Разработка организационного проекта реализации закона развития на предприятии Marriott Grand Hotel

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью разработки организационного проекта реализации закона развития на предприятии «Moscow Marriott Grand Hotel».

Развитие - это процесс естественных качественных изменений. Законы диалектики составляют основу универсальной теории развития: закон единства и борьбы противоположностей, закон перехода от количественных изменений к качественным, закон отрицания отрицания; по сути, они характеризуют процесс разработки с разных сторон. Закон единства и борьбы противоположностей показывает источник, причину движения (изменения); Закон перехода от количественных изменений к качественным объясняет, как и как происходят изменения в процессе развития. Закон отрицания отрицания отмечает направление и устанавливает поступательный характер развития.

Концептуальная модель жизненного цикла организации (компании, фирмы) обычно представлена ​​в виде нескольких последовательных фаз, включающих возникновение и накопление потенциала. возрастающее развитие; Устойчивость и опасность циклического кризиса; Кризисное и посткризисное состояние.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию организационной проекта реализации закона развития на предприятии «Moscow Marriott Grand Hotel».

Исходя из поставленной цели дипломной работы, необходимо решить следующие задачи:

• - изучить теоретические аспекты изучаемой тематики и проблемы организации,
• дать характеристику организации и организационной структуры предприятия
• дать оценку факторов внутренней и внешней среды организации,
• дать оценку вариантов решений по совершенствованию организационной структуры,
• изучить типологию сопротивлений и виды конфликтов при реализации организационных мероприятий (предлагаемых решений). Пути преодоления сопротивления персонала.

Объектом исследования является проект реализации закона развития на предприятии «Moscow Marriott Grand Hotel».

Предмет исследования – процесс разработки и реализации закона развития на предприятии «Moscow Marriott Grand Hotel».

Проблема, разрабатываемая в данной работе, широко освещена как в исследованиях зарубежных, так и в работах отечественных ученых, таких как П.К. Верма, О.Е Вершинина, В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова, А.А Модина, А.И.Мишенин.

Структура работы обусловлена логикой поставленных цели и задач исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, а также приложений.

Во введении работы обосновывается актуальность работы, определяется цель, задачи, степень разработанности проблемы, объект и предмет, а также описывается структура работы.

В исследовательской части работы изучены теоретические аспекты изучаемой тематики и проблемы организации, дана характеристика организации и организационной структуры предприятия, дана оценка факторов внутренней и внешней среды организации, дана оценка вариантов решений по совершенствованию организационной структуры, изучена типология сопротивлений и видов конфликтов при реализации организационных мероприятий (предлагаемых решений).

В заключении подводятся итоги работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧАЕМОЙ ТЕМАТИКИ И ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Закон корпоративного развития основан на том факте, что каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и его составных частей на основе своей деятельности и динамического равновесия. Соответственно, каждая материальная система пытается достичь наибольшего общего потенциала во время прохождения всех фаз жизненного цикла. [6, с.27]

Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и сочетанием внешних факторов.

Не всякую последовательность изменений можно назвать развитием. Особенно, когда в этих изменениях невозможно увидеть какую-либо закономерность или цикличность. Течение времени само по себе не является организационным принципом. В то же время при изучении процессов развития организации необходимо учитывать фактор времени и «тактовую частоту» качественных изменений в ходе разработки, фазы жизненного цикла организации.

Все в мире подчиняется определенным законам. Это касается как натуральных, так и искусственных веществ. Созданные руками человека организации (общество, партнерства, профсоюзы) искусственны, но их деятельность также частично определяется природоохранной деятельностью (самой организацией). И искусственные, и натуральные ткани подходят для сложных ситуаций. [8, с.33]

Фактическая деятельность каждой организации включала ситуации, когда по разным причинам не хватало денег для оплаты счета или производимая продукция долгое время не находила спроса. Некоторые из них были устранены в таких ситуациях, другие нашли ресурсы и преодолели трудности, успешно восстановили свою репутацию и теперь доминируют на мировом рынке. Менеджерам необходимо правильно оценить общую ситуацию в компании и окружение компании, чтобы определить ее дальнейшую судьбу.

Жизненный цикл организации - это период времени, в течение которого организация проходит этапы своего функционирования, такие как возникновение, рост, зрелость и упадок. [13, с.110]

Текущая рыночная ситуация такова, что компании должны иметь возможность работать одновременно по двум кривым: для настоящего и будущего. [26, с.89]

Развитие не только прогрессивное, но и регрессивное, когда есть ухудшение, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Учитывая вышеупомянутый жизненный цикл организации, мы обеспечили, чтобы фазы жизненного цикла включали как прогрессивное (создание, рост, зрелость), так и регрессивное (упадок, ликвидация) развитие. [26, с.27]

Наиболее ярко развитие проявляется как проявление диалектического закона единства и борьбы противоположностей. Любая организация постоянно находится между желанием прогрессировать и регрессивными остановками и отказами, вызванными внутренними и внешними деструктивными препятствиями, между постоянной работой над организацией и дезорганизацией обстоятельств и рутины. Развитие происходит через нестабильность, изменчивость, вилки. Нестабильность помогает выбрать лучшее.

Процесс развития организации - это развитие и самый важный импульс для развития. Статическая организация возможна только как плохая модель. Короче говоря, каждая организация (компания, компания, министерство, государство) находится в постоянном изменении - развитии, и цель этого развития - оптимальная самореализация.

Закон развития реализуется на основе ряда принципов. Наиболее важные из них:

1. Принцип динамического равновесия является предпосылкой функционирования организации. Для этого нужны:

а) оптимальное соотношение между элементами системы, а также между целым и его частями;

б) оптимальное соответствие между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и нарушением;

в) оптимальные отношения между системой и внешней средой. Процесс изменения потенциала системы продолжается, меняются только скорость и знак производной. Осмотрительность очевидна. [23, с.44]

Со стороны фиксируются только качественные изменения, количественные (причина качественные) ускользают от внимания.

