Повышение конкурентоспособности компании ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы повышения конкурентоспособности компании "Кузбасский Скарабей" обусловлена следующими факторами:

• В условиях рыночной экономики любая коммерческая организация заинтересована в улучшении своих конкурентных позиций. Это позволяет увеличить долю на целевых рынках, привлечь больше клиентов, нарастить финансовые показатели.
• ООО "Кузбасский Скарабей", вероятно, сталкивается с высоким уровнем конкуренции в своей отрасли. Усиление конкурентных преимуществ компании является объективной необходимостью для дальнейшего устойчивого развития бизнеса.
• Повышение конкурентоспособности может осуществляться за счёт оптимизации бизнес-процессов, снижения издержек, вывода новых товаров/услуг, совершенствования сбытовой и маркетинговой политики. Это комплекс мероприятий стратегического характера.
• В современных реалиях способность оперативно реагировать на вызовы внешней среды, подстраиваться под потребности целевой аудитории является ключевым фактором конкурентоспособности. Тема исследования позволит выработать рекомендации в этом направлении.

Таким образом, работа посвящена актуальной для любого субъекта бизнеса задаче укрепления рыночных позиций и финансового благополучия. Это приоритетное направление развития ООО "Кузбасский Скарабей".

Целью работы является исследование особенностей и выявления путей повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях.

Основными задачами в этой работе являются:

• -изучить понятие и сущность конкурентоспособности предприятия;
• изучить методы оценки конкурентноспособности предприятия;
• рассмотреть факторы повышения конкурентносопособности предприятия;
• изучить общуюб характеристику деятельности ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»;
• проанализировать конкурентоспособность ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»;
• разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия в современных условиях.

Предмет исследования – способы повышения эффективности управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания курсовой работы были изучены фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, включающие пять параграфов, заключение и список литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентоспособность предприятия классифицируется как экономическая категория, характер которой не совсем понятен в экономической литературе. Чтобы понять его суть, сначала необходимо определить термин «конкуренция» [5, с. 55].

Конкурентное преимущество предприятия следует понимать как реальную или реализуемую возможность, ее производственные характеристики, финансовые, маркетинговые и другие виды деятельности, которые позволяют предприятия более эффективно реализовывать свои экономические преимущества в конкурентной среде, чем ее конкуренты.

Уровень обслуживания должен отражать качество и структуру обслуживания (демографические показатели) и качество предоставления услуг населению (показатели качества).

Конкурентоспособность предприятия определяется рыночными преимуществами, которые позволяют ей удовлетворять лучший потребительский спрос и приносить доход. Конкурентоспособность предприятия зависит от конкурентоспособности ее услуг. Это также зависит от изменений внешней среды и конкурентов, а также от изменений в самой предприятия, что способствует повышению эффективности по сравнению с другими предприятиями [7, с. 99].

Выбор направления развития предприятий должен основываться на жизнеспособном экономическом анализе. Следует отметить, что другие услуги от автозаправочных станций, которые занимают большую часть рынка и чьи темпы роста высоки, должны быть исключены, и их развитие должно быть продолжено. Если услуга занимает небольшую часть рынка и имеет медленные темпы роста, она должна быть предусмотрена для производственного плана предприятия. Существуют следующие стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия: насильственный, нетерпеливый, коммутативный, экспертный (Таблица 1.1.1.).

Таблица 1.1.1.

Характеристики видов конкуренции [12, с. 85]

Концепция предоставления услуг является важнейшим показателем сервисной предприятия. Сокращение условий положительно сказывается на уровне государственной службы и эффективности предприятия. Сокращение сроков предоставления услуг снижает требования к оборотному капиталу, ускоряет продажи, увеличивает объемы обслуживания, продаваемые с этими устройствами и производственными линиями, и увеличивает прибыльность. Сокращение времени, необходимого для предоставления услуг, является одним из важнейших элементов конкурентоспособности сервисных предприятий.

Рисунок 1.1.1. Характеристики видов конкуренции

Для повышения конкурентоспособности можно выполнить следующие виды услуг:

• технические консультации владельцу по техническому состоянию автомобиля, его дефектам и их устранению;
• ситуация, когда сотрудники предприятия прибывают на место нахождения транспортного средства для решения проблемы [13, с. 98].

Выбор способов обеспечения максимальной конкурентоспособности зависит от размера и опыта предприятия.

