалов следующие предприятия дивизиона: АО «Авиастар-СП», ПАО «ВАСО», АО «ЭМЗ им. В.М. Мясищева». В свою очередь, ранее полномочия единоличного исполнительного органа (ЕИО) в отношении ПАО «Ил» были переданы в ОАК.

В ОАК также были переданы функции ЕИО головной компании дивизиона военной авиации ПАО «Компания «Сухой» и центра дивизиона стратегической авиации ПАО «Туполев».

Централизация управления предприятиями самолетостроения является частью идущей корпоративной трансформации ОАК в рамках которой проводится исключение дублирующих административных функций, создание общекорпоративных центров компетенций и обслуживания, расширение кооперации производственных площадок для более эффективной реализации самолетостроительных программ. При этом авторитетные конструкторские школы продолжают развиваться.

Цифровая трансформация корпорации включает внедрение цифровых технологий в управлении жизненным циклом изделий, проектировании, испытаниях и сертификации, производстве, послепродажном обслуживании, управлении активами и персоналом.

Корпорация «Иркут» представляет собой интегрированную компанию, которая объединила ведущих отечественных производителей и разработчиков в области авиастроения, которые решают следующие задачи:

• проектирование и производство гражданской авиационной техники;
• производство военной авиационной техники;
• разработка и модернизация БРЭО самолетов и вертолетов;
• послепродажная поддержка авиационной техники, включая поставку запасных частей, гарантийное и послегарантийное, техническое обслуживание и ремонт, обучение обслуживающего персонала и т.д.

Высшим органом управления Корпорации является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Корпорации, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, осуществляет Совет директоров ПАО "ОАК". Данными полномочиями Совет директоров обладает в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Уставом организации.

Единоличный исполнительный орган Корпорации - Генеральный директор Слюсарь Юрий Борисович.

Кадровая политика Публичного акционерного общества «Объединенная авиастроительная корпорация» направлена на формирование и развитие инновационной и профессиональной команды единомышленников, способной обеспечить динамичное развитие Корпорации. Основной идеологической установкой кадровой политики ПАО «ОАК» является ее открытость и нацеленность на трансформацию Корпорации и отрасли в целом в привлекательного работодателя.

Стратегические задачи кадровой политики ПАО «ОАК»:

• Создание системы непрерывного корпоративного обучения, направленного на формирование управленческих навыков, повышение профессиональной квалификации сотрудников Корпорации, а также обеспечивающего трансляцию корпоративной культуры.
• Формирование базы профильных учебных заведений, способных обеспечить Корпорацию молодыми специалистами, качество подготовки которых соответствует мировым стандартам.
• Создание системы ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост специалистов Корпорации.
• Реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда.
• Формирование современной корпоративной культуры – основы привлекательности Корпорации как работодателя, а также системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.

Анализ корпоративной стратегии диверсификационной стратегии на примере ПАО «Корпорация «Иркут»

ПАО «Корпорация «Иркут» реализует стратегию диверсификационного роста и разрабатывает, и внедряет программы собственных разработок в сфере гражданского самолетостроения.

Тенденция позитивного развития отрасли способствует отходу развития отечественной экономики от сырьевой модели, наращиванию экспорта машинной и технической продукции, замещению импорта в связи с санкционными действиями в отношении наукоёмких компаний Российской Федерации.

Основными конкурентами ПАО Иркут среди производителей узкофюзеляжных самолетов в мире на сегодняшний день являются компании Boeing с моделью A320, Airbus с модификацией 737 и 737MAX и перспектива создания китайского COMAC, летные испытания и стадии сертифицирования которого совпадают с российским МС-21, но российский узкофюзеляжный средне-магистральный самолет имеет 175 твердых контрактов и создает серьезную конкуренцию мировым гигантам отрасли самолетострения. В 2019 году было подтверждено и предоплачено 40 твердых контрактов на модели узкофюзеляжных самолетов Airbus модели A320 и 181 заказ на Boeing 737. Но 17 декабря 2019 года компанией Boeing было объявлено, что в 2020 году не будет поставляться модификация Boeing 737MAX по причине отзыва самолетов и переноса повторной сертификации воздушных судов и бортовых систем на 2021 год, что также, является преимуществом для российского МС-21 и добавляет шансов на завоевание серьезной доли рынка в мировой авиации с 2020 года.

По заявлению экспертов авиационной отрасли, на следующие 18 лет прогнозируют рост спроса на узкофюзеляжные лайнеры на 160-210 пассажиро-мест, каким и является отечественная разработка МС-21. Всего потребность оценивается в 20 500 единицах техники, что является преобладающим большинством среди других групп самолетов гражданского назначения. В целом до 2037 года прогнозируется спрос на 44 300 лайнеров, что в сумме составляет 6, 7 трлн долларов США по каталожным ценам на 2019 год.