2. Принцип опережающего развития. Организационные системы стремятся к оптимальному развитию, перемещая материальные ресурсы из менее важных областей в более важные и перспективные. Из-за нехватки материальных ресурсов в организации, например, в природе или в голодающем организме, средства переключаются на обеспечение важнейших направлений и сфер деятельности. С этим принципом тесно связана широко распространенная практика перекрестного субсидирования различных сфер бизнеса в организации.

3. Принцип продаж. Согласно этому принципу развитие материальных систем происходит не напрямую и не напрямую, а путем изменения их компонентов. Подобно тому, как индивидуальное развитие организма может происходить только на фоне постоянного химического состава вещества клеток, клеточный состав организма и развитие экологического сообщества возможно только за счет репродуктивной изменчивости состава. Таким образом, очевидный процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа изменчивости. На рынке один продукт заменяет другой не только по своим преимуществам, но и по уровню развития всей системы.

4. Принцип разумного консерватизма или праздности. Изменение потенциала системы, которая способствует развитию, происходит с некоторой задержкой из-за скорости изменения ресурсов или технологий.

5. Принцип адаптации (эластичности). Каждая системная организация пытается компенсировать последствия внутренних и внешних разрушительных воздействий. В основном это касается гомеостаза системы (относительное постоянство ее основных параметров, от которых зависит благоприятное развитие) и типа гомеостатических реакций (восстановление гомеостаза). Реакция системы на мешающие воздействия вызывает функциональное напряжение - стресс. Высокая эластичность гомеостатических реакций означает их антистрессорную адаптивность.

6. Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных фаз жизненного цикла - этот принцип реализуется во взаимосвязи со всеми вышеперечисленными принципами.

Формулировка закона: «Каждая система (социальная или биологическая) пытается поддержать себя (выживает) и достигает этого всеми своими возможностями (ресурсами)». [26, с.98]

Каждый собственник просчитывает необходимые финансовые, материальные и другие ресурсы, чтобы его компания могла работать и зарабатывать деньги, не зная законов самосохранения. Если он не предоставит компании все необходимые ресурсы, она может даже потерять те ограниченные ресурсы, которые у нее есть. Располагая большим количеством этих ресурсов, компании могут расширить свой охват и преодолеть потенциальные нарушения.

Возможность открытия бизнеса заключается в наличии бизнес-специалистов для перерегистрации бизнеса. Возможность разрушения - это положение закона.

Потенциал для создания - это общая стоимость обучения, а потенциал для разрушения - это стоимость учебного процесса. В этом случае потенциал разрушения больше, чем потенциал созидания. Вам необходимо сократить штат, увеличить затраты на обучение или ликвидировать компанию. Поэтому реакция компании на негативные внешние или внутренние воздействия может привести к творческим или деструктивным явлениям. [12, с.65]

Есть три способа обеспечить соблюдение законов о самосохранении в компании.

Есть три основных варианта:

1. Компании могут стать звеном в производственно-сбытовой цепочке продукции (технической, экономической и т. д.), а внешняя среда сокращается до 1-2 организаций.

2. Компания может обеспечить полный цикл производства и реализации продукции, а внешняя среда сводится к типичной группе сторонних организаций.

3. Сама компания может создать правильную внешнюю среду для своей деятельности из зависимой организации. [15, с.87]

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы [12, с.85]

Каждой компании нужно меняться - эта идея есть в каждом учебнике по менеджменту. Руководители, исходя из своего понимания, стараются следовать этому принципу. Мало кто верит, что компания представляет собой сложную социотехническую систему, и для разработки сложной системы требуются специальные знания и навыки. Проблема в том, что современному топ-менеджеру часто не хватает представления о такой деятельности, как организационное развитие. И это одна из важных мыслей данной статьи, потому что до тех пор, пока у топ-менеджера в голове не появится правильное представление об организационном развитии, подавляющее большинство бизнес-проблем останется проблемой. Конечно, одной правильной идеи недостаточно, чтобы ситуация изменилась. Это по-прежнему требует напряженной работы, но правильная идея является предпосылкой для начала изменений. [22, с.87]

Организационное развитие - это деятельность, направленная на улучшение, развитие компании. Многие думают, что это плохо формализованное занятие, главное в котором интуиция и «правильные» люди.

Характерной чертой организационного развития является необходимость создания «тройного» дизайна: продукт (как отдельная система, а иногда и довольно сложная), операционная система для этого продукта и сервисная система для операционной системы. [6, с.27]

В рамках разработки требований явные и неявные пожелания заинтересованных сторон в отношении продукта или системы эксплуатации и обслуживания должны быть преобразованы в формальные требования, которые могут быть использованы в дальнейшем при проектировании соответствующих модулей.

Анализ внешней среды в первую очередь направлен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков) и конкурентов и отслеживание изменений в законодательстве. Для глобальных корпораций он также может включать прогноз государственной политики и демографические данные. Анализ потребностей клиентов включает сбор комментариев и предложений от существующих клиентов, а также выяснение потребностей потенциальных клиентов. [10, с.98]

Выявленные проблемы и отклонения также преобразуются в требования для рассмотрения в следующем цикле проектирования, а также изменения в архитектуре операционных и сервисных систем (далее - бизнес-архитектура). В отличие от анализа окружающей среды, который может быть доступен не всем компаниям, внутренний анализ производительности и анализ потребностей клиентов требуются в каждой компании. [20, с.43]

Бизнес-модель концептуально показывает, как компания будет «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является холст Остервальдера («холст» в переводе с русского означает «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (PS), каналы продаж (CS), ценностные предложения (CP), ключевые виды деятельности (CA), ключевые ресурсы (CS) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей», А.Остервальдер и Ив Пинье [19, с.77]

Один из вариантов дальнейшей судьбы ранее разработанных требований - разработка или адаптация всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования значительны и не могут быть удовлетворены путем простой адаптации текущих продуктов или оптимизации существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель - это своего рода концепция бизнес-архитектуры. Разработка архитектурной концепции - важный шаг в проектировании сложной системы, потому что архитектурная концепция помогает решить, как должны быть реализованы требования, без необходимости детального проектирования всех компонентов системы (а, следовательно, отнимает много времени и дорого). Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, одна из которых выбирается на основе ключевых показателей (в том числе экономических). [21, с.65]