Например, высокий уровень конкуренции достигается в крупных центрах с высококачественными услугами. Малые предприятия стремятся добиться максимального снижения цен, доверия клиентов, простоты использования устройств и удовлетворения потребностей клиентов.

Выбор стратегии должен основываться на исследовании рынка. В то же время важно сосредоточиться на целях, которые направлены на дальнейшее улучшение сервисного центра.

В целом, деловое поведение можно объяснить такими переменными, как количество предлагаемых услуг, объем их производства, ценовая стратегия, реклама и анонсы продуктов и т. д. [42, с. 74].

На каждом уровне управления конкуренцией имеются показатели оценки, которые, в свою очередь, относятся к уровню анализа. То есть в целом - на уровне страны - показатели изменяющейся конкуренции также влияют на показатели, касающиеся населения в целом, а также эффективности отрасли. И наоборот, уровень производства / продукта / услуги включает оценку конкретных характеристик конкретного продукта.

Важнейшим условием повышения конкурентоспособности бизнес-услуг является предоставление высококвалифицированного персонала. Это относится, в частности, к объектам, которые специализируются на обслуживании и имеют более сложную конструкцию.

Глобальная тенденция на рынке показывает, что в автосервисных предприятиях преобладают сотрудники с высоким уровнем технического образования [22, с. 94].

Таким образом, понятие «конкуренция» стало ключевым словом для бизнеса предприятия, так же как и понятие «эффективность».

В то же время, идея конкуренции может рассматриваться путем улучшения базовых уровней управления, начиная с уровня штата и заканчивая продуктами и услугами.

Категория корпоративной конкуренции определяет способность конкурировать с конкурентами, которые предлагают один и тот же продукт на том же рынке или которые хотят выйти на рынок с аналогичными продуктами.

Таким образом, нами было рассмотрено понятие и сущность конкурентоспособности предприятия.

Конкуренция понимается как постоянный механизм свободной конкуренции, соперничество между производителями и предприятиями для достижения наилучших результатов в своем бизнесе. Конкуренция идет о наиболее выгодных условиях производства и реализации товаров, размере капитала и превосходстве в важнейших областях научно-технического прогресса.

Конкурентоспособность предприятия классифицируется как экономическая категория, характер которой не совсем понятен в экономической литературе. Чтобы понять его суть, сначала необходимо определить термин «конкуренция» [15, с. 67].

1.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основными направлениями (методами) повышения конкурентоспособности являются:

• повышение качества предоставляемых услуг;
• более короткое время записи;
• диверсификация производства (услуги);
• применение гибкой ценовой политики, основанной на скидках и льготных ценах на услуги;
• реализация мер по улучшению общей культуры и репутации сервисных центров, и повышению уровня обслуживания клиентов [32, с. 85].

Рискунок 1.1.2. Методы конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность является важнейшей характеристикой деятельности предприятия в условиях рыночной экономики. Ее анализ позволяет оценить потенциал и позиции компании на рынке, выработать стратегию дальнейшего развития. Существует множество подходов к определению уровня конкурентоспособности экономического субъекта. Рассмотрим основные из них.

Среди наиболее распространенных методик анализа конкурентоспособности можно выделить следующие:

• Матричные методы, в частности матрица БKG. Основывается на теории жизненного цикла отрасли и продукта компании. Позволяет определить перспективность рынка и конкурентную позицию игрока.
• Метод расчета конкурентного преимущества на базе теории эффективной конкуренции. Учитывает отраслевую эффективность предприятия и изменение затрат на производство и сбыт продукции.
• Модель М. Портера. Базируется на анализе 5 рыночных факторов: угроза появления продуктов-заменителей, уровень конкурентной борьбы, потенциал новых игроков отрасли, рыночная власть поставщиков и потребителей.
• Сравнительный подход с эталонным предприятием отрасли по ряду финансовых и производственных показателей.
• Методика оценки конкурентоспособности на базе теории эффективной конкуренции.
• Применение бенчмаркинга – сравнение с лучшими из лучших компаниями-конкурентами для перенимания их опыта и практик.

Далее более подробно рассмотрим особенности наиболее популярных методов анализа.

Матрица БКГ Данная матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой, позволяет оценить перспективность направления деятельности компании и ее конкурентную силу на основе двух показателей: темп роста рынка и относительной доли рынка. Построение матрицы базируется на гипотезе о том, что между относительной долей рынка предприятия и показателем прибыли существует прямая зависимость. В зависимости от позиции на матрице все подразделения компании делятся на 4 категории: «дойные коровы», «звезды», «вопросительные знаки» и «собаки». Каждая из них требует различной маркетинговой политики и стратегии развития.

