Логика и технология управления

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. Именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. В этой связи HR-менеджеры все чаще стали задумываться о разработке стратегии управления персоналом.

Предметом исследования является менеджмент.

Объектом исследования является особенности логики в технологии управления.

Цель работы изучить логику и технологию управления, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить сущность и понятие системы управления персоналом предприятия;
• исследовать основные этапы разработки системы управления персоналом ;
• проанализировать особенности логики стратегии управления персоналом ;
• исследовать внедрение инновационных технологий управления персоналом на примере пивоваренной компании «Балтика».

Теоретическая значимость заключается в систематизации материалов по изучаемой теме. Содержание теоретической части работы может быть использовано студентами и педагогами образовательных учреждений для ознакомления с изучаемой темой.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций для студентов образовательных учреждений для углубленного понимания темы логики и технологией управления.

Структура и объем работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, четырех параграфов, заключения и списка использованных источников.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания курсовой работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и понятие системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом начинается с разработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия для формирования рынка труда. Среди этих условий:

• свободный выбор сферы применения их способностей (работа на прокат, самостоятельный бизнес, образование, домашняя работа);
• конкуренция между работниками (для рабочих мест с более высокой заработной платой и лучшими условиями труда) и работодателями (для наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью);
• мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и обучения) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений на проживание);
• общий уровень занятости (для рыночной экономики необходим резерв трудоспособного населения, который включен в производство только при определенных условиях труда и его оплате);
• уровень вознаграждения, с учетом стоимости жизни.

При рассмотрении этого вопроса следует отметить, что управление разнообразно и существует различными способами. Если обобщить информацию в изученных источниках, мы можем дать следующее определение понятию «управление»: это целенаправленная сознательная человеческая деятельность, посредством которой она организует и подчиняет ее интересы элементы внешней среды - общества, жизни и неживой природы, технологии.

У руководства есть свой объект и предмет. Элементы, к которым эта деятельность направлена, являются объектом контроля. Обычно он имеет пространственные границы и определенное время во времени. В противном случае, конкретность теряется, и управление ею становится невозможным и бессмысленным.

Предметом деятельности по управлению может быть человек или группа людей. Если руководство носит официальный характер, организация юридически формально оформляется в форме зонтика или набора должностей, составляющих подразделение управления.

Из субъекта управления необходимо различать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только отдельным человеком, живым человеком. Управление субъектами управленческой деятельности осуществляется через субъекты управленческой деятельности. Субъектом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае он является «фактическим» и поэтому не может использоваться на практике.

Однако в результате управленческой деятельности на ее основе принимается решение, то есть информация, из которой объект контроля может принимать конкретные действия.

Средства управленческой работы - это все, что помогает выполнять операции с информацией - от компьютеров, телефонов, перьевых ручек и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческая работа относится к категории умственного труда, выполняемой человеком в форме нейропсихических усилий.

Сложность управленческой работы определяется несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштаб, количество и структура решаемых задач, связи между ними, разнообразие используемых методов, организационные принципы. Понятно, что управление предприятием и экипаж погрузчика - это не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, обширные внешние контакты, аналитический ум; во втором - только умение командовать.

Во-вторых, сложность управленческой работы характеризуется степенью новизны принятых решений, объектом необходимых изменений состояния объекта контроля и поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее, чем управление текущими мероприятиями, в которых все в основном идет по рулону, решенные традиционные проблемы, которые повторяются из года в год.

Наконец, в-третьих, сложность управленческой работы определяется степенью эффективности, независимости, ответственности, рискованностью решений, которые необходимо принять. Например, работа капитана пассажирского судна, ответственного за безопасность и жизнь сотен людей, а также работу мастера смены, которым необходимо обеспечить только своевременный выход и контроль своих подчиненных на рабочем месте.

Благодаря управленческой работе осуществляется взаимодействие между субъектом и объектом управления, реализуя управленческие отношения. Для того чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнить ряд условий. Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не существует, будет сложно «пристыковать» их, они не смогут понять друг друга в процессе работы и, следовательно, реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится лидером в этом регионе, о котором он не имеет четкого представления о деятельности. Скорее всего, решения, сделанные им, будут непонятны подчиненным, и они не смогут работать с необходимым воздействием. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Итак, если лидер и подчиненный не являются психологически совместимыми, рано или поздно они начнут конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы. Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны иметь относительную независимость.

Субъект управления не в состоянии обеспечить все интересы объекта и возможные варианты его действий в данной ситуации, особенно если он возникает неожиданно. Прежде всего, нет никакой гарантии, что принятые решения будут оптимальными, поскольку удаленность от места событий, незнание многих деталей, связанных с возникшими обстоятельствами. Субъект управления может задерживать по той или иной причине само решение, которое влечет за собой потерю времени и все связанные с этим отрицательные результаты для объекта^[1].