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Marriott Grand Hotel - еще один отель в известной сети отелей Marriott. Отель открылся в 1995 году и был отремонтирован в 2001 году. Девятиэтажное здание гостиницы расположено в центре Москвы, недалеко от Тверского бульвара, Мэрии Москвы, деловых и культурных центров столицы. Марриотт Гранд Отель в Москве предлагает 386 комфортабельных номеров вместимостью более трехсот человек. В «Marriott Grand Hotel» есть улучшенные номера различных категорий, включая президентские, посольские и другие люксы. В том числе номера для некурящих и людей с ограниченными физическими возможностями. В каждом номере отеля есть двухлинейный телефон, автоответчик, голосовая почта, доступ в Интернет, кондиционер, телевизор с кабельным / спутниковым подключением, видео, мини-бар, индивидуальный сейф, утюг и гладильная доска, фен, халат и пресс для доставки. «Marriott Grand Hotel» в Москве имеет два этажа для VIP-гостей с отдельными услугами.

Гостиницы «Марриотт Гранд Отель» представляют различные рестораны: русский ресторан «Русский погреб», французский ресторан «Гранд Александр», ресторан европейской и восточной кухни «Самобранка», лобби-бар. Бизнес-центр «Marriott Grand Hotel» прекрасно оборудован и предлагает 10 конференц-залов разной вместимости. Отель предлагает множество услуг, а именно: консьерж, сейф и камеру хранения, присмотр за детьми, прачечную, химчистку, чистку обуви, бассейн, тренажерный зал, солярий и сауну, салон красоты.

«Структура управления организацией» или «Организационная структура управления» (OMS) - одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними.

Организационная структура управления состоит из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры в первую очередь направлено на распределение прав и обязанностей между отдельными отделами организации.

Организационная структура «Marriott Grand Hotel» (рис. 1) является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рисунок 1 - Структура управления «Marriott Grand Hotel»

Суть структуры управления заключается в том, что управляющие действия над объектом могут передаваться только контролирующим лицом - менеджером, который получает официальную информацию только от своих подчиненных, принимает решения по всем вопросам, касающимся части объекта, которой он управляет, и несет ответственность за его работу перед руководителем.

Линейно-функциональная структура управления компанией выбрана осознанно, поскольку в этой компании все задачи и полномочия четко распределены и, таким образом, создаются условия для оперативного процесса принятия решений, чтобы поддерживать необходимую дисциплину в команде.

Каждый отель адаптирует организационную структуру к своим задачам и потребностям. Организационная структура «Marriott Grand Hotel»является мобильной и может быть пересмотрена в зависимости от бизнес-среды, измененных сервисных контрактов и с учетом его квалификации и способностей.

Преимущества линейно-функциональной структуры объясняются удобством использования. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, что создает условия для процесса принятия оперативных решений для поддержания необходимой дисциплины в команде. В линейно-функциональной структуре менеджер отвечает за всю рабочую нагрузку и выполняет все функции управления.

Невозможно предложить единую идеальную организационную модель современного отеля, реально можно выделить только самые общие аспекты организации отеля.

Т а б л и ц а 1. Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего и среднего уровней управления

• распределение структурных подразделений по функциям управления (выполняется по форме табл. 2)

Т а б л и ц а 2. Функциональное распределение подразделений предприятия

Одним из наиболее важных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документирование рабочих функций.

Каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры и самостоятельно устанавливает требования к персоналу, правам сотрудников, функциональным обязанностям и ответственности (в соответствии с Трудовым кодексом). Поэтому ниже приводится приблизительное описание функциональных обязанностей ключевого персонала отеля.

Следует отметить, что функции распределяются за кадром, что приводит к их дублированию. В результате некоторые сотрудники выполняют одни и те же функции, тем самым влияя на производственную деятельность организации, и они наносят ущерб компании.

Анализ структуры управления в «Марриотт Гранд Отель» показал, что процесс управления осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную. Следует отметить, что характерные недостатки, присущие данному типу организационной структуры, присущи и аппарату Marriott Grand Hotel.

Т а б л и ц а 3. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы Marriott Grand Hotel Moscow

В управлении соблюдается принцип единоначалия, сотрудники различных служб выполняют только поручения управляющего директора компании. Вся ответственность за планирование деятельности компании, принимаемые решения и контроль за их выполнением лежит на менеджере отеля. Эта структура управления менее гибкая, и ряд недостатков очевиден: менеджер перегружен информацией и возложенными на него обязанностями по управлению компанией, много контактов с подчиненными, которые, несмотря на его профессионализм, неэффективны в управлении компанией. Сотрудники, в свою очередь, полностью лишены условий и, соответственно, желания проявлять инициативу.

Следует отметить, что функции распределяются за кулисами и не привязаны к должностным инструкциям, что приводит к дублированию функций. Из недостатков можно отметить двойное подчинение курьера, концентрацию власти на высшем уровне управления, фальшивое название должностей менеджеров по направлениям, т.к. согласно классическому определению, менеджер - это менеджер социально-экономической системы, т.е. хотя бы один человек должен быть в подчинении, чего в данном случае нет.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон «Marriott Grand Hotel» в конкурентной борьбе с открывающимися возможностями и рисками. Конкурентные показатели оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, человеческие ресурсы, технологии. Таблица 2.9 содержит контрольный список для выполнения SWOT-анализа.

Т а б л и ц а 4. SWOT-анализ «Marriott Grand Hotel»

В столбцах с 1 по 5 компания оценивается на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Оценка 5. Лучше, чем кто-либо на рынке, и лидер отрасли.

Оценка 4. Выше среднего. Бизнес развивается хорошо и стабильно.

Оценка 2-го уровня ниже среднего. Отмечено ухудшение показателей экономической активности.

