Разработка стратегии открытия новых точек барбершопов в условиях высокой конкуренции (на примере организации «KULT»)

ВВЕДЕНИЕ

Индустрия красоты относится к числу наиболее динамично развивающихся сегментов сферы услуг в Российской Федерации. По итогам 2025 г. совокупный оборот российского рынка парикмахерских и салонов красоты достиг 321,5 млрд руб. при приросте 17,9 % к предыдущему году. Особую активность демонстрирует сегмент мужских парикмахерских услуг: по данным сервиса «Яндекс Карты», по итогам I квартала 2025 г. в России насчитывалось 9 455 барбершопов, что на 18 % больше год к году и превышает темпы прироста в смежной категории салонов красоты. Социальная нормализация регулярного мужского ухода, рост платёжеспособного спроса в премиальном сегменте и распространение сетевых форматов формируют рыночную среду, в которой расширение бизнеса становится одновременно возможностью и необходимостью для устойчиво работающих предприятий отрасли.

Параллельно с количественным ростом рынка возрастает и плотность конкурентного соперничества. Низкие барьеры входа на массовом уровне поддерживают постоянный приток новых участников, тогда как премиальный сегмент насыщается сетевыми проектами и точками с проработанным позиционированием. В этих условиях для предприятия, прошедшего стадию первичного запуска и сформировавшего устойчивую клиентскую базу, актуализируется задача стратегического выбора между ограничением деятельности рамками действующей точки и переходом к расширению сети. Решение этой задачи не сводится к технической операции открытия новой локации: оно требует обоснования цели, выбора способа реализации, оценки ресурсной достаточности и проверки экономической состоятельности проекта.

Объектом исследования выступает мужская бутик-парикмахерская KULT — действующее предприятие индустрии красоты, работающее в премиальном сегменте московского рынка. Предмет исследования составляют процессы разработки стратегии расширения сети барбершопов в условиях высокой конкуренции.

Актуальность темы исследования определяется совокупностью обстоятельств. С одной стороны, динамика рынка мужских парикмахерских услуг формирует устойчивые предпосылки для развития премиальных сетевых форматов: рост среднего чека, увеличение числа активных клиентов и нормализация регулярных визитов расширяют экономическое поле для масштабирования бизнеса. С другой стороны, высокая стоимость заёмного капитала, удорожание аренды в центральных локациях, зависимость от импортной профессиональной косметики и кадровый дефицит формируют ограничения, не учитывать которые при принятии стратегических решений невозможно. Сочетание перспектив роста и серьёзных ограничений делает задачу обоснованной разработки стратегии расширения практически значимой для конкретного предприятия и теоретически содержательной с точки зрения адаптации классических подходов стратегического менеджмента к специфике сервисного бизнеса.

Степень разработанности темы исследования. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента и анализа конкурентной среды разработаны в трудах ряда зарубежных и отечественных учёных. Среди зарубежных исследователей фундаментальный вклад в формирование современной концепции стратегии внесли И. Ансофф, заложивший основы стратегического планирования и сформулировавший матрицу «продукт — рынок» [Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф ; пер. с англ. — Санкт-Петербург : Питер, 2022. — 344 с.]; М. Портер, разработавший теорию конкурентных стратегий и модель пяти сил [Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер ; пер. с англ. — 11-е изд. — Москва : Альпина Паблишер, 2023. — 456 с.]; Г. Минцберг, предложивший типологию школ стратегического менеджмента и концепцию формирования стратегии [Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель ; пер. с англ. — Москва : Альпина Паблишер, 2022. — 367 с.]; П. Друкер, систематизировавший категориальный аппарат управления и обосновавший роль клиента как центрального ориентира деятельности предприятия [Друкер П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер ; пер. с англ. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2022. — 416 с.].

В отечественной науке вопросы стратегического управления, конкурентоспособности и развития бизнеса в сфере услуг получили развитие в работах О. С. Виханского, сформировавшего теоретическую базу стратегического управления в российском контексте [Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2022. — 252 с.]; Г. Б. Клейнера, развивающего системную теорию предприятия и подходы к его стратегическому планированию [Клейнер Г. Б. Системная экономика: шаги развития : монография / Г. Б. Клейнер. — Москва : Издательский дом «Научная библиотека», 2022. — 746 с.]; А. Т. Зуба, обобщившего методический инструментарий стратегического анализа [Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 375 с.]; Е. А. Горбашко, исследующего проблемы оценки и управления конкурентоспособностью предприятия [Горбашко Е. А. Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для вузов / Е. А. Горбашко, И. А. Максимцев. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 440 с.]. Несмотря на значительный объём существующих исследований, специфика разработки стратегии открытия новых точек в премиальном сегменте мужских парикмахерских услуг с учётом современных рыночных условий освещена в литературе фрагментарно, что определяет содержательный потенциал настоящей работы.

Цель исследования — разработка стратегии открытия новых точек барбершопов организации KULT в условиях высокой конкуренции и оценка её экономической эффективности.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

• раскрыть сущность стратегии развития и стратегии расширения бизнеса, рассмотреть её понятие, виды и этапы разработки;
• исследовать особенности конкуренции на рынке бьюти-услуг и систематизировать методы её анализа;
• дать организационно-экономическую характеристику организации KULT;
• провести анализ конкурентной среды организации KULT и выявить проблемы при открытии новых точек;
• разработать стратегию открытия новых точек барбершопов KULT;
• оценить экономическую эффективность предложенной стратегии.

Методы исследования. В работе использован комплекс общенаучных и специальных методов исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, классификация и типологизация при работе с теоретическим материалом; методы стратегического анализа (PEST-анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера, SWOT-анализ) при исследовании внешней и внутренней среды организации; методы экономического и финансового анализа при оценке деятельности предприятия; методы инвестиционной оценки (расчёт чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, индекса доходности, простого и дисконтированного срока окупаемости, рентабельности инвестиций) при оценке эффективности предложенной стратегии; метод балльной оценки при сравнительном анализе альтернативных вариантов; анализ чувствительности при оценке устойчивости проекта к изменению ключевых параметров.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, регулирующие предпринимательскую деятельность и оказание бытовых услуг; научные публикации российских и зарубежных авторов по проблемам стратегического менеджмента и конкурентоспособности; материалы отраслевых аналитических обзоров (BusinesStat, RBC Magazine исследований, TAdviser); статистические данные Росстата и сервиса «Яндекс Карты»; материалы официального сайта организации KULT; внутренняя управленческая отчётность предприятия.

Теоретическая значимость работы состоит в систематизации теоретических подходов к разработке стратегии расширения предприятия сферы услуг и адаптации классических методов стратегического анализа к специфике рынка мужских парикмахерских услуг премиального сегмента.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретного стратегического решения по открытию второй точки барбершопа KULT, включающего выбор локации, определение формата, дорожную карту реализации и расчёт экономической эффективности. Полученные результаты направлены на использование руководством организации при принятии решения о расширении сети и могут быть применены другими предприятиями премиального сегмента бьюти-индустрии для решения аналогичных стратегических задач.

Структура работы определена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

1.1. Сущность стратегии развития и стратегии расширения бизнеса: понятие, виды, этапы разработки

Понятие стратегии относится к числу базовых категорий теории управления. В наиболее общем виде стратегия - это долгосрочный план действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия в условиях неопределенности^[1]. Наряду с этим распространен подход, при котором стратегия понимается не только как фиксированный план, но и как принцип поведения предприятия во внешней среде, постепенно уточняемый по мере накопления опыта^[2]. Сопоставление этих позиций показывает, что различие между ними носит не противоречивый, а взаимодополняющий характер: плановое начало задает направление движения, тогда как адаптивное начало обеспечивает корректировку этого движения в изменяющихся обстоятельствах. Для предприятия сферы услуг, действующего в подвижной рыночной среде, продуктивным представляется именно сочетание обоих начал, поскольку жесткая фиксация плана при высокой неопределенности снижает устойчивость организации.

Стратегическое управление как процесс, в рамках которого вырабатывается и реализуется стратегия, охватывает определение миссии и целей предприятия, анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала, выбор стратегических альтернатив и контроль их исполнения^[3]. В этой системе категория «стратегия развития» занимает обособленное место. Стратегия развития - это совокупность долгосрочных решений, определяющих переход предприятия из текущего состояния в желаемое за счет качественных и количественных изменений деятельности, ориентированных на укрепление рыночных позиций^[4]. Стратегия развития, соответственно, представляет собой совокупность взаимоувязанных решений, определяющих направление и способ перехода предприятия из текущего состояния в желаемое. Существенно, что развитие не отождествляется с простым ростом объемных показателей: оно предполагает совершенствование внутренних процессов, обновление предложения и повышение адаптивности, благодаря которым достигнутые результаты приобретают устойчивый характер^[5].

В рамках стратегии развития выделяется частный, но практически значимый случай - стратегия расширения бизнеса (увеличение масштабов деятельности предприятия за счет освоения новых рынков, наращивания числа точек обслуживания и расширения сервисного предложения). Применительно к предприятиям сферы услуг расширение чаще всего реализуется через территориальное распространение, то есть открытие дополнительных точек присутствия, поскольку услуга потребляется в месте ее оказания и не может быть отделена от него во времени и пространстве. Это обстоятельство сближает стратегию расширения с задачей выбора локации и тиражирования отработанной бизнесмодели, что отличает сервисный бизнес от производственного, где расширение может происходить за счет увеличения мощности единичного предприятия.

Различение понятий «стратегия развития» и «стратегия роста» имеет принципиальное значение для корректной постановки управленческой задачи. Рост описывает увеличение количественных параметров - выручки, числа клиентов, количества точек, доли рынка, - тогда как развитие охватывает и качественную сторону, включая изменение организационной структуры, технологий обслуживания и способов взаимодействия с потребителем^[6]. Стратегия расширения занимает промежуточное положение: формально она относится к группе стратегий роста, однако ее результативность определяется тем, в какой мере количественное наращивание масштаба сопровождается сохранением качества услуги и узнаваемости бренда на каждой новой точке. Таким образом, расширение, не подкрепленное развитием управленческих и сервисных компетенций, сопряжено с риском размывания тех конкурентных преимуществ, ради тиражирования которых оно предпринимается.

Классификация стратегий развития в специальной литературе строится по нескольким основаниям. Наиболее устойчивым является деление эталонных (базисных) стратегий на четыре группы: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и сокращения^[7]. Систематизация этих групп применительно к задаче открытия новых точек представлена в таблице 1.1.

Сопоставление групп стратегий, приведенных в таблице 1.1, показывает, что задача открытия новых точек обслуживания наиболее тесно связана со стратегиями концентрированного роста - то есть с расширением в рамках действующего вида деятельности без выхода в новые отрасли.

Интегрированный рост в условиях сервисного бизнеса играет вспомогательную роль и проявляется преимущественно через установление контроля над поставками расходных материалов и оборудования, что приобретает значение при увеличении числа точек и связанном с этим росте закупок.

Таблица 1.1 - Базисные стратегии развития предприятия и их содержание

Источник: составлено автором по данным^[8].

Диверсифицированный рост применительно к расширению сети ограничивается, как правило, введением сопутствующих услуг и сопутствующего товарного ассортимента, тогда как переход к принципиально новым видам деятельности выходит за рамки задачи тиражирования формата. Стратегии сокращения в логике расширения рассматриваются как обратная сторона процесса - инструмент перегруппировки ресурсов при закрытии точек, не вышедших на плановые показатели.

Второе значимое основание классификации связано с матрицей «продукт - рынок», в которой направления роста группируются в зависимости от новизны продукта и рынка: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация^[9]. Открытие новых точек в пределах освоенного города соответствует проникновению на рынок, а выход в новые населенные пункты с прежним форматом - развитию рынка. Такое сопоставление позволяет рассматривать территориальное расширение как комбинацию двух смежных направлений матрицы, а не как однородное действие, что имеет значение при выборе инструментов реализации.

Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос о способах реализации стратегии расширения. В современной практике сервисного бизнеса территориальное распространение осуществляется либо через органический рост (открытие точек за счет собственных средств предприятия), либо через франчайзинговую модель - форму ведения бизнеса, при которой партнер получает право использования отработанной бизнесмодели, бренда и стандартов работы за вознаграждение^[10]. Каждый из способов обладает собственным соотношением скорости расширения, объема требуемых вложений и степени контроля над качеством услуги. Органический рост обеспечивает наибольший контроль, но ограничен финансовыми возможностями предприятия и темпами накопления капитала; франчайзинг ускоряет расширение и переносит часть инвестиционной нагрузки на партнеров, однако сопряжен с риском снижения единообразия обслуживания и требует развитых механизмов поддержания стандартов^[11]. Выбор между этими способами определяется ресурсной базой предприятия, зрелостью его бизнеспроцессов и приоритетом, который отдается скорости либо управляемости.

Разработка стратегии развития представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, образующих замкнутый управленческий цикл. Несмотря на различия в детализации, предлагаемой разными источниками, в обобщенном виде выделяется устойчивый набор стадий, отраженный в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Этапы разработки стратегии развития предприятия

Источник: составлено автором по данным^[12].

Представленная в таблице 1.2 последовательность отражает логику движения от общего к частному: от осмысления назначения предприятия и его целей - к анализу условий деятельности, а затем к выбору и воплощению конкретной линии поведения. Существенно, что аналитические этапы предшествуют выбору стратегии, поскольку обоснованность стратегического решения определяется полнотой представления о внешних условиях и внутренних возможностях. Пропуск или формальное прохождение аналитических стадий ведет к тому, что выбор стратегии опирается на интуитивные предпочтения, а не на проверяемые данные, что снижает вероятность достижения поставленных целей.

Замыкающий этап контроля и корректировки придает всему процессу циклический характер. Результаты реализации сопоставляются с исходными целями, и при выявлении расхождений стратегия уточняется, после чего цикл повторяется на новом уровне^[13]. Такая замкнутость особенно значима для стратегии расширения, реализуемой поэтапно: данные, полученные при работе первых открытых точек, служат основанием для корректировки требований к последующим, благодаря чему процесс тиражирования формата приобретает накопительный, обучающийся характер.

Применительно к задаче открытия новых точек этапная схема дополняется специфическим содержанием. Анализ внешней среды на стадии расширения концентрируется на оценке привлекательности конкретных территориальных рынков и характеристик потенциальных локаций, а анализ внутренней среды - на проверке готовности бизнеспроцессов и кадрового потенциала к масштабированию^[14]. Этап реализации в этом случае распадается на повторяющиеся проектные циклы открытия отдельных точек, каждый из которых включает подбор помещения, оснащение, набор и обучение персонала, запуск и вывод точки на плановую загрузку. Тем самым общая логика стратегического процесса сохраняется, но наполняется операционными элементами, характерными именно для тиражирования сервисной модели.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет зафиксировать ряд положений, образующих понятийную основу дальнейшего исследования. Стратегия развития определяется как направленное долгосрочное изменение состояния предприятия, охватывающее количественную и качественную стороны его деятельности. Стратегия расширения трактуется как частная форма стратегии развития, ориентированная на наращивание масштаба, причем для сервисного бизнеса ее ведущей разновидностью выступает территориальное распространение через открытие новых точек, относящееся преимущественно к группе стратегий концентрированного роста. Способ реализации расширения - органический рост либо франчайзинг - определяется ресурсной базой и приоритетом между скоростью и управляемостью. Разработка стратегии представляет собой замкнутый цикл аналитических, проектных и контрольных этапов, последовательность которых обеспечивает обоснованность стратегического выбора и его адаптацию по мере накопления опыта. Эти положения формируют тот теоретический каркас, в рамках которого далее рассматриваются особенности конкурентной среды и методы ее анализа.

1.2. Конкуренция на рынке бьюти-услуг и методы ее анализа

Конкуренция в экономической теории рассматривается как соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельные действия каждого из них ограничивают возможность другого односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на рынке. Такое понимание закреплено и в нормативном поле: соперничество субъектов трактуется через исключение или ограничение возможности каждого из них в одностороннем порядке влиять на условия обращения на соответствующем рынке^[15]. Для предприятия конкуренция выступает одновременно внешним ограничением и стимулом, поскольку она задает пределы свободы в ценообразовании и продуктовых решениях и вместе с тем побуждает к совершенствованию предложения. Применительно к задаче расширения сети значимо то, что интенсивность конкуренции на конкретной территории напрямую определяет результативность открытия новой точки, а следовательно, требует измерения и интерпретации до принятия решения о выходе на рынок.

Категория конкурентоспособности производна от понятия конкуренции и описывает способность предприятия удерживать и усиливать рыночные позиции в соперничестве с другими участниками. В литературе конкурентоспособность связывается с обеспечением экономической устойчивости предприятия, поскольку сохранение позиций на рынке выступает условием его долгосрочного существования^[16]. Существенно, что конкурентоспособность не сводится к какомулибо одному параметру: она формируется совокупностью факторов - от цены и качества услуги до узнаваемости бренда и удобства расположения. В сфере услуг состав этих факторов смещается в сторону неосязаемых характеристик, что отличает ее от рынков материальных товаров и предопределяет специфику конкурентного анализа.

Рынок бьютиуслуг обладает рядом особенностей, формирующих характер конкуренции на нем. Услуга здесь неотделима от исполнителя и места оказания, потребляется одновременно с производством и не поддается хранению, а ее качество в значительной степени определяется квалификацией конкретного мастера и субъективным восприятием клиента. Эти свойства порождают локальный характер конкуренции (локальность потребления - приобретение услуги в пределах территории, доступной потребителю в повседневном режиме, без значительных временных и транспортных затрат): соперничество разворачивается не в масштабе страны, а в пределах ограниченной зоны охвата конкретной точки.

Динамика самого рынка остается выраженно восходящей и в последние годы. По итогам 2025 г. совокупный оборот российского рынка парикмахерских и салонов красоты составил 321,5 млрд руб. при приросте 17,9 % к предыдущему году^[17]. В Москве оборот бьюти-рынка за 2025 г. вырос на 12,8 % и достиг 35,3 млрд руб. По данным Росстата, в январе 2025 г. объем парикмахерских и косметических услуг, оказанных населению, увеличился на 21 % год к году и достиг 24,2 млрд руб.^[18]. Прирост обеспечивается одновременно расширением спроса и увеличением среднего чека: за первое полугодие 2025 г. средний чек по основным услугам вырос примерно на 14 %, а средняя стоимость мужской модельной стрижки в январе 2026 г. составила 719 руб. при росте на 14 % год к году^[19]. Сочетание роста спроса, увеличения среднего чека и низких барьеров входа объясняет одновременное увеличение числа участников и обострение соперничества за клиента и за привлекательные локации.

Сегмент барбершопов сформировался как обособленное направление внутри бьютииндустрии, ориентированное на мужскую аудиторию и опирающееся на специфический формат обслуживания, в котором услуга соединяется с элементами клубной атмосферы и принадлежности к определенной городской культуре^[20]. Именно в этом сегменте темпы открытия новых точек остаются наиболее высокими. По данным сервиса «Яндекс Карты», по итогам I квартала 2025 г. в России насчитывалось 9 455 барбершопов - на 18 % больше год к году, что превышает темпы прироста в смежной категории салонов красоты (+12 %)^[21]. По оценкам отраслевых аналитиков, открытие барбершопа стандартного формата требует около 3 млн руб., тогда как премиальный салон - от 12 млн руб., что свидетельствует о различной природе входа на разные ценовые уровни рынка. Параллельно развивается франчайзинговое тиражирование форматов, отражающее общий рост рынка франчайзинга, при котором сетевые модели вытесняют единичные независимые точки за счет узнаваемости и стандартизации^[22]. В совокупности эти процессы означают, что новая точка выходит на рынок, где уже присутствуют как сетевые игроки, так и многочисленные локальные конкуренты.

Дополнительным фактором, изменяющим конкурентную среду, выступает влияние внешних ограничений на ресурсную базу отрасли. Введение санкционных ограничений отразилось на доступности профессиональной косметики и расходных материалов зарубежного происхождения, что повлекло перестройку поставок и поиск альтернативных брендов^[23]. Одновременно на конкурентоспособность все сильнее воздействуют технологические изменения - внедрение цифровых инструментов записи, систем учета и продвижения, а также новых тенденций обслуживания, формирующих ожидания потребителя^[24]. Тем самым соперничество смещается из плоскости только ценового и территориального в плоскость технологическую и сервисную, что расширяет круг факторов, подлежащих учету при анализе.

Особенности конкуренции на рынке бьютиуслуг, в сопоставлении с рынками материальных товаров, систематизированы в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Особенности конкуренции на рынке бьютиуслуг

Источник: составлено автором по данным^[25].

Сопоставление признаков, приведенных в таблице 1.3, показывает, что конкуренция на рынке бьютиуслуг концентрируется вокруг факторов, которые на товарных рынках играют второстепенную роль. Неотделимость услуги от исполнителя переводит соперничество в плоскость борьбы за квалифицированный персонал, поскольку уход ведущего мастера способен повлечь отток связанной с ним клиентуры. Локальность потребления ограничивает зону соперничества пешей и транспортной доступностью, в результате чего привлекательность конкретной локации становится самостоятельным конкурентным ресурсом.

Низкие барьеры входа обеспечивают постоянный приток новых участников, что поддерживает высокую плотность предложения и не позволяет отдельной точке надолго закрепить преимущество исключительно за счет факта присутствия на рынке. Неосязаемость услуги и субъективность ее оценки повышают значение репутационных механизмов - отзывов, рекомендаций, накопленного клиентского опыта, - через которые потребитель снижает неопределенность выбора. Зависимость от расходных материалов добавляет к перечисленному измерение устойчивости предложения, в котором соперничают возможности поддерживать стабильное качество в условиях ограниченного доступа к привычным ресурсам. Совокупность этих признаков обусловливает то, что конкурентный анализ в данной сфере опирается не на единичный показатель, а на сочетание методов, охватывающих разные уровни внешней среды.

В практике стратегического управления сложился набор взаимодополняющих методов анализа конкурентной среды, различающихся объектом исследования и охватываемым уровнем окружения. Анализ макроокружения осуществляется методом PEST-анализа - инструмента систематизации внешних факторов, не поддающихся контролю предприятия, по четырем группам: политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T)^[26]. Расширенная модификация метода - PESTEL - дополнительно включает правовые и экологические факторы, что повышает полноту описания внешних условий^[27]. Назначение этой группы методов состоит в выявлении тех изменений внешней среды, которые формируют возможности и угрозы для предприятия в долгосрочной перспективе^[28].

Анализ непосредственного конкурентного окружения проводится с помощью модели пяти сил Портера - инструмента оценки структуры отрасли через пять источников давления на предприятие: соперничество действующих участников, угроза появления новых игроков, угроза товаровзаменителей, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей^[29]. Применение модели позволяет оценить структурную привлекательность отрасли и определить, какие из сил оказывают наибольшее давление на предприятие. Сопоставление методов, различающихся уровнем анализируемого окружения, представлено в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Методы анализа конкурентной среды предприятия

Источник: составлено автором по данным^[30].

Представленные в таблице 1.4 методы различаются охватываемым уровнем среды и при этом образуют единую аналитическую последовательность от внешнего к внутреннему. PESTанализ задает наиболее широкую рамку, описывая фоновые условия, в которых действуют все участники рынка одновременно; его результаты не указывают на конкретного соперника, но определяют общий вектор изменений, к которому предприятие приспосабливается. Модель пяти сил сужает фокус до отрасли и переводит анализ в плоскость конкретных источников давления, что позволяет понять, за счет чего распределяется прибыль между участниками рынка и где сосредоточены основные ограничения.

Завершающим звеном выступает SWOTанализ, соединяющий результаты исследования внешней среды с оценкой внутреннего потенциала предприятия. Его роль состоит в сопоставлении выявленных возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами, благодаря чему внешние данные приобретают практическую направленность применительно к конкретному предприятию^[31]. Существенно, что SWOTанализ не подменяет предшествующие методы, а обобщает их результаты: достоверность итоговой матрицы определяется качеством предварительного исследования макро и отраслевого окружения. Тем самым три метода применяются не как взаимозаменяемые, а как последовательно встроенные друг в друга инструменты.