Поскольку объектом управления являются живые люди, у которых есть свои интересы, устремления, взгляды на ситуацию, они должны быть в состоянии реализовать их на практике. В отсутствие такой возможности люди либо перестают проявлять активность, либо принимают все меры для достижения своей собственной. Если все это не принимается во внимание, последствия взаимодействия между субъектом и объектом могут быть самыми неприятными. В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять двустороннее взаимодействие на основе принципов обратной связи, реагируя определенным образом на управленческую информацию, полученную, с другой стороны.

Такая реакция служит руководством для исправления последующих действий, которые обеспечивают адаптацию субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга. В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - при предоставлении в этой ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении.

Способность субъекта управлять обусловлена ​​желанием объекта следовать входящим командам. Аналогичная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников административного процесса совпадают и одновременно соответствуют целям объекта управления. То есть, степень, в которой участники управленческой деятельности достигают своих целей, должна напрямую зависеть от степени, в которой цели самого управления вытекают из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в случае, когда ее субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда «не только таким», но быть ориентирован на решение некоторых проблем, которые в настоящее время стоят перед организацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть для каждого объекта управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направлению и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе преемственности. Это означает, что действия, из которых он составлен, находятся в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Вы не можете, например, сначала решить.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, что предполагает их повторение одним и тем же способом через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно выявлять и решать возникающие проблемы и, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку сам менеджмент осуществляется людьми, это невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, законов межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный моральный и психологический климат в организации и принятие хорошо продуманных решений, которые будут надлежащим образом реализованы.

Важным принципом процесса управления считается конкурентоспособность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемая различными мотивами, такими как: материальное поощрение, возможность продвижения, самореализация, получение новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть действительно эффективным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений и уже на самых ранних этапах. Он исходит из непреложного факта, что решения, в которых вкладывается его собственная работа и его собственные идеи, будут реализованы с большей активностью и интересом, чем те, которые «происходят сверху»^[2].

Персонал организации является одним из видов его ресурсов. Эта форма отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых он собирается использовать, вести переговоры о уровне заработной платы, переучивать другие профессии, участвовать в забастовках, оставлять собственное желание, решать, какие профессии социально неприемлемы. В общем, человек не может считаться однородным веществом; каждый сотрудник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Набор - изучение профессиональной пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с выбранными кандидатами трудового договора.

Подбор персонала включает три этапа:

• предварительный отбор кандидатов на основании представленных документов;
• интервью с сотрудником отдела кадров (психолог);
• интервью с потенциальным лидером (командой).

В первую очередь привлекаются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, которые заинтересованы в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовы к интенсивной работе и постоянному профессиональному развитию.

Малые и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров по оценке персонала и маркетингу персонала, которые предсказывают появление новых профессий, этапы их распределения, определяют требования к кандидатам. До 15% трудящихся с трудом овладевают профессией из-за их несогласованности с психофизическими качествами, и каждый третий из-за этого оставляет работу.

Чтобы повысить их шансы на рынке труда, работник должен поддерживать свой послужной список, владеть запасными профессиями, иностранными языками, быть готовыми к смене работы. Прежде чем открывать свой бизнес, вам необходимо накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового сотрудника, менеджера и т. д.

Обучение включает:

• обучение - начальное образование и обучение работников по определенным специальностям;
• переподготовка - подготовка новых и смежных профессий в связи с изменением условий производства и (или) трудовым потенциалом работника (например, в период до выхода на пенсию);
• повышение квалификации - повышение уровня знаний и навыков в связи с разработкой новых технологий, технологий, производства, труда и управления.

Размещение персонала - это их рациональное распределение по отделам и рабочим местам с учетом интересов предприятия и самого работника. Он основан на периодической оценке (аттестации) каждого сотрудника, отслеживании адаптации новичков, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности работой по категориям персонала и подразделений.

Ряд корпораций используют систему уровней, представленную в виде двузначного числа при аттестации и размещении сотрудников. Первая цифра определяет тип выполненной работы и систему оплаты (менеджеров, специалистов, агентов по продажам и т. д.), а вторая - статус сотрудника (независимо от категории обслуживания), ежегодно определяемый по пятибалльной системе прямым руководителем (с согласия начальника и подчиненного).

В ходе аттестации сообщается не только итоговая оценка, но и цели (приоритетные направления) работы на следующий год, рекомендации по дальнейшему обучению. В то же время обычный сотрудник может иметь более высокий статус в своей группе, чем его менеджер, и не уступать последнему по уровню оплаты. Система уровня облегчает перемещение на другую работу, способствует сотрудничеству в команде.

Стимулирование труда - установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала.