Оценка 1. Ситуация тревожная. Компания находится в кризисной ситуации.

«Marriott Grand Hotel» занимает лидирующие позиции на рынке благодаря постоянному обновлению своих услуг.

Riverside hotel (Риверсайд) очень близко к HILTON MOSCOW, но выглядит более привлекательно для покупателя, благодаря широкому спектру услуг, которые оно предлагает покупателю на рынке. РАДИССОН СЛАВЯНСКАЯ - стабильная компания на рынке, сбалансированная с широким спектром предлагаемых услуг.

Для того, чтобы сделать анализ конкурентоспособности «Marriott Grand Hotel» более точным, помимо SWOT-анализа, можно построить полигон конкурентоспособности по основным критериям компаний на сегодняшний день. Преимущество этого метода в том, что он вполне понятен и позволяет сравнивать компании и услуги. На чертеже есть указание положения сравниваемых элементов по каждому показателю. Итак, многоугольник конкурентоспособности основан на следующих характеристиках, представленных векторами, направленными в разные стороны из одной точки:

1. цена товара (услуги);

2. Ассортимент;

3. Новизна новых технологий;

4. уровень сервиса в продажах (уровень квалификации персонала);

5. Рынок сбыта продукции (брендовые магазины, салоны, шоу-румы и др.);

6. Финансы, доступные обществу;

7. Новизна продукта или опыт компании;

8. Степень информационного воздействия на потребителя (реклама, сайт).

Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности

HILTON MOSCOW уступает всем конкурентам по всем параметрам. Основная причина этого - отсутствие интернет-ресурса.

У Riverside hotel (Риверсайд) прекрасные перспективы. Компания очень привлекательна для инвесторов, поскольку при небольших вложениях компания может стать очень сильной на рынке, что принесет инвестору большую прибыль.

Радиссон Славянская. Сильная, солидная компания с хорошей ценовой политикой. Налаженная система связи с постоянными клиентами. Своевременная информация о приходе новых видов услуг. Распространение каталогов постоянным клиентам.

«Marriott Grand Hotel» - лидер рынка, имеет соответствующую ценовую политику.

Т а б л и ц а 5. Данные для многоугольника конкурентоспособности

Вывод: на основании подробного описания каждого критерия можно сделать вывод, что «Marriott Grand Hotel» имеет значительные преимущества перед другими конкурентами. Это утверждение не противоречит предыдущему, а только усиливает предположения. С помощью методов SWOT-анализа и анализа полигонов конкурентоспособности были выявлены следующие проблемы, оказывающие существенное влияние на деятельность компании:

1. Слабая маркетинговая политика;

2. Неадекватно продуманная и логичная ценовая политика компании.

Портфельный анализ. При анализе портфеля «Marriott Grand Hotel» используются следующие элементы: матрица роста / капитала и жизненный цикл отрасли.

Оси матрицы роста / доли отражают темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Каждая стратегическая бизнес-единица (далее: СЕБ) представлена ​​в виде круга, размер которого определяется долей прибыли этого СЕБ в общей прибыли общества от всех видов деятельности.

Относительная рыночная доля - это отношение рыночной доли данного СЕБ к рыночной доле, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ> 2, отрасль считается лидером, если СЕБ <2, рыночная доля отрасли низкая.

Для создания матрицы необходимы индикаторы для каждого СЕБ (таблица 6).

Т а б л и ц а 6. Расчет показателей для построения матрицы

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рисунок 3)

Рисунок 3 - Матрица БКГ «рост/доля»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что данные СЕБ имеют высокие темпы роста и большую долю на рынке. Услуги могут приносить достаточно денег. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны компании.

СЕБ 4 также находится в звездном квадранте, но имеет тенденцию переключаться в квадрант дойных коров.

Многие дойные коровы являются вчерашними звездами и опускаются в нижний левый квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, когда спрос в отрасли созреет. Хотя дойные коровы менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, они представляют собой очень ценные СЕБ. Дополнительный приток от них можно использовать для выплаты дивидендов, финансирования приобретений и инвестирования в развивающихся звезд и трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия компании должны быть направлены на поддержание дойных коров в благополучном состоянии, чтобы использовать их возможности для получения притока средств как можно дольше.

СЕБ 3 находится в квадранте со знаком вопроса. Их высокие темпы роста делают их привлекательными с точки зрения отрасли.

БКГ утверждает, что есть два стратегических варианта для бизнес-единиц на стадии вопросительного знака:

1) агрессивная инвестиционная стратегия и стратегия расширения, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;

2) Снижение, когда затраты на расширение мощностей и увеличение доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от инвестиций и значительно увеличивают финансовый риск.

Рисунок 4 - Матрица жизненного цикла СЕБ

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, то есть на подъеме, руководство «Marriott Grand Hotel» может использовать матрицу 3x5 (рисунок 4), где местоположение СЕБ зависит от уровня развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кружков представляет размер отрасли.

Стратегия роста имеет важное значение для создания привлекательного вопросительного знака в отрасли с сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях наиболее выгодно увеличить долю рынка, что позволит вам конкурировать с компаниями с более низкими затратами, большим производственным опытом и долей рынка. Чем больше опыта у конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем больше их ценовое преимущество.

СЕБ 1, 2 и 5 можно охарактеризовать как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 - как потенциального проигравшего, 4 СЕБ - сегодняшнего победителя, 6 СЕБ - дойную корову. Сильной стороной этой матрицы жизненного цикла является то, что она предоставляет информацию о распределении другой группы услуг, которые предлагаются с точки зрения их дохода.

Согласно исследованию известного английского ученого, авторитетом в области конкуренции является М.Е. Портер, состояние конкуренции на данном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Компании стараются выбирать конкурентные стратегии, которые конкуренты не могут имитировать или обойти.

Акции и контракты конкурирующих компаний в конечном итоге приводят к созданию новых условий для спроса и предложения или в ответ на существующие рыночные условия: маркетинговые стратегии конкурирующих компаний в конкурентной борьбе влияют на рынок, а рынок, в свою очередь, вынуждает компании принимать такие маркетинговые стратегии, которые используются в настоящее время, могут привести к успеху.

ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

В исходную структуру «Marriott Grand Hotel» были внесены следующие изменения:

1. Функциональные подразделения сгруппированы и подчинены по характеру своей специфики и взаимосвязям;

2. Введен ИТ отдел и должности Начальник по ИТ, специалист по ИТ, также должность старший менеджер, юрист и заместителя ген. директора для повышения эффективности работы.

3. Проведена замена организационной структуры, которая была выполнена по отделам, на организационную структуру по должностям.

Т а б л и ц а 7. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы (усовершенствованная)

гостиничный отель размещение турист

Таким образом, необходимо отметить, что после внесения изменений в действующую организационную структуру функции теперь четко закреплены в должностных инструкциях, что приводит к повышению уровня организации и управления в «Marriott Grand Hotel».

Представим наглядно обновленную организационную структуру предприятия.

Рисунок 5 – Обновлённая структура управления «Marriott Grand Hotel»

Таким образом, данная структура управления является более гибкой и были устранены ее недостатки: за счет введения новых штатных единиц, часть обязанностей руководства предприятия была передана в работу новым специалистам, что позволяет более эффективно управлять «Marriott Grand Hotel». В свою очередь сотрудникам улучшили условия работы, что отразилось на повышении мотивации персонала.

ГЛАВА 5. ТИПОЛОГИЯ СОПРОТИВЛЕНИЙ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ (ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕШЕНИЙ). ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрим ряд предложений, которые могут помочь уменьшить конфликты в рабочих группах «Marriott Grand Hotel»:

1) Провести своевременную диагностику команды. Необходимо исследовать метод диагностики склонности человека к конфликту с К. Томасом, по крайней мере, каждые 6 месяцев. Когда результаты этого теста обрабатываются, становится возможным выявить не только конфликт в подразделении, но и конфликтующую личность.

Конфликт личности влияет на психологический климат в группе. Конфликт личности имеет тенденцию усугублять ситуации вокруг него. Обычный человек переживает состояние конфронтации, чтобы найти выход из этой ситуации.

2) Для индивидуальной работы с лицом, находящимся в конфликте, мы предлагаем следующие рекомендации:

Правильное расстановка кадров, учитывающая не только квалификационные «опросные» показатели, но и психологические качества персонала, значительно снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций на рабочем месте. Основой психологической поддержки является психологическая диагностика персонала во время стажировки. В настоящее время психологический диагноз в основном делается с помощью тестирования.

Важным фактором в уменьшении конфликта по поводу личности является высокий авторитет лидера. В психологическом плане авторитетный человек всегда воспринимается как имеющий неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикальных отношений. Это требует заботы о власти. Высокий авторитет лидера, складывающийся из его личных, профессиональных и моральных качеств, является залогом стабильности отношений в команде.

Развитие власти конструктивным и справедливым способом разрешения конфликтов способствует созданию власти. Эти навыки развиваются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой лидеров для обучения их навыкам бесконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения и развитию их навыков конструктивного преодоления возникающих противоречий. Если руководитель не имеет отношения к конфликтующей личности, может оказаться эффективным пересмотреть расстановку персонала и передать конфликтующую сторону непосредственно руководителю, который будет для него важной персоной.

Что может отвлечь верный конфликт от конфликта? Что-то новое и интересное, например, ответственная работа или новый авторитет, должность или даже важная командировка.

3) Проводить ежегодный социально-психологический тренинг для рабочей силы.

Мы выявили наиболее противоречивые единицы в ходе испытаний. Для сотрудников этих подразделений рекомендуется обучение.

Мы предложили «Marriott Grand Hotel» следующие меры для лучшего решения и разрешения конфликтов:

1) Своевременная диагностика конфликтов в коллективе.

2) Набор рекомендаций по работе с конфликтующим лицом.

3) Проведение организационного конфликтного тренинга для сотрудников наиболее конфликтующих подразделений.

Основные направления совершенствования «Marriott Grand Hotel» можно разделить на несколько этапов.

Трансформационные изменения в культуре произойдут только в том случае, если все сотрудники организации будут вовлечены в этот процесс.

Поэтому наиболее важные изменения в «Marriott Grand Hotel» должны повлиять на корпоративную философию, корпоративную миссию организации и социальную защищенность сотрудников.

В рамках корпоративной философии целесообразно определить «день рождения компании». В этот день сотрудникам рекомендуется получать финансовое вознаграждение в виде бонуса. Это еще одна причина рассказать об истории компании и ключевых достижениях, основных целях деятельности.

Предлагаемые мероприятия не вызывают высоких материальных затрат для предприятия. Выпуск газеты компании и создание сайта могут быть организованы на базе рекламного отдела в штаб-квартире компании.

Также целесообразно, чтобы руководство компании проверяло растущую мотивацию сотрудников через изменения в существующей системе оплаты труда. В настоящее время «Marriott Grand Hotel» имеет сдельную систему (менеджеры (не продажи), специалисты) и сдельную систему бонусов (менеджер по продажам и менеджменту). В настоящее время менеджеры по продажам имеют более чем процент от их зарплаты, что несколько демотивирует. Как показывает мировая практика, процент менеджеров по продажам должен быть как минимум вдвое больше зарплаты. Однако следует отметить, что резкий переход к новой системе мотивации в «Marriott Grand Hotel» может встретить активное сопротивление со стороны менеджеров по продажам и даже разделить команду на две части. Поэтому руководству следует подумать, стоит ли выбирать для внедрения новой системы «самый безболезненный» способ. В противном случае неосторожные шаги могут парализовать всю организацию.

На основе данных анализа результатов опроса, в целях совершенствования организационной культуры в «Marriott Grand Hotel» могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли. Схематично дерево целей предлагаемого проекта представлено на рисунке 6.