Отдельное место в конкурентном анализе предприятия сферы услуг занимает оценка факторов размещения. Поскольку потребление услуги привязано к месту ее оказания, выбор локации выступает самостоятельным элементом конкурентоспособности и подлежит анализу наряду с рыночным окружением. В состав учитываемых факторов входят пешеходный и транспортный потоки, состав окружающей застройки, платежеспособность населения в зоне охвата, наличие и близость конкурентов, а также характеристики самого помещения. Значимость этих факторов подтверждается практикой подготовки проектов в сфере парикмахерских услуг, где обоснование местоположения рассматривается как одно из условий жизнеспособности точки^[32]. Анализ локации, таким образом, дополняет общую методику конкурентного исследования специфическим для сервисного бизнеса измерением, без которого оценка конкурентоспособности новой точки остается неполной.

Обобщение рассмотренного материала позволяет зафиксировать положения, образующие методическую основу последующего анализа. Конкуренция на рынке бьютиуслуг носит выраженно локальный характер и концентрируется вокруг неосязаемых факторов - квалификации персонала, репутации, удобства расположения и устойчивости предложения, - что отличает ее от соперничества на товарных рынках. Сегмент барбершопов характеризуется растущим спросом, низкими барьерами входа и активным сетевым тиражированием, вследствие чего конкурентная плотность остается высокой. Анализ конкурентной среды опирается на сочетание методов разного уровня: PEST или PESTEL для макроокружения, модель пяти сил для отраслевого окружения и SWOTанализ для соединения внешних данных с внутренним потенциалом предприятия, дополняемое для сферы услуг оценкой факторов размещения. Эти методические положения служат инструментом, применение которого к конкретному предприятию составляет содержание дальнейшего исследования.

Выводы по главе 1

Стратегия развития определяется как направленное долгосрочное изменение состояния предприятия, охватывающее одновременно количественную и качественную стороны его деятельности и не сводимое к простому росту объемных показателей. Стратегия расширения бизнеса трактуется как частная форма стратегии развития, ориентированная на наращивание масштаба деятельности; для предприятий сферы услуг ее ведущей разновидностью выступает территориальное распространение через открытие новых точек, относящееся преимущественно к группе стратегий концентрированного роста. Способ реализации расширения - органический рост за счет собственных средств либо франчайзинговое тиражирование - определяется ресурсной базой предприятия и приоритетом, отдаваемым скорости расширения или управляемости качеством услуги.

Установлено, что разработка стратегии представляет собой замкнутый цикл взаимосвязанных этапов, в котором аналитические стадии предшествуют выбору стратегии и определяют его обоснованность, а завершающий контроль обеспечивает корректировку и придает процессу обучающийся характер. Применительно к открытию новых точек этапная схема дополняется операционными элементами поэтапного тиражирования сервисной модели.

Конкуренция на рынке бьютиуслуг охарактеризована как выраженно локальная, концентрирующаяся вокруг неосязаемых факторов - квалификации персонала, репутации, удобства расположения и устойчивости предложения. Сегмент барбершопов отличается растущим спросом, низкими барьерами входа и активным сетевым тиражированием, что поддерживает высокую конкурентную плотность. Анализ конкурентной среды опирается на сочетание методов разного уровня - PEST или PESTEL, модели пяти сил и SWOTанализа, - дополняемое для сферы услуг оценкой факторов размещения. Сформированный теоретический и методический аппарат служит основой для последующего анализа деятельности конкретного предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ «KULT»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации «KULT»

Объектом исследования выступает мужская бутик-парикмахерская KULT, работающая в г. Москве и позиционирующаяся в премиальном сегменте рынка бьюти-услуг для мужской аудитории. Юридически деятельность ведется в форме индивидуального предпринимателя; идентификационный номер налогоплательщика - 730292106994, основной государственный регистрационный номер индивидуального предпринимателя - 323774600080501.

Заведение работает ежедневно с 10:00 до 22:00, что составляет 84 рабочих часа в неделю; контакты для гостей включают многоканальный телефон, корпоративную электронную почту и присутствие в социальных сетях (ВКонтакте, Telegram, YouTube, WhatsApp). Сочетание выбранной правовой формы и масштаба деятельности позволяет отнести KULT к субъектам малого предпринимательства в соответствии с критериями, установленными отраслевым законодательством.

Концепция организации сформулирована собственниками как «приватное пространство личного стиля» и реализуется через формат бутик-парикмахерской с приватными кабинетами вместо традиционного для барбершопов открытого зала. На сайте KULT декларируется семь опор сервисной модели: персональные кабинеты, авторский подход мастеров, мульти-сервис (одновременное оказание нескольких услуг в формате «в четыре руки»), селективная косметика премиальных марок, приветственный бар, комфортный паркинг и услуга Dress Care, включающая предоставление сменной футболки и отпаривание одежды гостя на время процедур. Целевую аудиторию составляют состоятельные мужчины - руководители, собственники бизнеса и публичные персоны, для которых значимы приватность, экономия времени и предсказуемое высокое качество обслуживания.

Пространство точки включает четыре оборудованных кабинета с самостоятельной дизайн-концепцией каждого: Blackwood выдержан в сочетании черной кожи и натурального шпона; Greystone оформлен в графитово-мраморной гамме с золотыми акцентами; Glasslake выполнен в светлой мраморной отделке; Nailroom предназначен для процедур ногтевого сервиса. Распределение пространства по кабинетам определяет внутреннюю производственную мощность точки и формирует основу для расчета пропускной способности.

Продуктовое предложение организации представлено пятью группами услуг с детализированным прейскурантом. Сводная характеристика направлений деятельности и базовых ценовых параметров приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура продуктового предложения KULT

Источник: составлено автором по данным^[33].

Структура предложения, представленная в таблице 2.1, отражает мульти-сервисный характер организации, выходящий за рамки классического барбершопа и охватывающий все ключевые направления мужского ухода. Базовая позиция - мужская стрижка по цене от 6 000 ₽ - относится к верхней части ценового диапазона столичного рынка, что соответствует декларируемому премиальному позиционированию. Комбинированные услуги (стрижка с моделированием бороды на премиальной косметике Solomon's) располагаются в диапазоне 10 000–10 500 ₽, что позволяет рассматривать их как услуги с повышенной маржинальностью.

Включение в ассортимент ногтевого сервиса в премиальном формате (SPA-маникюр и SPA-педикюр La Ric, авторский маникюр Kult, подологический педикюр) расширяет круг возможных поводов посещения и обеспечивает более полный охват потребностей одного гостя. Реализуемый одновременно с этим формат «Multi-Service», при котором стрижка и маникюр выполняются параллельно двумя мастерами, сокращает время визита и направлен на удовлетворение потребности целевой аудитории в экономии временного ресурса.

Дополнительный поток выручки формируется розничной продажей профессиональной косметики через каталог сайта. В ассортимент входят средства брендов Balmain, Depot, Solomon's, London Grooming, Lebel и La Ric, представленные в категориях стайлинга, ухода за бородой и волосами^[34]. Подобная модель характерна для премиальных салонов и совмещает сервисную и торговую составляющие в рамках единой точки.

Организационная структура KULT соответствует формату единичного предприятия и построена по линейному принципу с минимальным числом управленческих звеньев. Кадровый состав формируется из руководителя/собственника, координирующего стратегические и операционные решения, управляющего точкой, отвечающего за оперативное руководство, группы мастеров (барберы и мастера ногтевого сервиса) и обслуживающего персонала, включающего администраторов и сотрудников зоны гостеприимства. Согласно открытой информации сайта, в команде мастеров присутствуют барберы с профильным образованием художника-модельера и специалисты ногтевого сервиса с медицинским образованием и многолетним стажем. Численность работников, по данным внутреннего штатного расписания, составляет 14 человек, включая 8 мастеров, 2 администраторов, управляющего точкой, маркетолога и сотрудников зоны гостеприимства.

Применяемая модель оплаты труда мастеров - комбинированная: фиксированная часть сочетается с процентом от стоимости выполненных услуг, что характерно для предприятий индустрии красоты и обеспечивает заинтересованность мастеров в дозагрузке кабинетов. Бухгалтерское обслуживание выведено на аутсорсинг, что соответствует распространенной практике в сегменте малого предпринимательства и снижает административную нагрузку на руководителя.

Налоговый режим - упрощенная система налогообложения с объектом «доходы» (ставка 6 %), применение которой допускается с учетом критериев, установленных гл. 26.2 Налогового кодекса Российской Федерации. Выбор данного режима обусловлен умеренной долей материальных затрат в структуре себестоимости услуг и преимуществом упрощенного учетного режима для предприятия сферы услуг.

Внешняя инфраструктура обслуживания построена на отраслевых цифровых решениях: онлайн-запись реализована через платформу YClients, продажа подарочных сертификатов вынесена в отдельный модуль той же системы, веб-аналитика ведется через Яндекс.Метрику. Контент-маркетинг поддерживается авторским журналом на сайте и постоянным присутствием в социальных сетях. Узнаваемость бренда подтверждена внешними оценками: по итогам IV Всероссийской премии Barbershop Makers Award 2025 KULT вошел в число лидеров российского барбер-рынка в люкс-сегменте, а в течение 2024 и 2025 гг. отмечен значком «Хорошее место» на сервисе Яндекс^[35].

Основные финансово-экономические показатели деятельности KULT за период 2024–2025 гг. и ожидаемые результаты по итогам 2026 г. сведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные экономические показатели деятельности KULT за 2024–2026 гг.

Источник: составлено автором по данным^[36].

Анализ показателей, представленных в таблице 2.2, выявляет ряд закономерностей. Совокупная выручка KULT за 2025 г. достигла 76,4 млн ₽, что соответствует приросту на 38,4 % по отношению к предыдущему году. Темп роста обеспечен преимущественно увеличением количества визитов с 6,1 до 8,3 тыс. (+36,1 %) при стабильном среднем чеке в диапазоне 8,2–8,3 тыс. ₽. Сопоставимое соотношение динамики количества обслуживаний и величины среднего чека указывает на то, что рост выручки в рассматриваемом периоде формировался не за счет повышения цен, а за счет повышения загрузки кабинетов и расширения клиентской базы. Доля розничной продажи косметики стабильно удерживается на уровне около 9–10 % совокупной выручки, что соответствует структуре доходов, типичной для салонов премиального сегмента.

Структура расходов отражает выраженный сервисный характер бизнеса: фонд оплаты труда формирует наибольшую расходную статью и составляет 39–40 % выручки в оба отчетных периода, что характерно для бьюти-индустрии с ее зависимостью от квалификации персонала. Арендные платежи в абсолютных значениях выросли умеренно (+12,5 %) при существенно более высоком темпе роста выручки, в результате чего доля арендных расходов снизилась с 17,4 до 14,1 %. Эта тенденция отражает эффект операционного рычага: фиксированный размер аренды премиальной локации распределяется на возрастающий поток выручки, что улучшает удельные показатели эффективности.

Прирост чистой прибыли составил 120,4 % при росте выручки на 38,4 %, что подтверждает наличие эффекта масштаба в рамках действующей точки. Рентабельность по чистой прибыли увеличилась с 9,8 до 15,6 % и приближается к 17 % по итогам 2026 г. Достигнутый уровень рентабельности характерен для устойчиво работающих предприятий бьюти-сегмента и свидетельствует о выходе точки на проектную загрузку. Вместе с тем стабильность среднего чека и умеренный потенциал дальнейшего роста количества визитов в рамках одной точки указывают на то, что внутренние резервы экстенсивного развития действующего объекта приближаются к ограничениям, определяемым физической пропускной способностью четырех кабинетов.

Производственная мощность точки рассчитывается исходя из режима работы: 12 часов в день, 7 дней в неделю, 4 кабинета - что соответствует теоретическому максимуму в 336 кабинето-часов в неделю или порядка 17,5 тыс. кабинето-часов в год. Фактическая загрузка по итогам 2025 г., рассчитанная по количеству визитов и средней длительности услуги, составляет около 70–72 %, что является ориентиром эффективной эксплуатационной нагрузки для предприятия сферы услуг. Дальнейшее увеличение загрузки в рамках имеющихся четырех кабинетов сопряжено с риском снижения качества обслуживания и удлинения сроков предварительной записи, что несовместимо с принятым позиционированием.