Модель 5 сил конкуренции М. Портера Согласно данной модели, состояние конкурентной среды определяется влиянием следующих 5 основных факторов:

• Угроза появления продуктов-заменителей.
• Уровень конкурентной борьбы в отрасли.
• Потенциальная возможность появления новых игроков на рынке.
• Рыночная власть поставщиков.
• Рыночная власть потребителей

Сила влияния каждого фактора оценивается по шкале от 1 до 5 баллов. Затем рассчитывается общий итоговый показатель – суммарная оценка привлекательности отрасли. Чем выше балл, тем меньше желание компании конкурировать в данной отрасли. Анализ помогает скорректировать бизнес-стратегию и повысить конкурентоспособность.

Сравнительный метод Данный метод основан на сопоставлении показателей предприятия с показателями конкурентов-лидеров отрасли. Сравнение проводится по следующим направлениям:

• финансовое состояние;
• эффективность хозяйственной деятельности;
• качество товаров и услуг;
• организация сбыта и продвижения на рынке. В результате анализа выявляются «узкие места» компании и разрабатывается комплекс мер по достижению эталонных показателей конкурентов.

Таким образом, существует широкий спектр методов оценки конкурентоспособности предприятия. Их применение позволяет определить сильные и слабые стороны компании, скорректировать стратегию развития с учетом положения на рынке. Это ключевая информация для принятия управленческих решений и повышения бизнес-эффективности организации в долгосрочной перспективе. Комплексное использование представленных методик является наиболее целесообразным подходом к полноценной оценке конкурентного статуса и потенциала предприятия.

2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Кузбасский СКАРАБЕЙ» – это динамично развивающаяся компания, основанная в 2002 году на базе Кемеровского завода мягкой кровли, действовавшего с 1964 года. Сегодня предприятие специализируется на производстве бумаги для гофрирования и картона для плоских слоев гофрокартона из макулатурного сырья. За 20 лет существования на рынке «Кузбасский СКАРАБЕЙ» успел занять достойное место в отрасли среди конкурентов. Но не смотря на это, в ближайшее время планируется расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличение производительности в 2 раза за счёт установки нового оборудования.

Средний возраст юридических лиц для вида деятельности 38.32.5 "Обработка вторичного неметаллического сырья" составляет 9 лет. Данная организация уже существует дольше.

Налоговый орган, в котором юридическое лицо состоит на учёте: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 15 по Кемеровской области - Кузбассу (код инспекции – 4205).

Регистрационный номер в ПФР: 052001002863 от 30 сентября 2002 г.

Регистрационный номер в ФСС: 420300267942041 от 1 сентября 2022 г.

Основной вид деятельности организации: Обработка вторичного неметаллического сырья (код по ОКВЭД 38.32.5).

В 2022 году среднесписочная численность работников ООО "КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ" составила 212 человек. Это на 21 человека больше, чем в 2021 году.

Уставный капитал ООО "КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ" составляет 8,9 млн руб. Это значительно больше минимального уставного капитала, установленного законодательством для ООО (10 тыс. руб.).

Таблица 2.1.1.

Бухгалтерский баланс ООО "КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ"

Согласно представленным данным, можно сделать следующие выводы:

• Внеоборотные активы демонстрируют значительный рост в абсолютном выражении в течение всех 3 лет (с 958 тыс. руб. до 2596 тыс. руб.). Это положительная тенденция, свидетельствующая об инвестициях компании в развитие и расширение бизнеса.
• Оборотные активы в 2021-2022 гг. стабильны после значительного сокращения в 2020-2021 гг. (с 1084 тыс. руб. до 428 тыс. руб.). Наибольшее сокращение произошло по статьям финансовые вложения, дебиторская задолженность и денежные средства. Это может указывать на снижение оборачиваемости оборотных активов.
• Собственный капитал компании остается практически неизменным на протяжении всего периода. Его доля в пассиве сокращается (с 7% в 2020 г. до 5% в 2022 г.) что свидетельствует о росте зависимости компании от заемных средств.
• Долгосрочные обязательства компании представлены заемными средствами и демонстрируют резкий рост в абсолютном выражении (с 0 в 2020 г. до 2631 тыс. руб в 2022 г.). Это указывает на активное использование компанией кредитов и займов для финансирования своего развития.
• Краткосрочная кредиторская задолженность также растет в течение рассматриваемого периода (с 118 тыс. руб. до 269 тыс. руб.), что может нести риски снижения ликвидности и платежеспособности компании в краткосрочной перспективе.