Основываясь на специфике взаимодействия отдельных элементов, организации делятся на механистические и органические. Первые характеризуются нерушимостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отношений, всеобъемлющим регулированием и запрограммированными действиями, напоминающими работу технических устройств, например, часов.

1.2 Основные этапы разработки системы управления персоналом

Рассмотрим основные этапы разработки системы управления персоналом.

Понятие «адаптация» в сфере управления персоналом – это процесс приобщения и приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде предприятия.

Процесс адаптации включает в себя комплекс мероприятий, направленных на быстрое и наиболее полное знакомство нового работника со спецификой организации, в которую он будет работать, ее традициями и коллективом, с которым он будет взаимодействовать.

Задача управленца данной организации – мотивация работника на выполнение дальнейшей работы и за как можно более короткий срок достичь полной отдачи от данного сотрудника при выполнении им своих трудовых функций.

При поступлении на работу работник вступает в систему внутриорганизационных отношений и занимает в данной системе несколько позиций. Для каждой такой позиции существует своя совокупность требований и норм, которые определяют социальную роль человека в коллективе – работник, коллега, руководитель или подчиненный и т.п.

На формирование трудовой адаптации влияет большое количество факторов, которые можно разделить на две группы:

1) Объективные – факторы, связанные с рабочим процессом и независящие от нового сотрудника, такие как уровень организации труда, размер коллектива, местоположение организации, автоматизация и механизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, отраслевая специфика предприятия и т.п.

2) Субъективные – личностные факторы, формирующие особенности и характеристики конкретного человека:

• социально-демографические – пол, возраст, социальное положение, уровень образования и квалификации, стаж работы и т.п.;
• социально-психологические – трудолюбие, коммуникабельность, чувство ответственности, уровень притязаний и т.п.;
• социальные – степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие цели накопления собственного человеческого капитала и т. п.

Адаптацию можно классифицировать по многим основаниям, самые значительные из которых являются следующие:

1) По субъекту:

• работник, пришедший в организацию извне, незнакомый с особенностями и корпоративной культурой;
• работник, получивший место в результате внутренней ротации, у которого произошли изменения в трудовых обязанностях и окружении;
• работник, попавший в модификацию трудовой среды (особенно ощутима, если данный работник является руководителем или координатором)^[3].

2) По методу реализации:

• активная – стремление работника повлиять на среду таким образом, чтобы изменить ее, внедрить новые порядки, в том числе нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которыми он должен овладеть;
• пассивная – когда работник не имеет стремление к такому виду воздействия и изменений, воспринимает существующую среду как данность.

3) По воздействию на работника:

• прогрессивная – имеющая благоприятное влияние на работника, приобретение им нового опыта и навыков;
• регрессивная – в обратном порядке, вследствие чего под влиянием коллектива возможно ухудшение дисциплины, производительности труда.

4) По уровню:

• первичная – у работников, которые не имеют трудового опыта;
• вторичная – у опытных сотрудников.

5) По причине:

• повышения в должности;
• понижения – самый трудный вариант адаптации в психологическом плане;
• новой, недавно созданной должности;
• реадаптация – сотрудник заново приспосабливается к старому рабочему месту после длительного отсутствия, например, перевод, выход из декретного отпуска и т.п.

6) По направленности:

• профессиональная – овладение дополнительными профессиональными знаниями и навыками, развитие важных для профессионала личностных качеств, позитивного отношения к своей работе. Обычно удовлетворенность трудом приходит с достижением положительных результатов, которые в свою очередь наступают при освоении работником специфики своей трудовой деятельности на конкретном рабочем месте.
• психофизиологическая – происходит при освоении работником всех условий, которые оказывают на работника различные психофизиологические воздействия во время выполнения трудовой функции. Сюда входят физические и психические нагрузки, степень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы условий труда, ритм рабочей деятельности, комфортность рабочего места и внешние факторы воздействия, такие как уровень освещенности, шума, вибраций и т.п.
• санитарно-гигиеническая – работник изучает новые требования трудовой, производственной и технологической дисциплины, правила трудового распорядка, то есть приучается готовить свое рабочее место к трудовому процессу при уже сформировавшихся на предприятии условиях производства, соблюдая гигиенические и санитарные нормы, требования техники безопасности и сохранения здоровья, учитывая экономическую безопасность окружающей его среды.

Можно сделать вывод, что адаптация – это взаимный процесс приспособления работника и организации друг к другу, в течение которого сотрудник овладевает профессиональными, социальными и организационно-экономическими аспектами своей трудовой функции. Быстрая и грамотно проведенная адаптация сотрудников может положительно влиять не только на самого работника, но и на саму организацию и поддержание ее конкурентоспособности на рынке.