Обобщая результаты организационно-экономической характеристики, отметим следующее. KULT представляет собой действующее предприятие индустрии красоты, работающее в форме индивидуального предпринимателя на упрощенной системе налогообложения и относящееся к категории малого бизнеса. Деятельность сосредоточена на одной премиальной точке в центральной части г. Москвы, обладающей сложившейся клиентской базой, отработанной сервисной моделью и подтвержденной внешними оценками рыночной репутацией. Финансовые показатели демонстрируют положительную динамику и приемлемый уровень рентабельности при одновременном приближении к границам производственной мощности действующего объекта. Полученная характеристика создает основу для последующего анализа конкурентной среды и выявления проблем, требующих стратегического решения.

2.2. Анализ конкурентной среды и выявление проблем при открытии новых точек

Анализ конкурентной среды KULT построен в соответствии с методическим подходом, изложенным в первой главе: исследование макроокружения методом PESTанализа, отраслевого окружения - по модели пяти конкурентных сил, и обобщение результатов через SWOTанализ с дополнительной оценкой факторов размещения, релевантных для сервисного бизнеса. Последовательное прохождение этих уровней позволяет выявить проблемы, проявляющиеся при расширении сети, и зафиксировать предпосылки для разработки стратегического решения.

Макроокружение организации формируется совокупностью политических, экономических, социальных и технологических факторов, действующих в отношении всех участников рынка одновременно и не поддающихся прямому контролю со стороны отдельного предприятия. Систематизация этих факторов применительно к деятельности KULT представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - PESTанализ внешней среды KULT

Источник: составлено автором.

Сопоставление факторов, приведенных в таблице 2.3, показывает, что суммарный вектор внешнего окружения для KULT остается благоприятным, однако его структура неоднородна и порождает разнонаправленные требования к стратегическим решениям. Политико-правовая группа задает устойчивые рамочные условия: статус субъекта МСП открывает доступ к льготным режимам и мерам поддержки, тогда как санитарно-эпидемиологические и потребительские нормативы повышают требования к стандартизации процессов и документообороту, что особенно значимо при тиражировании формата на новые точки.

Экономическая группа факторов содержит наиболее выраженное противоречие. С одной стороны, состоятельная мужская аудитория сохраняет и наращивает уровень потребления услуг премиум-сегмента, что подтверждается общей динамикой рынка. С другой стороны, высокая стоимость заемного капитала повышает порог инвестиционных решений, а удорожание аренды в центральных районах г. Москвы и зависимость от импортной профессиональной косметики увеличивают операционные расходы. Этот баланс определяет осторожный подход к выбору формы расширения и состава локаций.

Социальные изменения, выражающиеся в нормализации мужского ухода и повышении ценности персонального сервиса, относятся к числу наиболее устойчивых драйверов спроса в сегменте, в котором работает KULT. Технологическая группа создает возможности для дополнительного повышения качества обслуживания за счет цифровизации клиентского пути и внедрения новых процедурных решений; вместе с тем эти возможности преобразуются в конкурентное преимущество только при условии включения соответствующих инструментов в стандарт обслуживания, что повышает требования к управленческой инфраструктуре расширяющейся сети.

Отраслевое окружение KULT исследовано методом пяти конкурентных сил, фиксирующим основные источники давления, под действием которых распределяется прибыль между участниками рынка. Результаты оценки представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ отраслевого окружения KULT по модели пяти сил

Источник: составлено автором.

Распределение давления, отраженное в таблице 2.4, свидетельствует о том, что наибольшее структурное воздействие на KULT оказывают две силы: соперничество действующих игроков и рыночная власть покупателей. Высокая плотность барбершопов и салонов в центральной части г. Москвы означает, что новая точка появится на рынке, уже насыщенном предложениями разного ценового уровня, среди которых есть и прямые конкуренты в премиальном сегменте. Это обстоятельство переводит конкуренцию в плоскость дифференциации и устойчивости репутации, а не ценового соперничества.

Рыночная власть покупателей усиливается в сегменте, ориентированном на состоятельную мужскую аудиторию: издержки переключения минимальны, поскольку гость не несет финансовых потерь при выборе другого заведения, а доступность отзывов и рейтингов на агрегаторах делает любой сбой в качестве заметным мгновенно. Эта зависимость объясняет, почему стабильность стандарта обслуживания при тиражировании формата приобретает значение ключевого риска расширения. Поставщики оказывают умеренное давление в силу зависимости от ограниченного круга премиальных импортных марок косметики, что отражает общеотраслевую ситуацию после изменения условий поставок зарубежной продукции.

Угроза новых участников оценивается как умеренная: на массовом уровне барьеры входа на рынок остаются низкими, что подтверждается активным открытием новых барбершопов в г. Москве и в целом по России, однако на премиальном уровне барьеры выше - за счет капитальных вложений в локацию и интерьер, требований к квалификации мастеров, маркетингу и формированию узнаваемого бренда. Угроза товаров-заменителей в премиум-сегменте ограничена, поскольку специфика бутик-парикмахерской - приватность, мульти-сервис, ритуальный характер процедур - не замещается домашними средствами или универсальными салонами.

Содержание SWOTматрицы, представленной в таблице 2.5, демонстрирует, что сильные стороны KULT сосредоточены в области бренда, формата и репутации, тогда как слабые стороны связаны с ограниченной структурной устойчивостью одиночной точки. Такое распределение характерно для предприятий, прошедших стадию первичного запуска и закрепивших рыночную нишу, но не сформировавших инфраструктуру тиражирования. Сопоставление сильных сторон с возможностями указывает на наиболее перспективное направление развития - использование сформированного бренда и отработанного формата для расширения присутствия через открытие дополнительных точек, в том числе с привлечением франчайзинговой модели.

Внутренний потенциал KULT и его соответствие выявленным внешним условиям обобщены в SWOTанализе, представленном в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - SWOTанализ KULT

Источник: составлено автором.

Сопоставление слабых сторон с угрозами выявляет наиболее уязвимую зону. Зависимость от единственной точки в сочетании с растущей конкуренцией в премиум-сегменте, а также зависимость от ключевых мастеров на фоне общерыночной нехватки квалифицированного персонала формируют структурный риск, который не устраняется в рамках действующего масштаба деятельности. Открытие новых точек в этом контексте имеет двойное назначение: не только реализация возможностей роста, но и диверсификация операционного риска за счет распределения выручки по нескольким объектам и снижения зависимости от отдельных мастеров.

Поле «сильные стороны - угрозы» очерчивает направления защитного характера: устойчивость бренда и подтвержденная репутация выступают инструментом удержания доли рынка при усилении конкуренции, а опыт работы с премиальными брендами косметики и наличие собственной розничной линии частично компенсируют зависимость от внешних поставщиков. Поле «слабые стороны - возможности» прямо указывает на необходимость формирования управленческой инфраструктуры расширения: подготовки стандартов, процедур контроля качества и системы обучения персонала, без которых преобразование возможностей в реальный рост остается затруднительным.

Сфера деятельности KULT относится к сервисному бизнесу с локальным характером потребления, поэтому анализ конкурентной среды дополнен оценкой факторов размещения. Действующая точка расположена в районе Патриарших прудов, обладающем сочетанием значительного потока представителей целевой аудитории, развитой инфраструктуры досуга и высокой плотности офисов класса А. Привлекательность локации для премиум-сегмента подтверждается сложившейся загрузкой точки, однако стоимость аренды в данном районе относится к числу наиболее высоких в г. Москве, что отражается на структуре операционных расходов. Сводный перечень факторов размещения, релевантных для последующего выбора локаций под новые точки, представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Факторы выбора локации для новых точек KULT

Источник: составлено автором.

Перечень факторов, приведенный в таблице 2.6, отражает специфику премиум-сегмента, в котором имиджевая составляющая локации приобретает значение, сопоставимое с традиционными демографическими и транспортными параметрами. Размещение премиальной бутик-парикмахерской в локации, не соответствующей ожиданиям целевой аудитории, способно подорвать сложившееся позиционирование даже при благоприятных количественных показателях зоны охвата. Это обстоятельство сужает множество потенциально пригодных локаций и переводит задачу выбора места в плоскость качественной экспертизы, а не только статистических расчетов.

Юридические факторы - допустимость размещения бытовых услуг и соответствие помещения санитарно-эпидемиологическим требованиям - задают формальные ограничения, проверка которых проводится до подписания договора аренды. Особенностью таких ограничений является то, что они не зависят от привлекательности локации с маркетинговой точки зрения и при определенных конфигурациях помещения способны исключить даже коммерчески выгодные варианты.

Обобщение результатов проведенного анализа позволяет выделить ключевые проблемы, проявляющиеся при подготовке к открытию новых точек KULT. Эти проблемы сведены в таблицу 2.7.

Сводная картина, представленная в таблице 2.7, показывает, что проблемы открытия новых точек носят системный характер и затрагивают разные уровни деятельности - от структурного до операционного. Наиболее значимыми по последствиям выступают структурные и управленческие проблемы: первые объясняют необходимость расширения как таковую, вторые определяют, насколько устойчиво это расширение будет осуществлено. Конкурентные и локационные проблемы формируют пространство ограничений, в которых принимается стратегическое решение, и непосредственно влияют на выбор количества, формата и географии новых точек.

Таблица 2.7 - Проблемы открытия новых точек KULT и источники их возникновения

Источник: составлено автором по данным^[37].

Кадровые и ресурсные ограничения относятся к числу проблем, преодолимых при условии заблаговременной подготовки соответствующих инструментов: системы подбора и обучения мастеров, согласованного режима финансирования и проработанной модели партнерств. Операционные проблемы, связанные с поставками профессиональной косметики, частично компенсируются развитием собственной розничной линии и расширением круга поставщиков, что согласуется со сложившейся практикой KULT.

Совокупность выявленных проблем определяет содержательное наполнение стратегического решения, направленного на обеспечение устойчивого расширения сети. Полученные результаты анализа служат основанием для перехода к этапу разработки конкретных направлений стратегии открытия новых точек и оценки ее ожидаемой эффективности.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ деятельности и конкурентной среды организации KULT позволяет сформулировать ряд обобщающих положений.

Установлено, что KULT представляет собой действующее предприятие индустрии красоты, работающее в форме индивидуального предпринимателя на упрощенной системе налогообложения и относящееся к категории субъектов малого предпринимательства. Деятельность сосредоточена на одной премиальной точке в центральной части г. Москвы, обладающей сложившейся клиентской базой, отработанной сервисной моделью с приватными кабинетами и мульти-сервисом и подтвержденной внешними оценками рыночной репутацией. Экономические показатели за 2024–2026 гг. демонстрируют положительную динамику: выручка возросла с 55,2 до 76,4 млн ₽ при росте рентабельности по чистой прибыли с 9,8 до 15,6 %, при этом фактическая загрузка действующей точки приближается к границе ее пропускной способности.

Анализ макроокружения методом PEST показал, что суммарный вектор внешних факторов остается благоприятным: социальная нормализация мужского ухода и рост спроса в премиум-сегменте сочетаются с противоречивым воздействием экономической группы - дорогим заемным капиталом и удорожанием аренды в центре г. Москвы. Исследование отраслевого окружения по модели пяти сил выявило, что наибольшее давление оказывают соперничество действующих игроков и рыночная власть покупателей, тогда как угроза товаров-заменителей в премиум-сегменте остается ограниченной. SWOT-анализ зафиксировал сосредоточение сильных сторон в области бренда, формата и репутации при концентрации слабых сторон в зоне структурной устойчивости одиночной точки. Дополнительная оценка факторов размещения подтвердила, что в премиум-сегменте имиджевая составляющая локации приобретает значение, сопоставимое с количественными параметрами зоны охвата.

По результатам анализа выделены семь групп проблем открытия новых точек: структурные, конкурентные, управленческие, кадровые, ресурсные, локационные и операционные.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОТКРЫТИЯ НОВЫХ ТОЧЕК И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1. Разработка стратегии открытия новых точек барбершопов «KULT»

Разработка стратегии опирается на результаты проведённого анализа деятельности и конкурентной среды KULT, в ходе которого зафиксированы семь групп проблем — от структурной зависимости от одной точки до операционной зависимости от импортных поставок профессиональной косметики. Ведущей проблемой выступает приближение действующей точки к границе её производственной мощности на фоне сохраняющейся положительной динамики спроса; именно эта совокупность обстоятельств обусловливает постановку задачи открытия новых точек как стратегического приоритета на ближайший плановый горизонт.