Организация не применяет специальных режимов налогообложения (находится на общем режиме).

Рисунок 2.1.1. Краткий анализ финансовых результатов

Организация значится в реестре как среднее предприятие. Согласно законодательству РФ средними являются организации с годовой выручкой до 2 млрд. руб. и численностью сотрудников до 250 человек (в легкой промышленности – до 1000 чел.).

Рисунок 2.1.2. Организационная структура ООО «Кузбасский СКАРАБЕЙ»

Организационная структура ООО "Кузбасский Скарабей" представляет собой линейно-функциональную структуру.

Во главе компании стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство организацией. В непосредственном подчинении у него находятся руководители основных функциональных подразделений: коммерческий директор, производственный директор, финансовый директор, директор по маркетингу.

Коммерческий директор курирует закупки сырья и материалов, складское хозяйство, отдел продаж. Производственный директор отвечает за основное и вспомогательное производство. Финансовый директор контролирует бухгалтерию, финансы и планирование. Директор по маркетингу возглавляет отделы маркетинга и рекламы.

Такая организационная структура позволяет эффективно координировать и контролировать различные бизнес-процессы в рамках функциональных подразделений компании.

Таким образом, генеральный директор осуществляет общее руководство и управление всей деятельностью ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ".

В июле 2023 г. начато производство каландрированной бумаги. Среднесписочная численность сотрудников – 191 чел.

2.2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»

Маркетинговый подход оценки конкурентоспособности организации подразумевает широкое применение матричных методов, таких как SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Портера и так далее. В соответствии с этим, на основе анализа маркетинговой деятельности ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ», был проведен SWOT-анализ, представленная в таблице 1.

На базе SWOT-анализа, была выявлена угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Снижение стоимости предоставляемых услуг может быть осуществлено на основе сокращения издержек на строительные материалы, что в свою очередь может привести к снижению качества предоставляемых услуг и оказать влияние на удовлетворенность потребителей и конкурентоспособность организации. В целях удержания конкурентных позиций на рынке необходим поиск способов снижения стоимости услуг с сохранением качества строительных работ на высоком уровне путем усиления сотрудничества с поставщиками.

Таблица 2.2.1.

SWOT-анализ для ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ"

По результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

• Наличие собственного производства и специализация на определенных видах продукции позволяет компании обеспечить устойчивый объем выпуска и сформировать ключевые компетенции в переработке макулатурного сырья. Однако такая стратегия предполагает высокие риски из-за зависимости от внешних поставщиков вторсырья и колебаний цен на макулатуру.
• Несмотря на экологичность производства, угроза ужесточения требований со стороны регуляторов велика. Компании необходимо развивать "зеленые" инициативы и внедрять передовые безотходные технологии для поддержания конкурентоспособности.
• В высоко-конкурентной среде критически важно постоянно расширять ассортимент продукции и сферы ее использования. Требуется регулярная модернизация основных фондов для выпуска инновационных видов картона и упаковки.
• Зависимость компании от внутреннего рынка гофропродукции чревата снижением спроса и необходимостью изменения производственного профиля. Поэтому целесообразен постепенный выход на экспорт продукции с учетом валютных рисков

Таким образом, реализация активной маркетинговой политики, инвестиции в технологии и диверсификация рынков сбыта могут укрепить конкурентные позиции "Кузбасского СКАРАБЕЯ".

Таблица 2.2.2.

PEST-анализа внешней среды для компании "Кузбасский СКАРАБЕЙ"

По результатам проведенного PEST-анализа компании "Кузбасский СКАРАБЕЙ", можно сделать следующие выводы:

• Ужесточение экологических требований со стороны государства может потребовать дополнительных инвестиций в модернизацию производства. Однако это компенсируется господдержкой "зеленых" инициатив бизнеса в сфере переработки отходов.
• Рост инфляции и нестабильность национальной валюты несут риски для рентабельности экспортно-ориентированного производства компании. Требуется хеджирование валютных рисков.
• Расширение использования онлайн-технологий влияет на предпочтения потребителей и ожидания в отношении упаковки. Необходим постоянный мониторинг новых тенденций для своевременной адаптации ассортимента.
• Внедрение инновационных технологий переработки отходов и производства экологичной продукции соответствует общемировым трендам развития отрасли. Это открывает новые перспективы для бизнеса.
• Повышение экологической грамотности в обществе способствует росту спроса на эко-упаковку. Компании имеет смысл активнее позиционировать себя как "зеленый" бренд.