2. ЛОГИКА ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Особенности логики стратегии управления персоналом

Около 30 лет назад в зарубежной литературе появилось предложение осуществлять стратегическое управление персоналом как важнейшим ресурсом предприятия. Однако до настоящего времени этот вопрос остается спорным, так как не все теоретики и практики разделяют необходимость именно стратегического управления персоналом. При этом лидеры предприятий промышленности, строительства и электроники развивают данный аспект управления достаточно активно. Поддерживая позицию таких предприятий, осуществим анализ процесса разработки стратегии управления персоналом, выделив в нем ключевые этапы.

Понятие «стратегия» (греч. strategia, stratos– войско, ago– веду) имеет многовековую историю, пройдя путь от сугубо военного термина к многоаспектному представлению «планов и направлений действий, определяющих распределение ресурсов, фиксирующих обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей». Для определения этапов разработки стратегии управления персоналом воспользуемся методом сравнения корпоративной стратегии и непосредственно стратегии управления персоналом. Данный метод позволит определить отличия между ними, выработать индивидуальный план для разработки и внедрения стратегии управления персоналом, а также найти точки соприкосновения при интеграции этих двух стратегий. Общее представление о сущности стратегического управления дает схема В.В. Петрова (рисунок 1).

Рис. 1. Модель стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление компанией, согласно данной схеме можно представить в виде трех укрупненных этапов:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка стратегии;

3. Реализация стратегии^[4].

Стратегический анализ представляет собой анализ внешней и внутренней среды, на основании которых составляется стратегическое видение, ставятся цели и формулируется миссия. Непосредственно этап разработки стратегий включает в себя: формирование концепции корпоративной стратегии, основанной на стратегическом анализе, оценку и выбор стратегии, стратегическую программу действий. Важно учесть тот факт, что при реализации стратегии должен постоянно проводиться контроллинг, он позволяет отслеживать все происходящие изменения, создавать информативную базу для последующей корректировки генеральной стратегии.

На рис. 1 это отражено с помощью связи стратегического контроллинга с этапами оценки и выбора стратегии, разработки стратегической программы действий. Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф. Аналоуи и А. Карами (рисунок 2).

Рис. 2. Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений

Для нас представленная схема очень важна, так как в ней четко выделено влияние человеческих ресурсов на разработку и реализацию корпоративной стратегии через три основных субэлемента: организационная структура и взаимоотношения, организационные процессы и организационное поведение, а также стиль высшего руководства. В таком случае стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии.

Необходимо отметить пользу стратегии управления персоналом на втором – определение ресурсной базы компании – этапе (рисунок 2), так как человеческие Формулирование (определение что делать) ресурсы (как уже отмечалось выше) являются одним из основных ресурсов компании и без их наличия реализация корпоративной стратегии невозможна. Четко формулирует эту идею М. Армстронг. Он так же говорит о системном методе формулирования стратегии управления человеческими ресурсами (рисунок 3).

Рис. 3. Системная модель стратегического управления персоналом

М. Армстронг убедительно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами полностью основывается на корпоративной стратегии. При этом он предлагает результаты стратегического анализа учитывать, как в корпоративной стратегии, так и в стратегии управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что М. Амстронг управление персоналом в стратегическом плане есть управление человеческими ресурсами. Эту точку зрения поддерживают многие ученые. К предложенной модели, по нашему мнению, следует добавить этап, рассмотренный на рисунке 1 – стратегический контроллинг. Для человеческих ресурсов он понимается как кадровый контроллинг. Его функциями будут: контроль реализации стратегии, обеспечение информацией, корректировка при необходимости стратегии управления человеческими ресурсами. Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов:

1) анализ;

2) диагностика;

3) выводы и рекомендации;

4) планирование действий;

5) планирование ресурсов и выгоды.

Обратим внимание, что еще на этапе формулирования стратегии управления персоналом осуществляется планирование выгоды от ее реализации. Данное обстоятельство связано с последующей оценкой эффективности разработанной стратегии, так как необходимо понимать дала ли стратегия тот эффект, который от нее ждали, а если не дала, то в чем причина: в неэффективной реализации либо в ошибках при разработке.

Среди отечественных ученых, предложивших свою позицию по разработке стратегии управления персоналом, можно отметить С.В. Шекшню. Согласно его позиции, большое значение при стратегическом управлении персоналом имеют компетенции и их развитие (рисунок 4).

Кроме того, отчетливо видно положение о том, что стратегия управления персоналом реализуется через различные подсистемы управления. Недостатком данной модели, в отличие от системной, представленной М. Армстронгом, является то, что в ней не делается акцент на внешние и внутренние факторы, то есть подразумевается, что изменение стратегии управления персоналом происходит только при изменении генеральной стратегии. Такой подход лишает стратегию гибкости. А ведь стратегия управления персоналом должна иметь возможность и способность изменяться отдельно от стратегии компании, ведь не смотря на интеграцию с корпоративной стратегией, на нее могут влиять факторы, которые не влияют на корпоративную стратегию.