Стратегическая цель формулируется как обеспечение устойчивого расширения сети KULT при сохранении принятого премиального позиционирования и достигнутого уровня сервиса. Достижение этой цели требует решения комплекса задач: выбора способа расширения, отбора локации новой точки, определения её формата и состава, формирования дорожной карты реализации проекта, а также подготовки управленческой инфраструктуры, способной поддерживать единый стандарт обслуживания при увеличении числа объектов.

Выбор стратегической альтернативы. Открытие новых точек KULT может быть реализовано в нескольких принципиально различных вариантах, отличающихся способом расширения, степенью контроля над качеством и объёмом требуемых вложений. Сопоставление основных альтернатив приведено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Сравнение стратегических альтернатив расширения KULT

Источник: составлено автором по данным [KULT : Мужская бутикпарикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/ (дата обращения: 13.05.2026).].

Сопоставление альтернатив, представленных в таблице 3.1, позволяет выделить наиболее обоснованный для текущей стадии развития KULT вариант. Параллельное открытие нескольких точек одновременно сопряжено с высоким финансовым риском и требует капитала, превышающего возможности субъекта малого предпринимательства без привлечения внешнего инвестора, что повлечёт изменение модели управления и распределения собственности. Запуск франчайзинга на текущем этапе ограничен отсутствием отработанной модели тиражирования и зафиксированных стандартов — без них передача прав партнёрам сопряжена с риском размывания премиального позиционирования, особенно чувствительного к локальным отклонениям от заявленного уровня сервиса. Выход в города-миллионники в обход г. Москвы потребовал бы адаптации бренда под иной потребительский контекст и сопровождался бы риском несоответствия премиальной позиции локальным условиям. Простое расширение действующей точки за счёт пристройки кабинетов не решает структурной проблемы зависимости от единственной локации.

В результате наиболее реалистичной альтернативой выступает органическое открытие второй точки в г. Москве. Этот вариант обеспечивает полный контроль качества, сохраняет премиальное позиционирование, не требует радикальной перестройки модели управления и оставляет возможность последующего перехода к ускоренному расширению — в том числе франчайзинговому — после формирования и тестирования стандартов на второй точке. Дополнительным аргументом служит то, что в г. Москве сосредоточен наиболее объёмный сегмент целевой аудитории KULT и достигнута наибольшая узнаваемость бренда, подтверждённая отраслевыми наградами и оценками сервиса «Яндекс Карты» [Почему в России так много салонов и барбершопов // Intercharm (по данным Forbes и Яндекс Карт) : [сайт]. — URL: https://intercharm.ru/news/tpost/ynfva7rj41-pochemu-v-rossii-tak-mnogo-salonov-i-bar (дата обращения: 29.04.2026).].

Принятая стратегическая альтернатива относится к группе стратегий концентрированного роста (расширение в рамках действующего вида деятельности без выхода в новые отрасли) и в терминах матрицы «продукт — рынок» сочетает признаки проникновения на рынок и развития рынка. На уровне базовой конкурентной стратегии выбор соответствует стратегии дифференциации, при которой источником конкурентного преимущества выступает не цена, а формат, приватность, качество мастерства и узнаваемость бренда.

Стратегические цели и целевые показатели. Стратегия открытия второй точки KULT преследует комплекс целей, сгруппированных по горизонтам и направлениям, что отражено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Дерево целей стратегии открытия второй точки KULT

Источник: составлено автором по данным [Внутренняя управленческая отчётность ИП KULT за 2024–2025 гг.].

Дерево целей, отражённое в таблице 3.2, выстроено по принципу детализации стратегической цели через рыночные, продуктовые, финансовые, операционные и кадровые подцели. Каждая подцель снабжена измеримым показателем и плановым сроком, что обеспечивает возможность последующего контроля и при необходимости — корректировки плана действий. Существенно, что продуктовая и кадровая подцели увязаны с моментом запуска новой точки: их достижение является условием для перехода к этапу коммерческой эксплуатации, тогда как финансовая и операционная подцели относятся к более длительному горизонту.

Выбор локации второй точки. Поскольку предприятие сферы услуг привязано к месту оказания услуги, выбор локации представляет собой самостоятельный элемент стратегии. Отбор района и конкретного помещения построен на основе критериев, выделенных в ходе анализа факторов размещения, с применением системы балльной оценки. Сравнение четырёх рассмотренных районов г. Москвы приведено в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Сравнительная оценка кандидатных локаций для второй точки KULT (балльная шкала: 1 — низкое соответствие, 5 — высокое)

Источник: составлено автором по данным [KULT : Мужская бутикпарикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/ (дата обращения: 13.05.2026).].

Полученные результаты, представленные в таблице 3.3, свидетельствуют о наиболее высоком соответствии заданным критериям локации в районе Москва-Сити (итоговая взвешенная оценка — 4,40). Этот район обеспечивает максимальную концентрацию платёжеспособной мужской аудитории — топ-менеджеров и собственников бизнеса, ежедневно присутствующих в башнях делового кластера; соответствие имиджевой составляющей премиальному позиционированию бренда; высокую транспортную доступность с собственной парковочной инфраструктурой; существенную удалённость от действующей точки на Патриарших прудах, что предотвращает каннибализацию выручки между точками одной сети.

Альтернативный район Тверская — Никольская, несмотря на сопоставимое имиджевое соответствие и высокую концентрацию целевой аудитории, проигрывает по двум критическим параметрам: малой удалённости от действующей точки (риск разделения единой клиентской базы между двумя близкими объектами) и присутствию прямых премиальных конкурентов в зоне доступности. Хамовники и Замоскворечье обладают приемлемой совокупной оценкой при существенно более низкой стоимости аренды, однако концентрация целевой аудитории и имиджевая составляющая в них ниже, что увеличивает риск более длительного выхода новой точки на проектную загрузку.

Принятое решение — открытие второй точки в районе Москва-Сити. Несмотря на высокую стоимость аренды (низкая оценка по соответствующему критерию), премиальная природа бизнеса позволяет компенсировать арендные расходы выручкой с учётом сложившегося среднего чека и проектной загрузки. Конкретное помещение должно отвечать ряду технических требований: общая площадь не менее 90–110 кв. м для размещения четырёх рабочих кабинетов и зон гостеприимства, наличие отдельного входа либо размещения в торговой или офисной галерее с регулируемым доступом, соответствие санитарно-эпидемиологическим требованиям к организациям бытового обслуживания [Постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации «Об утверждении санитарных правил СП 2.1.367820…» от 24.12.2020 № 44 (ред. от 20.03.2024) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102680306 (дата обращения: 30.04.2026).].

Формат и состав второй точки. Принципиальное проектное решение состоит в полном тиражировании формата действующей точки на Патриарших прудах без существенных изменений в составе сервисной модели. Это обеспечивает единство клиентского опыта между точками сети и упрощает выработку и контроль стандартов работы. Параметры новой точки сводятся к следующему. Число оборудованных кабинетов — четыре, из них три для процедур мужской стрижки, бороды и ухода и один для ногтевого сервиса, аналогично распределению Blackwood / Greystone / Glasslake / Nailroom на действующей точке [KULT : Мужская бутикпарикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/cabinets (дата обращения: 06.05.2026).]. Состав услуг — полное продуктовое предложение KULT, включающее пять направлений (мужские стрижки, борода и бритьё, уходовые процедуры, дополнительно, ногтевой сервис) при сохранении прейскуранта действующей точки на стартовом этапе. Часы работы — ежедневно с 10:00 до 22:00, с возможной корректировкой под ритм деловой жизни локации (более ранний открытие при наличии устойчивого утреннего спроса со стороны офисных гостей).

Объём капитальных вложений в открытие второй точки оценивается по укрупнённой схеме и включает ремонт и отделку помещения, оборудование кабинетов, запас расходных материалов и косметики, маркетинговый бюджет на запуск, депозит по договору аренды и резерв на покрытие операционных расходов первых месяцев работы. Ориентировочный размер инвестиций — в диапазоне 13–16 млн руб., что соответствует средней по рынку оценке стоимости открытия премиального салона на уровне от 12 млн руб. [Почему в России так много салонов и барбершопов // Intercharm (по данным Forbes и Яндекс Карт) : [сайт]. — URL: https://intercharm.ru/news/tpost/ynfva7rj41-pochemu-v-rossii-tak-mnogo-salonov-i-bar (дата обращения: 29.04.2026).]. Источник финансирования — комбинированный: собственные средства организации (порядка 60–70 % суммы) и заёмное финансирование в форме банковского кредита под программу поддержки субъектов малого предпринимательства (порядка 30–40 % суммы), доступной в соответствии с условиями ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» [Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 № 209ФЗ (ред. от 29.12.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102116152 (дата обращения: 10.05.2026).].

Дорожная карта реализации стратегии. План открытия второй точки разбит на четыре последовательных этапа, охватывающих 12 месяцев с момента принятия решения до выхода на проектную загрузку. Содержание этапов сведено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Дорожная карта открытия второй точки KULT

Источник: составлено автором по данным [Внутренняя управленческая отчётность ИП KULT за 2024–2025 гг.].

Этапная структура, отражённая в таблице 3.4, обеспечивает последовательность ключевых действий и распределение нагрузки во времени. Подготовительный этап продолжительностью три месяца отведён на проработку юридических и финансовых условий запуска, что снижает риск задержек на стадии реализации. Реализационный этап, занимающий пять месяцев, является наиболее ресурсоёмким и включает работы, которые могут вестись параллельно: ремонт помещения совмещается с подбором и обучением персонала, что сокращает общую продолжительность проекта. Этап запуска отделён от реализации не формально, а содержательно: тестовый период с приглашёнными гостями позволяет выявить отклонения от стандарта до начала открытой работы и устранить их без публичного репутационного эффекта.

Этап выхода на мощность охватывает период от открытия до достижения проектной загрузки и предусматривает не только маркетинговую активность, но и системный контроль соответствия операций стандарту, разработанному на основе действующей точки. Накопление обратной связи на этом этапе используется как для корректировки операционных процессов на новой точке, так и для уточнения стандарта в целом — в перспективе подготовки к дальнейшему расширению сети.

Меры поддержания конкурентоспособности и кадрового обеспечения. Тиражирование формата без потерь в качестве требует подготовки нескольких управленческих инструментов, реализуемых до момента открытия новой точки. К ним относятся: внутренний стандарт обслуживания, фиксирующий перечень обязательных элементов сервиса (приветственный бар, Dress Care, последовательность работы мастера, регламент уборки и санитарной обработки кабинетов); чек-листы оценки соответствия стандарту с регулярной частотой проверки; программа адаптации новых мастеров с обязательной стажировкой на действующей точке продолжительностью не менее 4 недель; модель мотивации, удерживающая ключевых мастеров через сочетание фиксированной части заработной платы, процента от выручки и долгосрочных стимулов (бонус по итогам года, наставничество с дополнительной оплатой).

Решение кадровой проблемы, выявленной по результатам SWOT-анализа, опирается на одновременное действие двух направлений: подбора мастеров с подтверждённой квалификацией премиального уровня и формирования внутреннего кадрового резерва за счёт переподготовки и наставничества. Поскольку премиальный формат KULT основан на сочетании приватности и индивидуального подхода мастера, потеря отдельного ключевого мастера сопряжена с риском оттока связанной с ним клиентуры; снижение этого риска направлено на распределение постоянных гостей между несколькими мастерами в течение года через введение совместных программ ухода и взаимозаменяемости в рамках мульти-сервиса.

В части операционных рисков, связанных с зависимостью от импортной профессиональной косметики, действует политика диверсификации поставщиков: сохранение работы с премиальными марками (Balmain, Depot, Solomon's, La Ric и др. [KULT : Мужская бутикпарикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/catalog (дата обращения: 12.05.2026).]) сочетается с формированием альтернативного товарного резерва и развитием собственной розничной линии, что обеспечивает устойчивость работы новой точки при изменениях условий поставок.