Реализация стратегии, учитывающей выявленные тенденции, позволит "Кузбасскому СКАРАБЕЮ" нарастить конкурентные преимущества.

Анализ конкурентов ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" позволит оценить конкурентные позиции компании и место на целевом рынке (см. табл. 2.2.3.).

Таблица 2.2.3.

Анализ конкурентов ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ"

Как видно из анализа, ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" занимает среднее положение на рынке. Его конкурентными преимуществами являются качество продукции, опыт переработки макулатуры и экологичность.

Основные выводы на базе проведенного анализа конкурентов ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ":

• Несмотря на средние позиции по доле рынка, компания обладает рядом сильных сторон - это прежде всего высокое качество и экологичность продукции, позволяющие занимать нишу в сегменте премиальной упаковки.
• Главное конкурентное преимущество ООО - значительный опыт глубокой переработки макулатурного сырья и производства гофропродукции из отходов. Этот опыт сложно повторить.
• Основная угроза для компании - сильная зависимость от внешних поставок макулатуры. Для снижения рисков требуются гарантированные объемы сырья на основе долгосрочных контрактов.
• Вторая уязвимость ООО - относительно узкий ассортимент по сравнению с крупными игроками рынка. Целесообразно расширение продуктовой линейки за счет инновационных эко-материалов.
• Для повышения узнаваемости бренда необходимо активизировать маркетинговые коммуникации, позиционируя экологичность и высокое качество продукции ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ".

В соответствии с таблицей 2.2.3. необходимо эффективнее использовать сильные стороны компании для реализации возможностей путем анализа параметров внешней среды на основании матрицы Портера по которой существуют пять сил, оказывающих влияние на конкурентоспособность организации. В таблице 2.2.3. приведен анализ силы давления конкурентов.

Таблица 2.2.3.

Оценка параметров силы давления конкурентов

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать следующий анализ параметров силы давления конкурентов:

• Количество игроков на рынке высокое, что говорит о высоком уровне насыщения рынка конкурентами.
• Темп роста рынка замедляющийся, но все еще растущий. Это умеренно благоприятная ситуация.
• Продукты компании значимо отличаются от конкурентов. Это позволяет избежать прямой ценовой конкуренции.
• Есть возможность повышать цены, не опасаясь потерять позиции на рынке.

Итоговый балл равен 9, что говорит об умеренном/высоком давлении со стороны конкурентов. Наибольшее давление создаёт высокий уровень насыщения рынка. Однако благодаря дифференциации продукта и возможности повышать цены, общую ситуацию можно оценить как умеренно благоприятную.

Таким образом, можно сделать вывод:

• Проведенный анализ показал, что ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" является средним предприятием с достаточно устойчивым финансовым положением и положительной динамикой развития за последние годы.
• Конкурентная среда компании характеризуется высокой степенью насыщенности рынка игроками и замедлением темпов роста отрасли. Однако продукция СКАРАБЕЙ значимо дифференцирована, что позволяет избегать прямой ценовой конкуренции.
• Ключевыми конкурентными преимуществами ООО являются экологичность производства, высокое качество и значительный опыт переработки макулатурного сырья. Это формирует имидж надежного поставщика премиальной гофропродукции.
• Для дальнейшего повышения конкурентоспособности компании необходимо расширять ассортимент, наращивать мощности, заключать долгосрочные контракты на поставку сырья, а также активизировать маркетинг для продвижения бренда.
• Реализация данных мероприятий на фоне эффективного использования текущих сильных сторон позволит ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" упрочить позиции на целевом рынке гофропродукции из макулатуры.

2.3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегические варианты включают разработку ряда стратегических альтернатив на основе бизнес-целей, их преимуществ и недостатков, а также доступа к внешним возможностям и рискам.

Все стратегические варианты являются вариантами действий, и в этот момент возникает еще один важный вопрос: это правильно? Что является наиболее важным для стратегического развития?