При сравнении корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом можно выявить точки их соприкосновения:

• стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии;
• стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в корпоративную стратегию;
• стратегия управления персоналом должна способствовать реализации корпоративной стратегии, а не противоречить ей;
• стратегия управления персоналом должна обладать определенной гибкостью и способностью меняться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от корпоративной стратегии;
• стратегия управления персоналом должна охватывать и реализовываться через все подсистемы управления персоналом.

Рис. 4. Модель формирования стратегии управления персоналом

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.)^[5]. Анализ работ указанных авторов позволили нам систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

3. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Внедрение инновационных технологий управления персоналом на примере пивоваренной компании «Балтика»

В современных рыночных условиях традиционные методы управления теряют свое значение, так как работают менее эффективно, в связи с этим возросла необходимость поиска новых способов управления. Неслучайно, во всех предприятиях и организациях, которые стремятся к эффективной работе, независимо от формы их собственности и сферы деятельности, имеет большое значение применение инновационных технологий в системе управления персоналом. Это связано с тем, что управление персоналом с помощью инноваций стало направлением, которое способствует совершенствованию процессов управления предприятием и повышению уровня его конкурентоспособности. На основании этого можно сказать, что данная тема является актуальной в настоящее время. Инновации в сфере кадров и управления персоналом относятся к системе инновационного управления деятельностью всей организацией. Чтобы получить максимальную выгоду от работы с людьми, необходимо использовать инновационные методы управления. В области управления персоналом выделяют основные направления – инновации:

• Инновационный маркетинг человеческих ресурсов – это направление ставит цель формирование высококвалифицированного потенциала организации в области кадров.
• Инновационный технологический кадровый менеджмент – новые методы работы, направленные на изучение персонала, связанного с использованием современных и новых технологий.
• Инновационный образовательный менеджмент – направлен на нововведения в сфере подготовки специалистов в образовательном процессе. Целью исследования является рассмотрение современных методов управления персоналом на примере пивоваренной компании «Балтика». Пивоваренная компания «Балтика» – первый крупный российский производитель на рынке пива, который экспортирует продукцию по всему миру. В компании 8 заводов в России и 17 совместных производств в других странах с широким портфелем международных брендов (около 40 на 2020 год), представленных почти в 80 странах мира. По данным мая 2020 года численность сотрудников компании – более 9000 человек.

Компания «Балтика» стремится быть успешной, профессиональной и привлекательной пивоваренной компанией в России. Для достижения этой цели она активно инвестирует в развитие человеческого капитала. Своим сотрудникам «Балтика» предоставляет равные и широкие возможности для развития и роста через решение сложных масштабных задач, а также через обмен лучшими практиками и опытом с компаниями Carlsberg Group. Компания «Балтика» уделяет большое внимание развитию лидерских и бизнес-навыков, работе с вовлеченностью персонала, удержанию талантов и привлечению молодых специалистов.

Для этого в компании принята «Программа развития человеческого капитала», которая реализуется по нескольким направлениям:

1. Развитие знаний и компетенций. Сотрудники «Балтики» имеют возможность развивать свои профессиональные качества в рамках программ Корпоративного университета и функционального обучения. По итогам 2019 года в них приняли участие 4747 человек, многие актуальные для бизнеса темы были освещены в онлайн-формате. Было проведено 39 вебинаров и реализовали 62 очных программы.

Для того чтобы быть успешной компанией в отрасли, нужны настоящие лидеры. «Балтика» стремится формировать лидерские компетенции на всех уровнях менеджмента. Для этого проводятся тренинги по развитию базовых управленческих навыков для руководителей начального уровня, программы для менеджеров среднего звена. Руководители с большим опытом участвуют в международных проектах, таких как LEAD — проект для лидеров стран Восточной Европы, или в Центре развития Take the Lead — международной программе Carlsberg Group. Благодаря внутреннему обучению и развитию сотрудников компания обладает большим кадровым потенциалом — в «Балтике» при закрытии вакансий отдают предпочтение внутренним кандидатам^[6].

Большую роль в переломе знаний играет Школа внутренних тренеров. Около 20 сотрудников ведут более 20 разных тренингов и делятся с коллегами своим опытом. Стать внутренним тренером и реализовать свой творческий потенциал может каждый, необходимы только желание и готовность развиваться в этом направлении.

Компания «Балтика» эффективно использует такой инструмент, как развитие непосредственно на рабочем месте — через решение новых задач и участие в сложных интересных проектах, в том числе кросс-функциональных и международных. Это одна из задач менеджмента, которая реализуется на всех уровнях управления.