Мероприятия по совершенствованию организационной культурыМероприятия по совершенствованию организационной культуры

Материальное стимулированиеМатериальное стимулированиеинформационные мероприятияинформационные мероприятияНематериальное стимулированиеНематериальное стимулирование

ранжирование должностей управленческих кадровранжирование должностей управленческих кадров

создание корпоративной газетысоздание корпоративной газеты

внедрение программы обучения кадроввнедрение программы обучения кадров

внедрение новой системы премирования персонала через применение KPIвнедрение новой системы премирования персонала через применение KPI

создание интернет-сайта для внутреннего пользования сотрудниками фирмысоздание интернет-сайта для внутреннего пользования сотрудниками фирмы

награждения за успеваемость путевками награждения за успеваемость путевками введение повышающих коэффициентов к премиивведение повышающих коэффициентов к премии

система премирования по итогам KPIсистема премирования по итогам KPI

организация корпоративных мероприятийорганизация корпоративных мероприятий

Рисунок 6 - Мероприятия по совершенствованию системы управления удовлетворенностью трудом персонала в «Marriott Grand Hotel»

Рассмотрим особенности расчета оплаты труда по предложенной методике. Формула расчета оплаты труда в соответствии с предложенной методикой будет выглядеть следующим образом:

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

(К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi) – данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте и приведем несколько примеров разработанных листков задач.

Пример листка задач руководителя представлен в таблице 8.

Т а б л и ц а 8. Пример листа задачи для руководителя «Marriott Grand Hotel»

Для специалистов целесообразным является установить еще более дифференцированную систему оплаты труда, помимо прочего особое значение для данной категории работников является качество труда.

Пример листа задачи специалистов «Marriott Grand Hotel» представлен в таблице 9.

Т а б л и ц а 9. Пример листа задачи для специалистов

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

• изменения в системе управления удовлетворенностью трудом персонала требуют составления списка задач для разработки изменений и подготовки соответствующих процедур и документов;
• процесс изменений в системе управления удовлетворенностью трудом персонала состоит из нескольких этапов: анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; подготовка плана действий; непосредственная реализация разработанного плана.
• изменение базовых элементов системы управления удовлетворенностью трудом персонала (корпоративная философия, миссия, социальная поддержка) повысит ценностную ориентацию сотрудников «Marriott Grand Hotel».
• привлечение внешнего консультанта поможет сделать процесс изменения организационной культуры «Marriott Grand Hotel» более эффективным.

Внедрение новой системы поведения и ценностей в «Marriott Grand Hotel» потребовало ряда мер:

• включить новые ценности и этические стандарты в программу обучения и развития человеческих ресурсов;
• при подборе персонала обращать особое внимание на приверженность соискателей новым ценностям и отказ от тех, кто не обладает требуемыми качествами;
• ознакомить всех сотрудников с этическими стандартами и ценностями и объяснить порядок их принятия;
• решать проблемы и исправлять недостатки на всех уровнях управления, от заместителей генерального директора до подчиненных руководителей;
• сильная поддержка со стороны директора.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые являются особенно чувствительными и уязвимыми - покупки, продажи.

«Marriott Grand Hotel», для которой характерен культ совершенствования, обычно связана с людьми и усиливает свое влияние на каждого сотрудника, когда это возможно и всеми возможными методами. Руководство относится к сотрудникам с достоинством и уважением, тщательно готовит всех, ставит соответствующие и четкие производственные задачи, использует полный спектр вознаграждений для усиления высоких стандартов эффективности, обязывает руководителей всех уровней работать с предложениями сотрудников и награждает работников за их индивидуальный вклад в общее благо. Ориентированная на результат корпоративная культура «Marriott Grand Hotel» способствует успешной реализации стратегии.

Как правило, политика оказывает еще большее влияние на реализацию стратегии. Как правило, внутриполитические дискуссии влияют на организационную структуру, кадровые решения и распределение средств.

«Marriott Grand Hotel» должно иметь уникальную корпоративную культуру. В результате сотрудники лучше понимают друг друга и становятся командой. «Marriott Grand Hotel» также уделяет особое внимание корпоративной осведомленности. Это приверженность интересам компании, ориентация на эффективную работу в условиях работы с коллегами, чувство локтя и чувство ответственности перед товарищами.

Компания создала основы корпоративной культуры, которые представляют собой регламент «жизнедеятельности» компании и объясняет сложные понятия простым языком: компоненты корпоративной культуры, содержание миссии, ценности лидерства и т. д. Уникальность данного регламента корпоративной культуры заключается в том, что он был создан сотрудниками «Marriott Grand Hotel», что в свою очередь доказывает, что в «Marriott Grand Hotel» работают творческие, активные и заботливые люди.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе была достигнута поставленная цель – разработаны рекомендации по совершенствованию организационной проекта реализации закона развития на предприятии «Marriott Grand Hotel».

В выполненной работе было определено, что развитие представляет собой процесс закономерного качественного изменения.

Процесс развития организации - это развитие и самый важный импульс для развития. Статическая организация возможна только как плохая модель. Короче говоря, каждая организация (компания, компания, министерство, государство) находится в постоянном изменении - развитии, и цель этого развития - оптимальная самореализация.

Закон корпоративного развития основан на том факте, что каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и его составных частей на основе своей деятельности и динамического равновесия. Соответственно, каждая материальная система пытается достичь наибольшего общего потенциала во время прохождения всех фаз жизненного цикла.

Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и сочетанием внешних факторов.

Знание основных законов и принципов организационного развития естественным образом способствует успеху организации. Модель относительно устойчивого развития обеспечивается эволюцией природы, а не человеческим обществом и его институтами. Экспоненциальный количественный рост, пронизанный рецессиями, революциями и войнами, является худшей из качественных характеристик развития общества.

Анализ структуры управления в «Marriott Grand Hotel» показал, что процесс управления осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную. Следует отметить, что характерные недостатки, присущие данному типу организационной структуры, присущи и аппарату «Marriott Grand Hotel».