Стратегия заслуживает рассмотрения более выгодных вариантов, так как разработка оставшихся успокаивающих альтернатив имеет тенденцию думать только об открытых и ранних вариантах принятия. Тем не менее, этот обзор является основополагающим. Варианты этого не обязательны. Это может ограничить варианты. Если вы внимательно изучите варианты, чтобы определить их преимущества.

Стратегический вариант заключается в выборе вариантов, предложенных на начальном этапе, на основе критериев, используемых руководством. Это может быть стратегия или другие варианты. Следует подчеркнуть, что обычно не существует необходимого плана действий, который вы можете выбрать из других стратегических вариантов. Это показывает, как были оценены стратегические различия. Оценка проводилась в соответствии с общепризнанным стандартом в стратегических областях развития компании, который ранее был деревом цели. При рассмотрении различных стратегий, которые влияют на все условия окружающей среды в стране и за рубежом.

Повышение конкурентоспособности, предлагаемой частью компании, предлагаемой на рынке интернет-рекламы, поддерживает рост продаж на 20%. К ним можно отнести оптимизацию персонала и разработку рекламы. Для достижения этой цели были выбраны эти два варианта.

Поисковая оптимизация персонала

1. Мотивация

Увеличение уровня квалификации персонала, с помощью проведения для них специальных тренингов:

• Проведение курсов повышения квалификации коммерческого директора на базе Высшей Школы Международного бизнеса по профилю «РАЗВИТИЕ» Лучшие курсы по бизнесу и менеджменту в течение апреля 2024 года.
• Проведение курсов финансового директора в Бизнес-школу SRC по программе «Как добиться высокой квалификации финансовым директорам» в течение мая 2024 года.

Создание регионального отдела

На основании вышесказанного самым значимым управленческим решением в сложившейся ситуации для предприятия – является расширение границ деятельности предприятия, выходя на региональные рынки и создание регионального отдела, со следующими функциональными задачами.

На основании вышесказанного самым значимым управленческим решением в сложившейся ситуации для предприятия – является расширение границ деятельности предприятия, выходя на региональные рынки и создание регионального отдела, со следующими функциональными задачами (таблица 2.3.1.).

Таблица 2.3.1.

Функции и задачи проектируемой службы

Отделу секретариата нужно дать задание изучить цены компании, которые предлагают готовые обеды в течение недели. Все выбранные варианты меню нужно обсудить с персоналом и сказать данную информацию начальнику секретариата для того, чтобы он в дальнейшем согласовал с финансовым директором. Ответственным по данному вопросу нужно назначить начальника секретариата.

Рассмотрим эту проблему со стороны ее исполнения в сложившейся ситуации. Оценив все аспекты, мы думаем, что более рациональным будет подчинение начальника регионального отдела напрямую генеральному директору, и также взаимосвязь функций регионального отдела со службой обеспечения. По нашему мнению, функциями регионального отдела должны быть следующие:

• создание и воплощение рекламных компаний;
• поиск новых форм обслуживания потребителей;
• оптимизирование портфеля снабжения по критерию цена/качество.

Рассматривая изложенные функции структура регионального отдела будет выглядеть как одноуровневый отдел и будет содержать следующих сотрудников (рис. 2.3.1.).

Рисунок 2.3.1. Состав предлагаемого регионального отдела ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ»

Выбирая систему заработной платы, необходимо ориентироваться и на другие важные положения:

• заработная плата должна давать стимул персонала к выполнению работы;
• размер заработной платы должен быть пропорционален пользе, которую дает сотрудник компании, и изменяться в зависимости от того, в какой степени этот труд сотрудника полезен на каждом оплачиваемом отрезке времени;
• форма оплаты труда должна быть обязательно в денежном характере, но не дает исключение возможности выплаты мотивации (премии) в натуральной форме.

У сотрудников, должны быть следующие функции и задачи:

1. Специалист по исследованию рынка (1 человек):

• привлекает клиентов.
• а руководство рассчитывает сумму и направление расходов на исследования;
• следит за сервисом;
• исследует использование;
• проводит «устный» тест;
• оценивает конкуренцию (на основании информации аналитика);
• проводит опросы техническим способом;
• читает новые и перспективные продукты;

2. Аналитик (1 человек):

• ежедневно проводит и анализирует все виды информации, а также внутреннюю и вторичную информацию (функции в сфере продаж и обслуживания, различную и т. д.); основная внешняя и вторичная информация (информация о конкурентах, о новых рабочих местах и ​​услугах, о состоянии рынка); предоставляет информацию в официальной форме,
• подготовка отчетов по следующим направлениям: оперативная информация; методическая информация; стратегическая информация;
• определяет размер и направление использования для доступа к важной информации.