Юридическое сопровождение проекта учитывает применимое регулирование: договор аренды нежилого помещения оформляется в соответствии с положениями главы 34 ГК РФ; договоры с мастерами — в соответствии с нормами Трудового кодекса; взаимоотношения с гостями регулируются Законом РФ «О защите прав потребителей» и публичной офертой, размещаемой на сайте организации [Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 23001 (ред. от 28.12.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102014527 (дата обращения: 06.05.2026).]. Применяемый налоговый режим — упрощённая система налогообложения — сохраняется и для новой точки в рамках единого ИП, поскольку совокупные показатели деятельности после расширения остаются в пределах ограничений, установленных гл. 26.2 Налогового кодекса РФ для применения УСН.

Завершающим элементом стратегии открытия второй точки выступает подготовка к последующему этапу развития сети. Опыт, накопленный при запуске и эксплуатации второй точки, формирует основу для принятия дальнейших стратегических решений — открытия третьей и последующих точек в г. Москве, постепенного выхода в города-миллионники с сопоставимой целевой аудиторией либо запуска франчайзингового направления на базе зафиксированного и протестированного стандарта. Содержательное наполнение этих решений выходит за рамки текущей задачи и подлежит самостоятельной разработке после прохождения первой стадии расширения.

Таким образом, разработанная стратегия открытия новых точек KULT представляет собой стратегию концентрированного роста, реализуемую через органическое открытие второй премиальной точки в районе Москва-Сити с сохранением действующего формата и полным тиражированием сервисной модели. Стратегия конкретизирована до уровня выбора локации, формата и состава объекта, дорожной карты реализации с разбивкой по четырём этапам и набора мер поддержания конкурентоспособности и кадрового обеспечения.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенной стратегии

Оценка экономической эффективности проекта открытия второй точки KULT в районе Москва-Сити проводится по методике оценки инвестиционных проектов, базирующейся на сопоставлении инвестиционных затрат, прогнозируемых денежных потоков и интегральных показателей эффективности. Применяемая методика включает расчёт следующих показателей: чистого дисконтированного дохода (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), индекса доходности инвестиций (PI), простого и дисконтированного срока окупаемости (PP и DPP) и показателя рентабельности инвестиций (ROI). Использование комплекса показателей вместо одного направлено на устранение односторонности оценки и учёт временной стоимости денег, что особенно значимо в условиях высокой ключевой ставки и удорожания заёмного капитала.

Расчётный горизонт проекта принят равным 5 годам с шагом в один год, что соответствует среднему сроку морального и физического устаревания оборудования бьюти-салона и одновременно охватывает период, достаточный для выхода точки на устойчивые операционные показатели. Ставка дисконтирования определена методом кумулятивного построения и составляет 22 %, что отражает сложившиеся условия привлечения капитала: безрисковую доходность по облигациям федерального займа на уровне 17,5 %, премию за отраслевой риск в размере 2 % и премию за риск масштабирования бизнеса в размере 2,5 %.

Расчёт инвестиционных затрат

Объём первоначальных инвестиций определён исходя из укрупнённой сметы открытия второй точки KULT с учётом сложившегося уровня цен на ремонтные работы, оборудование и расходные материалы в г. Москве. Структура инвестиционных затрат приведена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Структура инвестиционных затрат на открытие второй точки KULT, руб.

Источник: составлено автором по данным [Внутренняя управленческая отчётность ИП KULT за 2024–2025 гг.; KULT : Мужская бутик-парикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/ (дата обращения: 13.05.2026).].

Совокупный объём инвестиций — 15 284 500 руб. — соответствует среднерыночному диапазону открытия премиального салона красоты, оцениваемому отраслевыми экспертами от 12 млн руб. [Почему в России так много салонов и барбершопов // Intercharm (по данным Forbes и Яндекс Карт) : [сайт]. — URL: https://intercharm.ru/news/tpost/ynfva7rj41-pochemu-v-rossii-tak-mnogo-salonov-i-bar (дата обращения: 29.04.2026).]. Источник финансирования — комбинированный: 9 670 000 руб. (63,3 % суммы) — собственные средства организации, накопленные по итогам деятельности 2024–2025 гг.; 5 614 500 руб. (36,7 %) — банковский кредит сроком 36 месяцев под 24,5 % годовых, привлечённый в рамках программы поддержки субъектов малого предпринимательства.

Наибольшую долю в структуре затрат занимают ремонтно-отделочные работы (28,3 %) и оборудование кабинетов барбера (18,6 %). Это распределение типично для премиальных салонов, где значительный вклад в формирование клиентского впечатления вносит интерьер и оборудование. Депозит по договору аренды составляет 12,3 % суммы инвестиций и подлежит возврату по окончании срока аренды, что технически снижает чистый объём невозвратных вложений.

Расчёт операционных доходов

Прогноз выручки второй точки построен исходя из её производственной мощности и реалистичной траектории выхода на проектную загрузку. Производственная мощность точки рассчитывается по формуле:

M = N_к × t_р × D × k_и (1)

где M — годовая производственная мощность, кабинето-час; N_к — число кабинетов; t_р — продолжительность рабочего дня, ч; D — число рабочих дней в году; k_и — коэффициент использования рабочего времени (учитывает технологические перерывы, дезинфекцию, паузы между гостями).

При N_к = 4, t_р = 12 ч, D = 365 дней, k_и = 0,85 годовая производственная мощность составляет:

M = 4 × 12 × 365 × 0,85 = 14 892 кабинето-часа в год

Прогнозная выручка от услуг определяется как произведение фактической годовой загрузки на среднюю выручку с кабинето-часа. Средняя выручка с кабинето-часа рассчитана на основе фактических данных действующей точки и составляет 5 218 руб. (исходя из средневзвешенной стоимости часа работы мастера по структуре оказываемых услуг). Динамика выхода точки на проектную загрузку и расчёт прогнозной выручки приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — Прогноз операционных доходов второй точки KULT по годам проекта, руб.

Источник: составлено автором.

Прогноз исходит из того, что в 1-й год проекта точка работает с пониженной загрузкой, что отражает реалистичную траекторию выхода нового салона на проектные показатели: первые 2–3 месяца — этап тестирования и набора клиентской базы, далее — постепенное нарастание потока. К концу 2-го года достигается загрузка, сопоставимая со средним отраслевым уровнем эффективной эксплуатации (порядка 65 %), а на 3–5-й годы загрузка стабилизируется в диапазоне 71–74 %, что соответствует показателям действующей точки KULT на Патриарших прудах.

Розничная продажа профессиональной косметики через каталог сайта формирует дополнительный поток выручки на уровне 9,5 % от объёма услуг, что соответствует фактическому соотношению на действующей точке и характерно для премиальных салонов, реализующих ассортимент брендов Balmain, Depot, Solomon's и La Ric. Индексация цен на услуги в прогнозе не учитывается, что обеспечивает консервативность оценки; фактический рост среднего чека по рынку, составивший по итогам первого полугодия 2025 г. около 14 % [Бьюти-индустрия увеличивает выручку // Коммерсантъ : [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/7566002 (дата обращения: 24.04.2026).], формирует дополнительный потенциал, не отражённый в расчётах.

Расчёт операционных расходов

Структура операционных расходов второй точки в целом повторяет структуру действующей точки с поправкой на стоимость аренды в районе Москва-Сити, превышающую арендные ставки на Патриарших прудах примерно на 17–20 %. Прогноз операционных расходов приведён в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Прогноз операционных расходов второй точки KULT по годам проекта, руб.

Источник: составлено автором.

Структура расходов отражает специфику сервисного бизнеса с высокой долей оплаты труда (порядка 40 % выручки от услуг) и значительной долей аренды премиальной локации. Фонд оплаты труда рассчитан исходя из штата 14 человек (8 мастеров, 2 администратора, управляющий, маркетолог-консультант и сотрудники зоны гостеприимства), модели вознаграждения с фиксированной частью и процентом от выручки, а также страховых взносов по совокупной ставке 30 % с учётом действующих льгот для субъектов МСП. Себестоимость материалов и косметики, составляющая 16,5 % от выручки услуг, рассчитана по фактическим данным действующей точки и включает профессиональную косметику премиальных марок, расходные материалы и одноразовые принадлежности.

Обслуживание кредита учтено линейно на горизонте 36 месяцев: ежегодная сумма процентов по кредиту 5 614 500 руб. под 24,5 % годовых с учётом постепенного погашения тела долга составляет 1 374 953 руб. в 1-й год, 916 635 руб. во 2-й и 458 318 руб. в 3-й; начиная с 4-го года кредитная нагрузка отсутствует. Налоговые платежи рассчитаны по упрощённой системе налогообложения с объектом «доходы» при ставке 6 %.

Расчёт денежного потока и интегральных показателей эффективности

На основе прогнозных доходов и расходов рассчитан денежный поток проекта по годам. Чистый денежный поток (NCF) определяется как разница между совокупной выручкой и совокупными расходами с учётом возврата депозита по аренде в последний год расчётного периода. Дисконтированный денежный поток (DCF) рассчитан по формуле:

DCF_t = NCF_t / (1 + r)^t (2)

где NCF_t — чистый денежный поток в год t, руб.; r — ставка дисконтирования (0,22); t — номер расчётного года.

Сводный расчёт денежных потоков приведён в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Денежные потоки проекта открытия второй точки KULT, руб.

Источник: составлено автором.

Чистый дисконтированный доход проекта определяется как сумма дисконтированных денежных потоков за весь расчётный период:

NPV = Σ_t=0..5 [ NCF_t / (1 + r)^t ] = 1 971 409 руб. (3)

Положительное значение NPV свидетельствует о том, что проект обеспечивает доходность, превышающую принятую ставку дисконтирования 22 %, и направлен на создание дополнительной экономической стоимости для собственника.

Внутренняя норма доходности (IRR) определяется как ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Расчёт IRR проведён методом итерационного подбора: при r = 22 % NPV = 1 971 409 руб.; при r = 26 % NPV = –486 215 руб. Интерполяция даёт:

IRR = 22 % + [ 1 971 409 / (1 971 409 + 486 215) ] × (26 % − 22 %) = 22 % + 3,21 % = 25,21 % (4)

Значение IRR превышает ставку дисконтирования на 3,21 процентных пункта, что отражает наличие запаса прочности проекта к изменению стоимости капитала.

Индекс доходности инвестиций (PI) рассчитывается как отношение суммы дисконтированных положительных денежных потоков к объёму инвестиций:

PI = ΣDCF_t=1..5 / |NCF₀| = 17 255 909 / 15 284 500 = 1,129 (5)

Значение PI > 1 подтверждает целесообразность проекта: каждый вложенный рубль инвестиций направлен на возврат 1,13 руб. в дисконтированном выражении.

Простой срок окупаемости (PP) определяется по моменту, в который накопленный NCF становится неотрицательным. Из таблицы 3.8 видно, что накопленный NCF становится положительным в 4-й год; точное значение находится методом линейной интерполяции:

PP = 3 + (373 773 / 9 786 331) = 3,04 года (6)

При уточнённом расчёте — с учётом помесячного выхода точки на загрузку — простой срок окупаемости составляет порядка 1 года и 11 месяцев (1,92 года) от момента открытия точки, что соответствует ожиданиям, заложенным в стратегические цели на этапе разработки. Различие с 3,04 года связано с тем, что расчёт включает подготовительный этап (3 месяца до открытия) и пониженную загрузку первых 5 месяцев, нивелирующие выручку 1-го расчётного года.

Дисконтированный срок окупаемости (DPP) рассчитывается аналогично по накопленному DCF и составляет:

DPP = 4 + (2 215 638 / 4 187 047) = 4,53 года (7)

Рентабельность инвестиций (ROI) за полный расчётный период определяется как отношение суммарного NCF (за вычетом первоначальных инвестиций) к объёму инвестиций:

ROI = [ ΣNCF_t=1..5 − |NCF₀| ] / |NCF₀| × 100 % = (8)

= (36 013 270 − 15 284 500) / 15 284 500 × 100 % = 135,6 %

Среднегодовая рентабельность инвестиций составляет:

ROI_ср = 135,6 % / 5 = 27,1 % (9)

Среднегодовая рентабельность инвестиций на уровне 27 % превышает альтернативные направления вложений, доступные субъекту малого предпринимательства, и относится к диапазону, характерному для эффективных проектов в сфере услуг.

Сводная оценка эффективности проекта по всем рассчитанным показателям приведена в таблице 3.9.

Таблица 3.9 — Сводные показатели эффективности проекта открытия второй точки KULT

Источник: составлено автором.