Основываясь на подробном описании индивидуальных критериев, можно сделать вывод, что «Marriott Grand Hotel» предлагает значительные преимущества перед другими конкурентами. Это утверждение не противоречит предыдущему, а только усиливает предположения. С помощью методов SWOT-анализа и анализа полигонов конкурентоспособности были выявлены следующие проблемы, оказывающие существенное влияние на деятельность компании:

1. Слабая маркетинговая политика;

2. Неадекватно продуманная и логичная ценовая политика компании.

В первоначальную структуру отеля «Marriott Grand Hotel» были внесены следующие изменения:

1. Функциональные подразделения сгруппированы и подчинены по характеру их особенностей и взаимосвязей.

2. Представление ИТ-отдела и должностей ИТ-директора, ИТ-специалиста, а также должности старшего менеджера, юриста и заместителя генерального директора. Директор по повышению эффективности работы.

3. Организационная структура, реализуемая отделом, была заменена организационной структурой по должностям.

Поэтому следует отметить, что после изменений в текущей организационной структуре функции теперь четко закреплены в должностных инструкциях, что ведет к улучшению организационного и управленческого уровней в «Marriott Grand Hotel». Эта структура управления стала более гибкой, и ее недостатки были устранены: с введением новых должностей сотрудников часть управленческих функций компании была передана новым специалистам, что позволяет более эффективно управлять «Marriott Grand Hotel». В свою очередь, сотрудники улучшили свои условия труда, что отражается в повышении мотивации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. (ред. от 5.02.2018 г.)
2. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 7 июля 1992 г. (ред. от 25.06.2019 г.)
3. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (ред. от 1.02.2005 г.)
4. Постановление Минтруда РФ от 17 мая 1999 г. № 8. «О квалификационных требованиях к основным должностям работников туристской индустрии» (ред. от 10.10.2002 №71).
5. Приказ Минэкономразвития РФ от 21 июня 2003 г. № 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения».
6. Ансофф И. Стратегическое управление малыми гостиницами /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2019.
7. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория деятельности малых гостиниц. - М.: Туризм и статистика, 2018. - 313 с.
8. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления малыми гостиницами. – М.: Туризм и экономика, 2018. - 226 с.
9. Бернет Д., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб.: Питер, 2017. - 322 с.
10. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2019. - 276 с.
11. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2018. - 288 с.
12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2018. –292 с.
13. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов./Под ред. Ю.Ф. Волкова. - Ростов н/Дону: Феникс, 2018. - 448 с.
14. Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.- М: Юнити, 2019. – 271 с.
15. Латкин А.Н. Стратегии рыночного преимущества гостиничных корпораций // Риск. – 2018. - №1. – С. 25-31.
16. Латкин А.Н. Стратегические элементы управления изменениями в индустрии гостеприимства // Современные аспекты экономики. - 2019. - №2. – C. 17-22.
17. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы гостиничной индустрии Санкт-Петербурга // Пять звезд. 2019. - №2. – С. 11 – 15.
18. Ляпина И.Ю. Организация и технологии гостиничного обслуживания. – М.: Юнити, 2018. – 316 с.
19. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2018.
20. Морозова Н.С., Морозов М.А. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. – М.: Академия, 2019. - 366 с.
21. Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2019. – №1. - С. 50-54.
22. Романов К.Е. Российские гостиницы в цифрах // Турбизнес. - 2019. - №3. - С. 20-25.
23. Сенин В.С. Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: Учеб. пособие для вузов / В.С.Сенин, А.В.Денисенко, 2019. - 142 с.
24. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма. – М.: Магистр, 2018. - 342 с.
25. Трофимова Е. О состоянии гостиничного бизнеса России // Турбизнес. - 2018. – № 34. – C. 37-41.
26. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2018. - 336с.
27. Янкевич В.Ф., Безрукова Н.В. Могут ли российские гостиницы конкурировать с международными. //Туризм. – 2018. - №7. – С. 22 – 25.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера приема и обслуживания гостей.

1. Общие положения

Менеджер службы приема и обслуживания гостей относится к категории руководителей.

2. Менеджер службы приема и обслуживания гостей должен знать:

• Закон РФ “О защите прав потребителей”, Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, иные нормативные правовые документы, регламентирующие деятельность гостиниц.
• Гостиничное хозяйство.
• Функционально-планировочную организацию и материальную базу гостиницы.
• Системы приема и регистрации гостей.
• Протокол и этикет.
• Процедуры размещения гостей.
• Расположение номеров.
• Прейскуранты.
• Потребности и ожидания гостей.
• Основы маркетинга и менеджмента.
• Иностранный язык основной клиентуры.
• Основы грамматики, лексики и фонетики, терминологию и аббревиатуры, принятые в туристской индустрии.
• Теорию межличностного общения.
• Иностранный язык.
• Правила оформления гостиничной документации.
• Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.).
• Основы программного обеспечения (текстовые редакторы и электронные таблицы для работы на персональном компьютере).
• Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
• Методики составления отчетности.
• Системы и процедуры безопасности.
• Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, правила пожарной безопасности.

Назначение на должность менеджера службы приема и обслуживания гостей и освобождение от должности производится приказом менеджера гостиницы.

Менеджер службы приема и обслуживания гостей подчиняется непосредственно менеджеру гостиницы.

На время отсутствия менеджера службы приема и обслуживания гостей (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности

Менеджер службы приема и обслуживания гостей:

• Разрабатывает процедуры и схемы приема, размещения и обслуживания гостей; доводит их до сведения персонала службы (проводит инструктажи, обучающие занятия, выдает инструктивные материалы, пр.).
• Координирует работу по созданию в холле приемов благоприятного микроклимата (комфортное освещение, вентиляция, температурный режим, музыка, пр.).
• Координирует работу персонала службы по встрече и регистрации гостей в гостинице; осуществляет инструктаж персонала по организации встречи и обслуживания гостей (приветствие, выяснение данных о гостях, работа с документацией (паспортами, визами, туристическими документами, регистрация гостей), ответы на вопросы гостей); контролирует процедуру встречи гостей и профессионализм персонала (вежливость и соблюдение правил этикета, правильное обращение к гостям).
• Непосредственно встречает особо важных гостей.
• Координирует и организует работу персонала службы по размещению гостей, выдаче ключей от комнат.
• Контролирует работу персонала по обслуживанию гостей (переноска багажа, прием вещей гостей на хранение, подготовка пакетов информации по запросам гостей и передача их гостям, заказ обедов, телефонное обслуживание гостей, выполнение особых поручений (пожеланий) гостей, заказ транспорта для гостей, бронирование услуг по заказу гостей (мест в других гостиницах, пр.).
• Контролирует работу персонала с информационной базой по номерному фонду или ее компьютерной версией (точность ведения файлов номеров гостиницы, файлов информации о клиентах и файлов с корреспонденцией), выполнение операций по ведению документации, пр.
• Координирует работу персонала по расчету гостей при выезде (предварительную подготовку расчета, ускоренный расчет, расчет группы; подготовку счетов и принятие оплаты по счетам); контролирует процедуру принятия платежей от гостей (расчет наличными, подтверждение кредитной карточки, пр.), процедуру регистрации выезда гостей.
• Координирует работу персонала службы по организации отъездов и проводов гостей (уведомление персонала иных служб (кассира, службы гостиничного фонда, пр.); работа с багажом (оформление разрешения на вынос багажа, организация работы носильщиков); организация транспорта; благодарность за выбор гостиницы; прощание; предложение будущих услуг; работа с карточками отзывов гостей, пр.).
• Работает с неплатежеспособными гостями, выехавшими без оплаты проживания.
• Работает с жалобами клиентов, принимает меры по жалобам.
• Организует: работу персонала по оказанию первой помощи; действия персонала в экстремальных ситуациях (вызов “скорой помощи”, врача, сообщение в необходимые инстанции, пр.).
• Контролирует процедуру передачи дел работниками службы при окончании смены (производство записей: о незавершенной работе, ожидаемых поздних заселениях и отъездах, особых происшествиях или проблемах; передача срочных (важных) сообщений; передача дежурства в конце смены и приведение рабочего места в порядок).
• Распределяет задания между работниками службы, доводит до них принятые решения, определяет степень их ответственности, разрабатывает систему мотивации и дисциплинарной ответственности персонала.
• Осуществляет контроль за организацией рабочих мест подчиненных, материально-техническим обеспечением рабочих мест.
• Контролирует соблюдение персоналом службы правил личной гигиены, делового стиля и опрятности.
• Обеспечивает персонал службы необходимой информацией.
• Оказывает помощь подчиненным в разрешении возникающих в ходе работы проблем.

3.. Права

Менеджер службы приема и обслуживания гостей имеет право:

• Самостоятельно определять формы работы с гостями.
• Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
• Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей служб гостиницы и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
• Вносить на рассмотрение руководства гостиницы предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
• Требовать от руководства гостиницы обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность

Менеджер службы приема и обслуживания несет ответственность:

• За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
• За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
• За причинение материального ущерба гостинице — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция старшей горничной

1. Общие положения

Должность старшей горничной входит в состав службы гостиницы;

Заведующая секцией подчиняется непосредственно начальнику

Поэтажной службы.

Заведующая секцией должна знать и применять на практике:

• Правила предоставления гостиничных услуг в РФ;
• требования гигиены и санитарии для мест временного пребывания;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Правила и нормы охраны труда и противопожарной защиты;
• приказы, распоряжения и указания администрации гостиницы.

Заведующая секцией должна находиться на работе в униформе.

2. Основная функция

Обеспечение, посредством контроля и обучения, чистоты и надлежащего технического состояния номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений согласно санитарным и гигиеническим нормам.

3. Должностные обязанности

• Организация рабочего дня горничных и координация их работы:
• распределение работы по уборке номерного фонда и других помещений;
• выдача листов контроля горничным;
• выдача/прием ключей от номеров;
• контроль наличия и расходования моющих и чистящих средств, а также материалов для уборки и экипировки номеров;
• контроль качества уборки и рабочего состояния номеров, мест общего пользования и служебных помещений после их уборки горничными ;
• контроль состояния ковровых покрытий, гардин, мебели;
• контроль в конце рабочего дня чистоты в бельевых и комплектации тележек горничных;
• контролирование свободных номеров.
• 3.2- взаимодействие с клиентами и подготовка мест их размещения:
• подготовка номеров VI?;
• подготовка номеров для 2-х и более клиентов, а также для клиентов с детьми;
• контроль и выполнение заявок (просьб, жалоб, претензий и т.п.) клиентов;
• сбор, оформление и доставка в номера заказов клиентов на стирку /глажку ;
• прием, оформление и выдача заказов от внешних клиентов на стирку /глажку ;
• ведение книги забытых вещей.
• обучение и адаптация принимаемых на работу горничных.
• периодическая аттестация горничных по правилам и методам
• исполнения рабочих процедур и санитарно-гигиеническим нормам.
• выполнение, по необходимости, разовых поручений и указаний непосредственных руководителей Службы и гостиницы, не связанных напрямую с должностными обязанностями.
• замещение начальника Службы в его отсутствие.

4. Ответственность

Заведующая секцией несет ответственность за:

• предоставление в полном объеме гарантированных клиенту услуг;
• чистоту и рабочее состояние номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений;
• организацию работы горничных по уборке и экипировке;
• правильное и безопасное использование и применение средств, материалов и инвентаря;
• полученные ключ-мастер и ключи от номеров и служебных помещений;
• сохранность имущества клиентов во время проверки качества уборки номеров;
• обучение, адаптацию и аттестацию горничных;
• используемые в работе технические средства, инвентарь и расходные материалы;
• ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей;
• правонарушения, некорректность и грубость в отношении клиентов;
• причинение материального вреда имуществу клиента и гостиницы.

5. Права Заведующая секцией имеет право:

• требовать соблюдения трудового законодательства;
• требовать обеспечения безопасных условий труда и необходимыми средствами, материалами и информацией;
• обращаться к своему непосредственному руководству и через него к руководству гостиницы и предприятия со своими предложениями и пожеланиями.