3. Эксперт по рекламе и PR (1 человек):

• цель и назначение рекламы для определенных ситуаций,
• осуществляет рекламную деятельность;
• установление размера и структуры расходов на маркетинговую деятельность;
• думать о методах и методах рекламы;
• готовит значимую часть рекламы;
• контролирует рекламную деятельность;
• Рассчитать эффективность рекламы.

В соответствии со своими обязанностями каждый сотрудник регионального отдела должен разработать рабочий план, направить его директору, а затем начать выполнение.

В этом случае компания не только пассивно относится к изменениям на рынке и использует тщательные, скоординированные руководящие принципы, чтобы завоевать рынок, с одной стороны, адаптируя набор функций и услуг к потребностям потребителя, а с другой стороны, чтобы полностью разрабатывать требования и требования.

Испытательный срок 3 месяца. На сайте и на сайтах Job.ru Rabota.Ru газета «Рука в руке» показывает газету «Парад возможностей» для рекламы нужного сотрудника.

Для достижения основных целей и качества поставленных задач необходимо спланировать рекламный план на 2023 год и рассчитать затраты на маркетинг к 2023 году в размере 24 млн рублей.

В этом случае вам нужно быстро принять решение и оценить потребность в предложенном объявлении.

Если у компании нет рекламного плана, рекламный план обычно выбирается случайным образом и размещается, что снижает его эффективность и увеличивает затраты на рекламу.

Таблица 2.3.2.

Расчет рекламного бюджета компании на 2024 г.

В результате были показаны мероприятия, которые широко используются известными российскими и зарубежными компаниями для улучшения рекламы ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ».

Совершенствование ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ» должно быть направлено на расширение охвата населения с целью повышения качества обслуживания и внедрения новых товаров.

Таким образом, нами были разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности. Стратегические варианты включают разработку ряда стратегических альтернатив на основе бизнес-целей, их преимуществ и недостатков, а также доступа к внешним возможностям и рискам. Стратегический вариант заключается в выборе вариантов, предложенных на начальном этапе, на основе критериев, используемых руководством. Это может быть стратегия или другие варианты. Следует подчеркнуть, что обычно не существует необходимого плана действий, который вы можете выбрать из других стратегических вариантов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в рамках научно-исследовательской работы работы были сделаны следующие выводы:

Конкуренция понимается как постоянный механизм свободной конкуренции, соперничество между производителями и компаниями для достижения наилучших результатов в своем бизнесе. Конкуренция идет о наиболее выгодных условиях производства и реализации товаров, размере капитала и превосходстве в важнейших областях научно-технического прогресса. Конкуренция в современной цивилизованной рыночной экономике не является конкуренцией по олимпийскому принципу. Конкуренция превращает потребителя в меру предпринимательской деятельности.

В качестве основных движущих факторов необходимо признать рост рынка и хорошее законодательство для эффективного предоставления услуг, в то время как из-за неопределенности развития отрасли, поскольку внедрение новых технологий и изменений в отрасли, существует большой риск, что потребители вносят вклад в изменения в структуре рынка , С помощью конкретных рыночных стимулов потребители способствуют конфликту интересов конкурирующих компаний, что приводит к снижению цен, повышению качества услуг, увеличению количества и качества используемых услуг. Следует отметить, что все влияющие факторы оказывают умеренное влияние, что, конечно, следует учитывать при анализе тенденций рынка, но рынок достаточно доступен для развития и выхода на рынок новых игроков.

Проведенный анализ показал, что ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" является средним предприятием с достаточно устойчивым финансовым положением и положительной динамикой развития за последние годы.

Конкурентная среда компании характеризуется высокой степенью насыщенности рынка игроками и замедлением темпов роста отрасли. Однако продукция СКАРАБЕЙ значимо дифференцирована, что позволяет избегать прямой ценовой конкуренции.

Ключевыми конкурентными преимуществами ООО являются экологичность производства, высокое качество и значительный опыт переработки макулатурного сырья. Это формирует имидж надежного поставщика премиальной гофропродукции.

Для дальнейшего повышения конкурентоспособности компании необходимо расширять ассортимент, наращивать мощности, заключать долгосрочные контракты на поставку сырья, а также активизировать маркетинг для продвижения бренда.