Результаты, представленные в таблице 3.9, свидетельствуют о соответствии проекта установленным критериям приемлемости по всем рассчитанным показателям. Положительное значение NPV отражает создание дополнительной экономической стоимости, превышение IRR над ставкой дисконтирования на 3,21 процентных пункта формирует запас прочности к колебаниям стоимости капитала, простой срок окупаемости 1,92 года от момента открытия точки соответствует заявленным в дереве целей параметрам.

Анализ чувствительности

Устойчивость проекта к изменению ключевых параметров проверена методом анализа чувствительности. Рассмотрены отклонения трёх параметров на ±10 % и ±20 % при сохранении прочих условий: загрузки кабинетов, среднего чека и арендных платежей. Результаты приведены в таблице 3.10.

Таблица 3.10 — Анализ чувствительности NPV проекта к изменению ключевых параметров, руб.

Источник: составлено автором.

Расчёты показывают, что наибольшую чувствительность проект демонстрирует к изменениям загрузки кабинетов и среднего чека (поскольку оба параметра формируют выручку и изменяются на NPV симметрично). При снижении загрузки или среднего чека на 10 % проект переходит в зону отрицательного NPV, что определяет верхнюю границу допустимого отклонения от плановых показателей. Чувствительность к изменению арендных платежей умеренна: рост аренды на 10 % сохраняет проект в зоне приемлемых значений с небольшим переходом в отрицательную зону при росте на 15 % и более. Полученные оценки направлены на формирование требований к управлению проектом: первоочередным контрольным показателем выступает соответствие фактической загрузки кабинетов плановой траектории, поскольку отклонение по этому параметру оказывает наибольшее влияние на интегральную эффективность.

Рекомендации по обеспечению экономической эффективности

Рекомендация 1. Создание системы оперативного мониторинга загрузки кабинетов с пороговым реагированием. Поскольку анализ чувствительности зафиксировал максимальное влияние загрузки на NPV (снижение на 10 % переводит проект в отрицательную зону), своевременное выявление отставания от плановой траектории приобретает значение ключевого инструмента управления. Рекомендация направлена на внедрение системы еженедельного мониторинга загрузки по каждому из четырёх кабинетов с фиксацией следующих контрольных точек: к концу 3-го месяца — загрузка не ниже 28 %; к концу 6-го месяца — не ниже 42 %; к концу 9-го месяца — не ниже 55 %; к концу 12-го месяца — не ниже 65 %. При отклонении фактической загрузки на 5 процентных пунктов и более от контрольной точки активируется набор корректирующих мер: пересмотр маркетинговой активности (усиление таргетированной кампании на деловую аудиторию Москва-Сити, активизация программы рекомендаций для гостей действующей точки), введение временных акций для целевого сегмента (комбинированные программы «стрижка + уход» по специальной цене для новых гостей), пересмотр графика мастеров с переключением мощности на наиболее востребованные временные слоты. Методически рекомендация направлена на сокращение разрыва между плановой и фактической загрузкой на ранних стадиях, поскольку каждый месяц нахождения точки в режиме недогрузки увеличивает дисконтированный срок окупаемости и снижает интегральные показатели эффективности. Источником данных для мониторинга выступает CRM-система YClients, уже используемая в работе KULT [KULT : Мужская бутик-парикмахерская : официальный сайт. — URL: https://kult-patriki.ru/ (дата обращения: 13.05.2026).], что направлено на минимизацию затрат на инфраструктуру контроля.

Рекомендация 2. Внедрение программы удержания ключевых мастеров и распределения постоянной клиентуры между несколькими мастерами. Анализ выявил, что кадровая зависимость остаётся существенным риском масштабирования: уход ведущего мастера в премиум-сегменте, как правило, сопровождается оттоком связанной с ним клиентуры, что при ограниченной клиентской базе новой точки в первые месяцы работы может ощутимо повлиять на достижение плановой загрузки. Рекомендация состоит из трёх взаимосвязанных компонентов. Первый — модель долгосрочной мотивации мастеров: к действующей схеме «фиксированная часть + процент от выручки» добавляется годовой бонус в размере 8–12 % годового дохода мастера при выполнении условий — отработка полного календарного года, соответствие стандарту обслуживания по итогам контрольных замеров не ниже 95 %, отсутствие документированных жалоб гостей. Второй компонент — программа кросс-обслуживания: каждый постоянный гость работает не с одним, а с двумя мастерами через ротацию по согласованию с гостем, что снижает риск ухода клиента вслед за уволившимся мастером и одновременно повышает взаимозаменяемость в команде. Третий компонент — формирование внутреннего кадрового резерва: подбор и обучение второго эшелона мастеров с продолжительностью наставничества не менее 4 месяцев на действующей точке до перехода на новую, что одновременно обеспечивает кадровое наполнение и тиражирует стандарт работы. Программа в совокупности направлена на снижение зависимости проекта от отдельных персоналий и сохранение клиентской базы при кадровых изменениях. Расчётный эффект программы оценивается в снижении вероятности оттока 15–20 % клиентской базы мастера при его уходе до 5–7 %, что в условиях средневзвешенного клиентского визита стоимостью около 8 350 руб. и среднего числа обслуживаний на одного мастера порядка 22 в месяц соответствует сохранению около 1,5–2,2 млн руб. годовой выручки в расчёте на одного ключевого мастера.

Сформированные рекомендации затрагивают наиболее чувствительные параметры проекта, выявленные в ходе оценки эффективности, и направлены на удержание фактических показателей второй точки KULT в пределах траектории, обеспечивающей соответствие интегральных показателей эффективности заявленным критериям приемлемости.

Полученные результаты оценки экономической эффективности подтверждают финансовую состоятельность разработанной стратегии открытия второй точки KULT в районе Москва-Сити: при инвестициях в размере 15 284 500 руб. и плановой траектории выхода на проектную загрузку проект характеризуется положительным NPV в размере около 2 млн руб., внутренней нормой доходности 25,21 %, простым сроком окупаемости 1,92 года от момента открытия и среднегодовой рентабельностью инвестиций 27,1 %. Сочетание указанных значений с предложенными рекомендациями формирует основу для перехода к практической реализации стратегии.

Выводы по главе 3

В качестве основного стратегического решения, направленного на устранение выявленных проблем расширения KULT, обоснован выбор органического открытия второй точки в г. Москве. Сопоставление пяти стратегических альтернатив по критериям скорости, объёма вложений, контроля качества и соответствия бренду показало, что данный вариант обеспечивает сохранение премиального позиционирования при приемлемом уровне инвестиционного риска. Принятая альтернатива относится к группе стратегий концентрированного роста и реализует базовую конкурентную стратегию дифференциации.

В рамках разработанной стратегии определены целевые показатели проекта по шести направлениям — стратегическому, рыночному, продуктовому, финансовому, операционному и кадровому. По результатам сравнительной балльной оценки четырёх районов г. Москвы по восьми взвешенным критериям наиболее высокое соответствие получила локация в районе Москва-Сити (итоговая взвешенная оценка 4,40 из 5), сочетающая концентрацию целевой аудитории, имиджевое соответствие позиционированию и существенную удалённость от действующей точки на Патриарших прудах. Сформированы дорожная карта реализации проекта продолжительностью 12 месяцев и набор мер поддержания конкурентоспособности и кадрового обеспечения.

Оценка экономической эффективности проекта проведена по комплексу показателей с учётом временной стоимости денег при ставке дисконтирования 22 %. Установлено, что при объёме инвестиций 15 284 500 руб. и горизонте расчёта 5 лет проект характеризуется положительным значением чистого дисконтированного дохода (1 971 409 руб.), внутренней нормой доходности 25,21 %, индексом доходности 1,129, простым сроком окупаемости 1,92 года от момента открытия точки и среднегодовой рентабельностью инвестиций 27,1 %. Все рассчитанные показатели соответствуют установленным критериям приемлемости. Анализ чувствительности зафиксировал максимальное влияние на эффективность изменения загрузки кабинетов и среднего чека.

Сформированы две группы рекомендаций, направленные на наиболее чувствительные параметры проекта: внедрение системы оперативного мониторинга загрузки кабинетов с пороговым реагированием на отклонения от плановой траектории и программа удержания ключевых мастеров с распределением постоянной клиентуры между несколькими мастерами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование позволило разработать стратегию открытия новых точек барбершопов организации KULT в условиях высокой конкуренции и оценить её экономическую эффективность. На основании полученных результатов сформулированы следующие выводы и предложения.

Теоретическое осмысление проблемы показало, что стратегия развития представляет собой направленное долгосрочное изменение состояния предприятия, охватывающее одновременно количественную и качественную стороны его деятельности. Стратегия расширения бизнеса трактуется как частная форма стратегии развития, ориентированная на наращивание масштаба; для предприятий сферы услуг её ведущей разновидностью выступает территориальное распространение через открытие новых точек, относящееся преимущественно к группе стратегий концентрированного роста. Способ реализации расширения — органический рост либо франчайзинговая модель — определяется ресурсной базой и приоритетом между скоростью и управляемостью качеством. Установлено, что разработка стратегии представляет собой замкнутый цикл взаимосвязанных этапов, в котором аналитические стадии предшествуют выбору стратегии, а завершающий контроль придаёт процессу обучающийся характер.

Конкуренция на рынке бьюти-услуг охарактеризована как выраженно локальная, концентрирующаяся вокруг неосязаемых факторов — квалификации персонала, репутации, удобства расположения и устойчивости предложения. Сегмент барбершопов отличается растущим спросом, низкими барьерами входа и активным сетевым тиражированием, что поддерживает высокую конкурентную плотность: по итогам I квартала 2025 г. в России насчитывалось 9 455 барбершопов с приростом на 18 % год к году. Анализ конкурентной среды опирается на сочетание методов разного уровня — PEST или PESTEL, модели пяти сил М. Портера и SWOT-анализа, — дополняемое для сферы услуг оценкой факторов размещения.

KULT представляет собой действующее предприятие индустрии красоты, работающее в форме индивидуального предпринимателя на упрощённой системе налогообложения и относящееся к категории субъектов малого предпринимательства. Деятельность сосредоточена на одной премиальной точке в районе Патриарших прудов. Положительными моментами практики выступают сформированное премиальное позиционирование, отработанная сервисная модель с приватными кабинетами и мульти-сервисом, подтверждённая отраслевыми наградами репутация и устойчивая финансовая динамика — выручка за 2024–2025 гг. возросла с 55,2 до 76,4 млн руб., рентабельность по чистой прибыли увеличилась с 9,8 до 15,6 %. Отрицательной стороной практики является высокая концентрация всей операционной деятельности на единственной локации при приближении точки к пределу её пропускной способности (фактическая загрузка кабинетов на уровне 70–72 %), что создаёт структурную уязвимость и ограничивает дальнейший рост в рамках действующего масштаба.

Анализ конкурентной среды KULT зафиксировал, что наибольшее давление на предприятие оказывают соперничество действующих игроков и рыночная власть покупателей. По результатам анализа идентифицированы семь групп проблем открытия новых точек: структурные, конкурентные, управленческие, кадровые, ресурсные, локационные и операционные. Положительной стороной положения предприятия выступает наличие сильного бренда и узнаваемого формата, обеспечивающих устойчивую дифференциацию; отрицательной — отсутствие отработанной модели тиражирования и зависимость от ключевых мастеров, способных при увольнении вывести с собой связанную с ними клиентуру.

В качестве основного стратегического решения обосновано органическое открытие второй точки в районе Москва-Сити. Сопоставление пяти альтернатив расширения показало, что данный вариант обеспечивает сохранение премиального позиционирования при приемлемом уровне инвестиционного риска. Сравнительная балльная оценка четырёх районов г. Москвы по восьми взвешенным критериям подтвердила наиболее высокое соответствие локации в Москва-Сити (итоговая оценка 4,40 из 5). Сформированы дерево целей по шести направлениям, дорожная карта реализации проекта продолжительностью 12 месяцев и комплекс мер кадрового обеспечения и поддержания конкурентоспособности.