При этом стоит отметить, что Российский спрос является наименьшим показателем на общемировом уровне и составляет 3,3% от всего количества спроса, это примерно 630 самолетов. Больше всего спрос прогнозируется на Китай (9100 судов), Азиатско-Тихоокеанский регион (помимо Индии и Китая)(7900 воздушных судов), Европейские страны (8300 воздушных судов) и североамериканские регионы (8200 самолетов).

По прогнозам президента ПАО «Корпорация «Иркут» планируемая каталожная цена для продажи МС-21 будет ниже рынка на 20 процентов в сравнении с аналогами Китая, Airbus и Boeing. Что будет являться конкурентным преимуществом на мировом авиационном рынке для ПАО «Корпорация «Иркут» и возможным удовлетворения большого количества спроса авиакомпаний в мире.

Перспективы у Корпорации «Иркута» оптимистичные. На заключительном этапе проект по созданию пассажирского лайнера нового поколения МС-21. Это потенциально востребованный продукт на внутреннем и внешнем рынке.

Однако, деятельность ПАО «Корпорация Иркут» была подвержена воздействию отраслевых рисков, становых и региональных, финансовых, паровых, репетиционных, стратегических, коммерческих, организационных, реализационных и других. Поэтому с учетом ведущей роли ПАО «Корпорация Иркут» в реализации инновационного проекта по разработке ближне-среднемагистарльного пассажирского самолета в соответствии с Программой МС-21, которое имеет важнейшее значение для всей авиационной отрасли экономики Российской Федерации, особое внимание уделяется оценке подверженности ПАО «Корпорация Иркут» рискам, связанным с осуществлением этой программы.

Уровень критичности каждого риска определяется в соответствии с принятой и действующей методикой. Способы регистрации рисков и мероприятия по их управлению разработаны согласно оценки рискового события, ориентируясь на ресурсные ограничения и взаимосвязи риска с другими рисковыми ситуациями и работами по программе МС-21.

ПАО «Корпорация Иркут» оценивает уровень внутриотраслевой конкуренции, ориентируясь на анализ определенных факторов:

• уровень ценовой и неценовой конкуренции;
• возможности вхождения конкурента в отрасль: легко или сложно;
• наличие или отсутствие схожих и конкурентоспособных по цене заменителей;
• общая покупательная способность и способность потребителя оказывать влияние на цену, которую хочет получить Корпорация;
• способность поставщиков оказывать влияние на цену ПКИ и материалов, которые поставляет ПАО «Корпорация Иркут»;
• международная обстановка и социальная окружение.

Влияние возможного ухудшения ситуации в авиастроительной отрасли на деятельность ПАО «Корпорация Иркут», финансовое положение и результаты могут оказать внутренний и внешний рынок.

Если рассматривать внутренний рынок, то здесь Корпорация выполнила государственный заказ на поставку Су-30СМ и Як-130. Контракт, который был заключен предусматривает дальнейшие поставки. В 2019 году продолжались работы по модернизации Су-30СМ. Работы, связанные с выполнением государственного заказа, дали возможность минимизировать отраслевые риски, кроме того, не ожидается ухудшения в отрасли Корпорации.

Корпорация обладает перспективной конкурентоспособностью на рынке гражданской авиационной техники, так как обеспечивается сроки реализации программы МС-21 и запуск серийного производства МС-21. В настоящее время Корпорация Иркут продолжает выполнение планов по опытному производстве и летным испытаниям с последующей сертификацией МС-21-300, развернула серийное производство и реализовала мероприятия, связанные с выводом нового конкурентного продукта на свой нишевой рынок.

В случае неблагоприятных изменений в отрасли в целях минимизации влияния отраслевых риской ПАО «Корпорация Иркут» рекомендовано реализовывать следующие действия:

• ориентация на диверсификацию производства и повышение доли невоенной авиационной техники;
• приведение соотношения продаж на внутреннем и внешнем нишевых рынках к оптимальному;
• оптимизация затрат на производство продукции, реализация разумной и грамотной инвестиционной политики в отношении технической и технологической модернизации производственной базы с целью повышения конкурентоспособности Корпорации;
• продвижение продукции Корпорации и осваивание новых рынок;
• развитие системы лин-менеджмента.