Поскольку компания является международной, поэтому в ней поддерживают сотрудников в изучении английского языка и предлагают дистанционный, групповой и индивидуальный форматы. За 2019 год обучение прошли 238 сотрудников, которые активно используют английский в работе. Для лучшего погружения в язык Корпоративный университет на регулярной основе организует специальные марафоны, способствующие улучшению навыков письма, чтения и говорения.

В 2019 году Корпоративный университет провел «День инноваций», в котором принимали участие все сотрудники штаб-квартиры. На четырех параллельных площадках проходили презентации, мастер-классы, бизнес-игры, коучинговые сессии. На мероприятии присутствовали внутренние и внешние спикеры, руководители крупных проектов и подразделений — всего 196 человек.

2. Благополучие сотрудников.

На «Балтике» действует система совокупного вознаграждения, в основе которой лежит принцип оплаты за результат. Комплексный пакет бенефитов охватывает четыре сферы: здоровье, комфортные условия работы, семья и досуг, повышение уровня и качества жизни. Предоставляются добровольное медицинское страхование и дополнительные выплаты по больничным листам. На всех заводах есть оснащенные медицинские кабинеты и спортивнооздоровительные комплексы. Сотрудники могут добраться до работы на корпоративных автобусах, во всех филиалах есть столовые, и большую часть расходов на питание компенсирует работодатель. Оказывается, материальная поддержка в связи со значимыми событиями в жизни работников.

Комплексная забота о персонале входит в бизнес-стратегию компании. В 2019 году на «Балтике» была запущена программа корпоративного благополучия «Забота о главном», которая затрагивает многие сферы жизни сотрудников, их социальные гарантии закреплены в Коллективном договоре. Более 9 тыс. работников компании ощущают поддержку работодателя в разных сферах своей жизни.

3. Подготовка молодых специалистов.

Компания ведет активную работу по привлечению молодых специалистов и поддержке профессионального образования. Уже 10 лет успешно действуют оплачиваемые стажировки «Звезды Балтики» и «Управляй будущим». Программа «Звезды Балтики» предназначена для выпускников бизнес-направлений, «Управляй будущим» — для выпускников по техническим специальностям.

В течение девяти месяцев молодые специалисты учатся решать профессиональные задачи, работать над реальными бизнес-проектами. Более 50% участников стажировок остаются работать на «Балтике» уже на постоянной основе.

В 2019 году по программам «Звезды Балтики» и «Управляй будущим» были открыты 82 вакансии в 10 городах — Воронеже, Екатеринбурге, Москве, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, СанктПетербурге, Туле, Хабаровске и Ярославле^[7].

В регионах своего присутствия компания сотрудничает с ведущими вузами, развивая профессиональное образование и поддерживая инновации. На протяжении многих лет «Балтика» партнерствует с СПбПУ, ВГУИТ, СУПК, Университетом ИТМО в Санкт-Петербурге. С каждым вузом прорабатываются особые условия сотрудничества. Например, в 2013 году подписано соглашение о сотрудничестве с СПбГЭУ для обмена опытом и лучшими практиками, а также инновациями, поскольку СПбГЭУ — не только образовательное учреждение, но и научноисследовательский центр.

Топ-менеджеры «Балтики» регулярно выступают перед студентами и делятся своим уникальным опытом работы в крупной международной компании. В 2019 году «Балтика» и Санкт-Петербургский университет ИТМО запустили новую образовательную программу «Создание и управление FoodTech-бизнесом». Ее миссия — подготовка лидеров высокотехнологичных компаний, руководителей инновационных направлений крупных корпораций, технологических предпринимателей.

Также в 2019 году «Балтика» стала базой для проведения практических занятий в рамках образовательного курса по устойчивому развитию ВШСиТ и ИПМЭиТ Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Двадцать студентов вуза завершили обучение на пилотном курсе «Зеленая логистика и устойчивое развитие», разработанном вместе со специалистами «Балтики», где эксперты компании делились опытом и применяемыми методиками в области устойчивого развития, бережливого производства, экологии и логистики.

Компания также активно внедряет управленческие инновации. Так, «Балтика» внедрила разработанную совместно с ИТ-компанией «КОРУС Консалтинг» инновационную систему «КОРУС Управление стратегией», разработанную на платформе «1С-Битрикс24». Программа должна помочь компании контролировать выполнение целей на уровне подразделений и сотрудников, упорядочив более 200 проектов^[8].

Решение «КОРУС Консалтинг» позволяет вести работу над проектами в одной системе, что существенно упрощает выполнение ряда рабочих задач. Система управления стратегическими целями — это интерактивный помощник, созданный с учётом приоритетов стратегии «ПАРУСА’22» в области цифровых технологий и обеспечивающий совместную работу в режиме реального времени. Его предназначение — служить ассистентом для сотрудников, помогать быстро и эффективно создавать, редактировать и находить необходимую информацию по многочисленным проектам, которые направлены на реализацию главных целей.