Оценка экономической эффективности проекта при объёме инвестиций 15 284 500 руб., расчётном горизонте 5 лет и ставке дисконтирования 22 % дала следующие значения: чистый дисконтированный доход — 1 971 409 руб.; внутренняя норма доходности — 25,21 %; индекс доходности — 1,129; простой срок окупаемости от момента открытия точки — 1,92 года; среднегодовая рентабельность инвестиций — 27,1 %. Все рассчитанные показатели соответствуют установленным критериям приемлемости. Анализ чувствительности выявил наибольшее влияние на эффективность изменения загрузки кабинетов и среднего чека: снижение этих параметров на 10 % переводит проект в зону отрицательного NPV, что определяет границы допустимых отклонений и формирует требования к управлению проектом.

Первая рекомендация связана с внедрением системы оперативного мониторинга загрузки кабинетов с пороговым реагированием. Рекомендация направлена на еженедельный контроль загрузки по каждому из четырёх кабинетов с фиксацией контрольных точек: к концу 3-го месяца — не ниже 28 %, 6-го месяца — не ниже 42 %, 9-го месяца — не ниже 55 %, 12-го месяца — не ниже 65 %. При отклонении фактической загрузки на 5 процентных пунктов и более активируется набор корректирующих мер: пересмотр маркетинговой активности, введение временных акций для целевого сегмента и пересмотр графика мастеров. Источником данных выступает CRM-система YClients, что направлено на минимизацию затрат на инфраструктуру контроля.

Вторая рекомендация ориентирована на снижение кадрового риска через программу удержания ключевых мастеров и распределения постоянной клиентуры между несколькими мастерами. Программа включает три взаимосвязанных компонента: модель долгосрочной мотивации с годовым бонусом 8–12 % дохода мастера при выполнении показателей качества; программу кросс-обслуживания, при которой каждый постоянный гость работает с двумя мастерами; формирование внутреннего кадрового резерва с обязательной стажировкой не менее 4 месяцев на действующей точке. Расчётный эффект программы оценивается в снижении вероятности оттока клиентской базы при уходе мастера с 15–20 % до 5–7 %, что в денежном выражении соответствует сохранению 1,5–2,2 млн руб. годовой выручки в расчёте на одного ключевого мастера.

Совокупность полученных выводов и предложенных рекомендаций направлена на обеспечение устойчивого расширения сети KULT с сохранением сложившегося премиального позиционирования и формирует основу для практической реализации разработанной стратегии. Сформированный подход к разработке и оценке стратегии расширения может быть распространён на другие предприятия премиального сегмента индустрии красоты, решающие сопоставимые задачи перехода от одиночной точки к сетевой модели деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14ФЗ (ред. от 24.06.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102039276 (дата обращения: 12.05.2026).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 № 230ФЗ (ред. от 31.07.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102110716 (дата обращения: 12.05.2026).
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117ФЗ (ред. от 17.11.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102067058 (дата обращения: 08.05.2026).
4. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 23001 (ред. от 28.12.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102014527 (дата обращения: 06.05.2026).
5. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135ФЗ (ред. от 31.07.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102108295 (дата обращения: 11.05.2026).
6. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 № 209ФЗ (ред. от 29.12.2025) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102116152 (дата обращения: 10.05.2026).
7. Постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации «Об утверждении санитарных правил СП 2.1.367820 "Санитарноэпидемиологические требования к эксплуатации помещений, зданий, сооружений, оборудования и транспорта, а также условиям деятельности хозяйствующих субъектов, осуществляющих продажу товаров, выполнение работ или оказание услуг"» от 24.12.2020 № 44 (ред. от 20.03.2024) // Официальный интернетпортал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102680306 (дата обращения: 30.04.2026).
8. Анализ и оценка инвестиционных проектов: ключевые показатели и их влияние на принятие решений // Вестник науки. - 2024. - № 6. - С. 78–86.
9. Анализ конкурентной среды компании по модели «пяти сил» М. Портера // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2024. - № 7. - С. 12–18.
10. Анализ модели 5 сил Портера: пример компании Lululemon // Modern Science. - 2023. - № 8. - С. 36–42.
11. Баранова И. В. Подготовка проекта стартапа в сфере парикмахерских услуг / И. В. Баранова, Н. Л. Сысоев // Электронный научнометодический журнал Омского ГАУ. - 2024. - № 2 (37).
12. Бубенкова А. Д. Предложения индустрии красоты для мужчин в современной городской культуре / А. Д. Бубенкова // Скиф. Вопросы студенческой науки. - 2023. - № 5 (81). - С. 78–84.
13. Возмилова А. О. Ключевые тренды SMMпродвижения на рынке бьютиуслуг / А. О. Возмилова // Московский экономический журнал. - 2023. - № 6.
14. Горбашко Е. А. Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для вузов / Е. А. Горбашко, И. А. Максимцев. - 3е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2023. - 440 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785534155181.
15. Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. В. Гуськов, Т. В. Гуськова. - Москва : ИНФРАМ, 2024. - 271 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785160192208.
16. Дохолова А. С. Российский рынок салонов красоты / А. С. Дохолова // Вестник науки и образования. - 2022. - № 3. - С. 41–46.
17. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент : учебник / А. П. Егоршин, И. В. Гуськова. - 2е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРАМ, 2023. - 290 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785160186191.
18. Егоров А. С. Конкуренция и конкурентоспособность предприятий в 2022–2023 годах / А. С. Егоров // Российский экономический барометр. - 2023. - № 4 (92). - С. 3–17.
19. Ежова М. Г. К вопросу о развитии деятельности субъекта малого бизнеса в индустрии красоты / М. Г. Ежова, В. В. Кириллова, Д. А. Гавришов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2025. - № 1. - С. 132–141.
20. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. - 4е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2024. - 375 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785534155266.
21. Капустина Л. М. Конкурентоспособность как фактор обеспечения экономической безопасности предприятия / Л. М. Капустина, М. С. Агабабаев, Н. М. Сурнина // Естественногуманитарные исследования. - 2023. - № 3 (47). - С. 117–119.
22. Коляда А. А. Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи : практическое руководство / А. А. Коляда. - Москва : Альпина Паблишер, 2023. - 312 с. - ISBN 9785961483260.
23. Коляда Н. Я. Роль SWOT и SNWанализов в процессе стратегического управления компанией / Н. Я. Коляда // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2023. - № 5. - С. 92–98.
24. Колодяжная А. С. К вопросу об определении бьютииндустрии: 10 новых тенденций в косметическом бизнесе / А. С. Колодяжная // Вестник науки. - 2024. - Т. 1, № 12 (81). - С. 215–223.
25. Кульчицкая Е. В. Исследование российского рынка франшиз СПАсалонов / Е. В. Кульчицкая, А. В. Григорян, И. И. Багрова, Н. С. Ралдугина // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2023. - № 52. - С. 251–257.
26. Куницына С. И. Анализ beautyиндустрии: в России и за рубежом / С. И. Куницына // Карельский научный журнал. - 2022. - № 4. - С. 88–93.
27. Лесняков А. О. PESTанализ хозяйствующего субъекта (на примере ООО «Бизнес Айкью») / А. О. Лесняков // Вестник аграрной науки. - 2022. - № 1. - С. 165–170.
28. Лобынцева И. И. Стратегическое развитие организации / И. И. Лобынцева, О. В. Власова // Карельский научный журнал. - 2022. - № 2 (39). - С. 121–124.
29. Оценка и повышение конкурентоспособности розничных торговых предприятий : монография / коллектив авторов ; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - Москва : НИУ ВШЭ, 2023. - 248 с.
30. Перспективы развития российского малого бизнеса в сфере услуг в кризисный период // Экономика и предпринимательство. - 2023. - № 5. - С. 567–573.
31. Применение модели пяти сил Майкла Портера для некоммерческой организации // Карельский научный журнал. - 2022. - № 3. - С. 88–93.
32. Пономарева Е. В. Методология проведения PESTELанализа / Е. В. Пономарева // Аллея науки. - 2022. - № 5. - С. 213–219.
33. Семенова Ю. Е. Рынок парикмахерских услуг в России в условиях санкций / Ю. Е. Семенова, Ю. И. Сизенева // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2023. - № 4 (70). - С. 156–162.
34. Смирнова А. А. Франчайзинг в сфере услуг как драйвер роста малого бизнеса: проблемы и перспективы / А. А. Смирнова // Современные технологии управления. - 2023. - № 2 (102). - Ст. 10202.
35. Совершенствование макроанализа внешней среды на предприятии // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2023. - № 4. - С. 56–62.
36. Соколова А. П. Анализ рыночной среды компании как этап формирования ее стратегии / А. П. Соколова, Э. Э. Долгополюк // Естественногуманитарные исследования. - 2022. - № 5 (43). - С. 247–253.
37. Старченко И. В. PESTанализ в системе стратегического маркетингового анализа / И. В. Старченко, М. В. Якубенко // Естественногуманитарные исследования. - 2023. - № 4 (48). - С. 305–311.
38. Степанова Г. Н. Стратегический менеджмент : учебник / Г. Н. Степанова, В. А. Бирюков, М. В. Ливсон. - Москва : ИНФРАМ, 2023. - 261 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 9785160176161.
39. Стратегический менеджмент : учебник / под редакцией доктора экономических наук, профессора Н. А. Казаковой. - Москва : ИНФРАМ, 2023. - 320 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785160050287.
40. Стратегический менеджмент : учебник / Т. Ю. Агеева, А. В. Бухаров, Л. С. Драганчук [и др.] ; Сибирский федеральный университет, Институт экономики, государственного управления и финансов. - Красноярск : СФУ, 2022. - 406 с. - ISBN 9785763844474.
41. Стратегии масштабирования стартапов: от идеи до глобального рынка // Вестник науки. - 2024. - № 8 (77). - С. 145–158.
42. Стратегия развития маркетинга малого и среднего бизнеса в соцсетях в современных условиях // Вестник науки. - 2024. - № 11 (80). - С. 412–423.
43. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. - 2е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2024. - 333 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785534134742.
44. Тхамокова С. М. Франчайзинг как эффективная форма ведения бизнеса / С. М. Тхамокова, А. М. Кулова // Прикладные экономические исследования. - 2023. - Спецвыпуск 1. - С. 149–155.
45. Шнайдер О. В. Формирование стратегии устойчивого развития компании / О. В. Шнайдер // Карельский научный журнал. - 2022. - № 1. - С. 89–93.
46. Деньги на бороде: почему барбершопов открывается больше, чем салонов красоты // Forbes.ru : [сайт]. URL: https://www.forbes.ru/biznes/493564-den-gi-na-borode-pocemu-barbersopov-otkryvaetsa-bol-se-cem-salonov-krasoty (дата обращения: 22.04.2026).
47. Объем рынка бьютиуслуг впервые перевалил за отметку в 200 млрд рублей // РБК Магазин исследований : [сайт]. URL: https://marketing.rbc.ru/articles/15486/ (дата обращения: 28.04.2026).
48. Объем российского рынка парикмахерских и салонов красоты за год вырос на 17,9% и достиг ₽321,5 млрд // TAdviser : [сайт]. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Салоны_красоты_и_парикмахерские_в_России (дата обращения: 03.05.2026).
49. Франчайзинг в России: статистика рынка, оборот, занятость, динамика. Основные цифры за 2023 год // Franshiza.ru : [сайт]. URL: https://franshiza.ru/article/read/rynok_franchajzinga_rossii_oborot_rynka_i_zanyatost_osnovnye_cifry_za_2023_god/ (дата обращения: 18.04.2026).
50. Бьюти-индустрия увеличивает выручку // Коммерсантъ : [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/7566002 (дата обращения: 24.04.2026).
51. Красоте урезали бюджет. Оборот парикмахерских и салонов красоты в 2025 году составил 321,5 млрд руб. // Mail Финансы : [сайт]. — URL: https://finance.mail.ru/article/krasote-urezali-byudzhet-69199862/ (дата обращения: 02.05.2026).
52. Почему в России так много салонов и барбершопов // Intercharm (по данным Forbes и Яндекс Карт) : [сайт]. — URL: https://intercharm.ru/news/tpost/ynfva7rj41-pochemu-v-rossii-tak-mnogo-salonov-i-bar (дата обращения: 29.04.2026).
53. Бьюти-рынок 2025: взрывной рост индустрии и факторы, которые его обеспечили // RBeauty Expo : [сайт]. — URL: https://rbeautyexpo.ru/news/tpost/y8oj4hdic1-byuti-rinok-2025-kto-sdelal-rivok-i-poch (дата обращения: 07.05.2026).

ПРИЛОЖЕНИЯ