Реализация данных мероприятий на фоне эффективного использования текущих сильных сторон позволит ООО "Кузбасский СКАРАБЕЙ" упрочить позиции на целевом рынке гофропродукции из макулатуры.

В настоящее время ООО «КУЗБАССКИЙ СКАРАБЕЙ» не является конкурентоспособной компанией и обладает средним потенциалом по сравнению с основными конкурентами.

Недостатком бизнеса является полное отсутствие маркетинговой стратегии и стратегии продвижения услуг на рынке, а также недостаток профессионализма, который включает средний уровень предоставления услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические конкурентные модели // Маркетинг. - 2020. - Может. 4 - с. 18-21
2. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: Адвокат, 2022 - 600 с.
3. Абабков Ю.Н. Маркетинг в туризме: учебник / Ю.Н. Абабков М.Ю. Абабкова И.Г. Филиппова; Версия проф. E.I. Багданова - М .: ИНФРА-М, 2019 - 214 с.
4. Андросов, Н. 100% Интернет-маркетинг / Н. Андросов. - СПб.: Питер, 2019 - 240 с.
5. Березин И.С. Исследование рынка. Инструкция версия 3, пер. И добавить. / И.С. Березин - Люберты: Юрайт, 2019 .- 383 с.
6. Горев В.П. Причины создания конкурентных преимуществ на макро- и микроуровне. - Иркутск: IHEA-Verlag, 2020 .- 164 с.
7. Диденко Н.И. Международный маркетинг: Учебник для бакалавров / Н.И. Диденко, Д.Ф. Скрипнюк - Люберты: Юрайт, 2020 .- 556 с.
8. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л. Организационная конкурентоспособность: причины управления и стресс // В основном применяется к исследованиям в корпоративном секторе экономики. - 2020. - Может. 17:00 34-37.
9. Захарченко В.И. Конкурентная оценка и бизнес-анализ /Калиев О.М. Развитие научных взглядов на природу конкуренции в бизнесе // Вестник Волжского университета. В. Н. Татищева - 2022 .- Может. 1 (33). - С. 25-30.
10. К
11. Ковалева Т.В. Исследование причин внешней и внутренней среды / В. Б. Ковалев // Молодой ученый. - 2020. - Может. 12 (116). - с. 1293-1296.
12. Козлова Н.Н. Руководство по управлению конкурентоспособностью коммерческих корпоративных структур // Новая наука. - 2020. - Может. 2-1. - С. 131-135.
13. Костюкова С.Н. Подход к процессу управления конкурентоспособностью строительной предприятия // Наука XXI века: современное направление развития. - 2020.- № 2-2. - С. 37-42.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. 5. ред. / Ф. Котлер, А. Гэри. - М .: Уильямс, 2022 - 752 с.
15. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебник / Лапыгин Ю.Н. - М .: «Инфра-М», 2020. - 242 с.
16. Латынцева М.Б. Конкурентные аспекты развития предприятия // Вестник Омского университета. Серия: Экономика - 2020. - № 4 - С. 92-100.
17. Мустаев Р.В. Основы стратегии и конкуренции // Экономика и управление: анализ капитала и перспективы развития. - 2020. - Может. 26.- С. 213-216.
18. 40-е гг. инвалид, Колосов Г.В. Анализ пяти полномочий Портера для проверки конкурентной среды // В сб .: Современная наука. Новая коллекция научных идей. «Алмазный торговый путь». - 2021 - с. 15-16.
19. Ресепшн М.Е. Конкуренция. Методы анализа для отрасли и конкурентов. - М.: Издательство Уильямс, 2020. - 456 с., Илл.
20. Прядко С.Н. SWOT и анализ вредителей как инструмент принятия правильных управленческих решений / С.Н. Прядко М.С. Курилов // Экономика и общество - 2021. - № 1-2 (32). - С. 408-411.
21. Разинков П.И. Экономические условия и конкурентоспособность предприятий. Методы анализа и оценки показателей [текст] / П.И. Разинков О.П. Разинков Тверь: ТвГТУ, 2020 .- 152 с.
22. Соколов М. А. Роль внутренней конкурентоспособности в разработке и реализации внутренних корпоративных стратегий развития // Инновации в науке. - 2021. - Нет 31-2. - и. 124-129.
23. Фатхутдинов Р.А. Конкуренция: экономика, стратегия, управление: рекомендовано Министерством образования / Р.А. Фатхутдинов. - М .: Инфра-М, 2021 .- 312 с.