Таким образом, применение инновационных методов в системе управления персоналом в настоящее время приобретает первостепенное значение, что позволяет решить ряд задач:

1. Повысить результативность работы персонала. Как правило, это первостепенная задача для руководства, которая позволяет сократить период принятия управленческих решений, а также эффективнее осуществлять контроль за их исполнением при минимальных затратах.

2. Уменьшить трудоемкость работ и автоматизировать кадровый документооборот.

3. Увеличить производительность труда и повысить дисциплину в исполнении поставленных задач для организации. Решение этих задач позволяет ускорить бизнес-процессы, происходящие на предприятии, уменьшить трудоемкость выполнения работ по управлению кадрами, расширить штат за счет «удаленных» и мобильных сотрудников.

Применение инновационных технологий в организации — это очень сложный процесс, без которого предприятию тяжело занять лидирующие позиции на рынке, поддерживать стремительное развитие и повысить эффективность производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были достигнуты следующие задачи:

• изучена понятие и сущность системы управления персоналом предприятия;
• исследованы основные этапы разработки системы управления персоналом ;
• проанализированы особенности логики стратегии управления персоналом ;
• исследовано внедрение инновационных технологий управления персоналом на примере пивоваренной компании «Балтика».

Таким образом можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом начинается с разработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия для формирования рынка труда. Среди этих условий:

• свободный выбор сферы применения их способностей (работа на прокат, самостоятельный бизнес, образование, домашняя работа);
• конкуренция между работниками (для рабочих мест с более высокой заработной платой и лучшими условиями труда) и работодателями (для наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью);
• мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и обучения) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений на проживание);
• общий уровень занятости (для рыночной экономики необходим резерв трудоспособного населения, который включен в производство только при определенных условиях труда и его оплате);
• уровень вознаграждения, с учетом стоимости жизни.

Адаптация – это взаимный процесс приспособления работника и организации друг к другу, в течение которого сотрудник овладевает профессиональными, социальными и организационно-экономическими аспектами своей трудовой функции. Быстрая и грамотно проведенная адаптация сотрудников может положительно влиять не только на самого работника, но и на саму организацию и поддержание ее конкурентоспособности на рынке.

Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов:

1) анализ;

2) диагностика;

3) выводы и рекомендации;

4) планирование действий;

5) планирование ресурсов и выгоды.

При сравнении корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом можно выявить точки их соприкосновения:

• стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии;
• стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в корпоративную стратегию;
• стратегия управления персоналом должна способствовать реализации корпоративной стратегии, а не противоречить ей;
• стратегия управления персоналом должна обладать определенной гибкостью и способностью меняться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от корпоративной стратегии;
• стратегия управления персоналом должна охватывать и реализовываться через все подсистемы управления персоналом.

Стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

применение инновационных методов в системе управления персоналом в настоящее время приобретает первостепенное значение, что позволяет решить ряд задач:

1. Повысить результативность работы персонала. Как правило, это первостепенная задача для руководства, которая позволяет сократить период принятия управленческих решений, а также эффективнее осуществлять контроль за их исполнением при минимальных затратах.

2. Уменьшить трудоемкость работ и автоматизировать кадровый документооборот.

3. Увеличить производительность труда и повысить дисциплину в исполнении поставленных задач для организации. Решение этих задач позволяет ускорить бизнес-процессы, происходящие на предприятии, уменьшить трудоемкость выполнения работ по управлению кадрами, расширить штат за счет «удаленных» и мобильных сотрудников.