При возможном ограничении внутреннего рынка сбыта ПАО «Корпорация «Иркут» сможет ориентироваться на мировой рынок, будут заключаться экспортные контракты и поставку военной техники в другие страны регионы. Риски, связанные с государственным контролем и регулирование в области производства и продажи военной авиационной техники, находятся под контролем и в зоне компетенции основного акционера ПАО «Корпорация «Иркут» - ПАО «ОАК». Корпорация обладает достаточным уровнем финансовой прочности, диверсификационной системой управления поставщиками, гибкой системой маркетинга и сбыта, что дает возможность выдерживать умеренные неблагоприятные изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Заключение

В заключении можем отметить, что в условиях растущей конкуренции корпоративная стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании. При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. Необходимо следовать данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

В ходе проделанной работы выяснилось, что несмотря на лидирующую позицию и накопленный опыт, у Компании наблюдаются слабые стороны, которые могут стать препятствиями для ее дальнейшего развития.

Предложенные направления развития ПАО «Корпорация «Иркут» позволят руководству выбрать наиболее приоритетный вариант действий и провести адаптацию организации к изменившимся условиям ведения бизнеса. На пути к достижению своих стратегических целей, ПАО «Корпорация «Иркут» должна разрабатывать необходимые меры для достижения положительных результатов во всех блоках ее деятельности. Таким образом, Компания сохранит темпы развития и создаст предпосылки для получения статуса сильнейшей авиационной компании региона по финансовым и операционным показателям.

Корпорация обладает достаточным уровнем финансовой прочности, диверсификационной системой управления поставщиками, гибкой системой маркетинга и сбыта, что дает возможность выдерживать умеренные неблагоприятные изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Список использованных источников

1. Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2019. - 350 c.
2. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c.
3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 80 c.
4. Будашова, М. Д. Стратегия корпоративной диверсификации в ювелирной отрасли / М. Д. Будашова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 5-1(63). – С. 108-111. – DOI 10.24411/2411-0450-2020-10386. – EDN IGRUHM.
5. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2019. - 446 c.
6. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c.
7. Дубровский, В. Ж. Цели стратегии диверсификации производства предприятий ОПК// Human Progress. – 2018. – Т. 4. – № 5. – С. 3. – EDN UWAGKK.
8. Кузьменко О.В., Чернышов Д.С. Роль стратегического планирования в повышении устойчивости развития предприятия // Концепт. – 2019. – № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rolstrategicheskogo-planirovaniya-v-povysheniiustoychivosti-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 08.09.2022).
9. Логинова, В. В. Сущность диверсификации производства// Научный аспект. – 2020. – Т. 3. – № 2. – С. 417-422. – EDN LNBFUP.
10. Назарова, В. В. Влияние применения внутренних механизмов корпоративного управления на стоимость компаний со стратегиями диверсификации и фокусирования / В. В. Назарова, А. В. Колыхалина // Корпоративные финансы. – 2018. – Т. 12. – № 3. – С. 7-26. – DOI 10.17323/j.jcfr.2073-0438.12.3.2018.7-26. – EDN UYYJVB.
11. Нана, Ж. Ж. Стратегия диверсификации: виды, теоретические основы, этапы реализации// Конкурентоспособность территорий : Материалы XXIV Всероссийского экономического форума молодых ученых и студентов. В 4-х частях, Екатеринбург, 27–30 апреля 2021 года / Отв. за выпуск: Я.П. Силин, В.Е. Ковалев. – Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет, 2021. – С. 243-245. – EDN FUGGAF.
12. Носова, С.С. Стратегический менеджмент / С.С. Носова. - М.: Русайнс, 2018. - 176 c.
13. Просвирина, И. И. Типологизация стратегий корпоративного развития на основе интеграции и диверсификации / И. И. Просвирина, А. В. Стерхов // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2021. – Т. 15. – № 4. – С. 106-114. – DOI 10.14529/em210411. – EDN ELWOWJ.
14. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Н. Родионова. - М.: Риор, 2018. - 256 c.
15. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. - М.: Риор, 2019. - 440 c.
16. Свиридова С.В., Ильина Е.А. Подходы к разработке и реализации стратегии развития промышленных предприятий // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – № 2-3. URL: https://cyberleninka.ru/article/ n/podhody-k-razrabotke-i-realizatsii-strategiirazvitiya-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 11.09.2022).
17. Соревновательный метод как метод диверсификации / М. Г. Шаргина, В. А. Рассамахин, Н. Г. Анфилатов [и др.] // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2021. – № 12(202). – С. 415-416. – DOI 10.34835/issn.2308-1961.2021.12.p415-417. – EDN BDSKLJ.
18. Токович, И. Стратегия диверсификации Европейской нефтегазовой компании ПАО «НИС»// Индустрия 5.0, цифровая экономика и интеллектуальные экосистемы (ЭКОПРОМ-2021) : Сборник трудов IV Всероссийской (Национальной) научно-практической конференции и XIX сетевой конференции с международным участием, Санкт-Петербург, 18–20 ноября 2021 года. – Санкт-Петербург: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС, 2021. – С. 497-500. – DOI 10.18720/IEP/2021.3/141. – EDN YFENZU.