Применение инновационных технологий в организации — это очень сложный процесс, без которого предприятию тяжело занять лидирующие позиции на рынке, поддерживать стремительное развитие и повысить эффективность производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабкин И.П., Ерохина Е.В. Инновации в управлении персоналом// Тенденции развития науки и образования. – 2019. – № 57-7. – С. 33-36.
2. Васюкова, А. В. Совершенствование управления персоналом предприятия в условиях экономического кризиса на основе новых кадровых технологий / А. В. Васюкова // Вестник РМАТ. – 2016. – № 3. – С. 43-47.
3. Варовина, Е. В. Стимулирование как способ управления мотивацией персонала / Е. В. Варовина, Н. Ф. Крутикова // Экономические и кадровые аспекты развития агропромышленного комплекса. – Екатеринбург: Уральский государственный аграрный университет, 2021. – С. 74-79.
4. Дуденкова, А. М. Мотивация как основная функция управления / А. М. Дуденкова, С. В. Городничев // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2020. – № 1. – С. 148-149.
5. Евдокимов, Д. Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом / Д. Д. Евдокимов // Актуальные вопросы управления персоналом: Сборник материалов студенческой XVII научно-практической конференции кафедры организационно-кадровой работы в органах государственной власти Московского технологического университета (МИРЭА), Москва, 30 ноября 2017 года / Под ред. Н.М. Петрищенк. – Москва: Московский технологический университет (МИРЭА), 2017. – С. 47-52.
6. Ермакова, Ж. А. Agile HR: гибкие технологии управления персоналом на промышленных предприятиях / Ж. А. Ермакова, Е. В. Шестакова // Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда: Материалы VI научно-практической конференции, Москва, 27 апреля 2020 года. – Москва: Государственный университет управления, 2020. – С. 127-131.
7. Иртегова, Е. Г. Инновационный подход в управлении предприятием: фасилити менеджмент / Е. Г. Иртегова, О. А. Андросова // Научные исследования: от теории к практике. – 2016. – № 2-2(8). – С. 124-126.
8. Лебедева, Т. Е. HR: тенденции развития в цифровой экономике / Т. Е. Лебедева, Е. Е. Егоров // Московский экономический журнал. – 2018. – № 5-3. – С. 42.
9. Миронов, В. А. Инновационные подходы к управлению персоналом на примере персонал-технологий / В. А. Миронов, В. В. Куликова // Научный форум: Инновационная наука: сборник статей по материалам XXXVII международной научно-практической конференции, Москва, 26 ноября 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью "Международный центр науки и образования", 2020. – С. 12-16.
10. Панежин, Е. К. Влияние управления персоналом на эффективность деятельности предприятия / Е. К. Панежин // Вестник науки и образования. – 2019. – № 10-4(64). – С. 70-73.
11. Панова, Н. И. Анализ влияния цифровых технологий на систему управления персоналом предприятия / Н. И. Панова // Бизнес-инжиниринг сложных систем: модели, технологии, инновации: Сборник материалов I международной научно-практической конференции, Донецк, 12 октября 2016 года. – Донецк: Донецкий национальный технический университет, 2016. – С. 201-204.
12. Пикун Е.А. Инновационные технологии в системе управления персоналом// Наука и общество в условиях глобализации. 2018. – Т. 2. – № 1 (5). – С. 91-93.
13. Пиханов, И. Л. Внедрение инновационных технологий управления персоналом на примере пивоваренной компании «Балтика» / И. Л. Пиханов // Современные достижения молодежной науки: сборник статей Международного научно-исследовательского конкурса, Петрозаводск, 11 мая 2021 года. – Петрозаводск: Международный центр научного партнерства «Новая Наука» (ИП Ивановская Ирина Игоревна), 2021. – С. 168-173.
14. Родионов, А. В. Искусственный интеллект в технологиях управления персоналом / А. В. Родионов, О. Ю. Родионова, К. Э. Винокуров // Академическая публицистика. – 2021. – № 12-2. – С. 171-181.
15. Скребкова, А. А. Влияние информационных технологий на деятельность персонала организации / А. А. Скребкова, О. В. Аверина // Социально-экономическое развитие регионов в цифровую эру: сборник материалов II Всероссийской (национальной) научно-практической конференции, г. Биробиджан, 15 мая 2020 года. – г. Биробиджан: Приамурский государственный университет им. Шолом-Алейхема, 2020. – С. 170-173.
16. Стул, М. Я. Технологии управления нововведениями: опыт США / М. Я. Стул // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2015. – № 3(57). – С. 61-67.
17. Титова, Н. М. Вовлеченность как элемент мотивации в управлении персоналом / Н. М. Титова // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2021. – № 4(56). – С. 40-44.
18. Фурсов, А. Л. Внедрение цифровых технологий в образовательный процесс на примере дисциплины «управление персоналом организации» / А. Л. Фурсов // Инновации, логистика, менеджмент в современной бизнес-среде: материалы IV международной научно-практической конференции, Саратов, 27 мая 2021 года / Саратовский государственный технический университет им. Гагарина Ю.А. – Саратов: Общество с ограниченной ответственностью "Институт научных исследований и развития профессиональных компетенций", 2021. – С. 229-231.
19. Шолкова, А. С. Влияние цифровых технологий на управление персоналом / А. С. Шолкова // Молодой ученый. – 2020. – № 26(316). – С. 135-137.
20. Шутина, О. В. Технология управления временным персоналом на предприятии / О. В. Шутина // Социально-экономические и правовые системы: современное видение: Материалы Международной научно-практической конференции, Омск, 16 марта 2015 года / Редакторы: Б. И. Нефедов, В. А. Ковалев, М. Г. Родионов. – Омск: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Омский государственный технический университет", 2015. – С. 144-151.