Вклад П. Друкера в теорию и практику менеджмента

Введение

Менеджмент не относится к точным наукам, поэтому его парадигмы от тех или иных теоретиков должны творчески перерабатываться или даже вообще пересматриваться с точки зрения современного момента. В частности, известный американский экономист австрийского происхождения Питер Друкер, безусловно, внес полезный вклад в менеджмент как науки. Но, следуя заветам самого П. Друкера, нельзя следовать советам каких-либо ученых как догмам, этим обуславливается актуальность написания данной курсовой работы.

П. Друкер является лучшим современным управленческим мыслителем с точки зрения его новаторских идей в области менеджмента и бизнес-дисциплин. В данной работе мы обсудим его основной вклад в теорию и практику управления и критически оценим его идеи о маркетинге, управлении эффективностью, экономике знаний, управлении изменениями и постиндустриализации.

Цель курсовой работы - изучить вклад П. Друкера в теорию и практику менеджмента. В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи курсовой работы:

1) изучить биографию П. Друкера;

2) исследовать роль П. Друкера в современном менеджменте;

3) проанализировать вклад и концепции П. Друкера в менеджмент;

4) рассмотреть концепции «предпринимательского общества», «общества знаний» и «теорию бизнеса».

Объектом исследования является вклад П. Друкера в теорию и практику менеджмента.

Предметом работы являются труды П. Друкера.

В работе применялись следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы; системный анализ и синтез; метод графического представления данных. Информационной базой исследования выступают труды отечественных авторов, как Д.А. Алехина, С.А. Овчинников, М.С. Гуляева, Т.А. Черных, В.М. Парашкина и др.

Структура курсовой работы базируется на задачах и логике

исследования и содержит введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 П. Друкер – классик международного менеджмента

1.1 Биография П. Друкера

П. Друкер (19 ноября 1909 - 11 ноября 2005) писатель, консультант, предприниматель и журналист. Родился в Вене, Австрия. Его считают отцом менеджмента, которому он посвятил более 60 лет своей профессиональной жизни. Его родители еврейского происхождения, а затем принявшие христианство, переехали в небольшой городок Каасграбен. П. Друкер рос в среде, в которой зарождались новые идеи и социальные позиции, созданные интеллектуалами, высокопоставленными государственными чиновниками и учеными. Он учился в гимназии Дёблинга, а в 1927 году П. Друкер переехал в немецкий город Гамбург, где работал подмастерьем в хлопчатобумажной компании.

Затем он начал осваиваться в мире журналистики, писал для газеты «Der Österreichische Volkswirt». Затем он получил работу во Франкфурте, его обязанностью было писать для ежедневной газеты Frankfurter General-Anzeiger. Тем временем он защитил докторскую диссертацию по международному праву. Друкер начал объединять две свои грани, и за это он стал признанным журналистом. П. Друкер работал на этом месте до падения Веймарской республики. После этого периода он решил переехать в Лондон, где работал в банке, а также был учеником Джона Мейнарда Кейнса.

Хотя он был учеником Кейнса, спустя десятилетия он уверял, что кейнсианство провалилось как экономический тезис там, где его применяли.

Из-за разрушительных последствий нацизма и преследования евреев он эмигрировал в США, где с 1939 по 1949 год работал профессором в колледже Сары Лоуренс в Нью-Йорке и одновременно был писателем. Его первая работа в качестве консультанта состоялась в 1940 году. Затем он вернулся к преподаванию в Беннингтонском колледже в Вермонте. Благодаря своей популярности он получил место преподавателя на факультете делового администрирования Университета Нью-Йорка.

В течение долгого времени он активно писал в такие журналы, как The Atlantic Monthly, и был обозревателем The Wall Street Journal. Качество и признание его работ обеспечили ему важные контракты как в качестве писателя, так и в качестве консультанта с крупными компаниями, правительственными учреждениями и некоммерческими организациями в США, Европе, Латинской Америке и Азии. Быстро и удивительно росло его состояние. П. Друкер занимал пост почетного президента Фонда Питера Ф. Друкера по управлению некоммерческими организациями.

В 1971 году он получил кафедру Кларка по социальным наукам и управлению в Высшей школе менеджмента Университета Клэрмонта. В настоящее время Друкер считается самым успешным из выразителей в вопросах управления, его идеи и терминология оказывают влияние на корпоративный мир с 40-х годов прошлого века. П. Друкер был первым социологом, который использовал выражение «постмодернизм», что-то, что привлекло внимание к этому человеку, это то, что он не любит получать комплименты. Он был прост, прозорлив, сатиричен и жизнелюбив.

В рамках своих исследований он говорит, что больше всего его интересуют люди. Его работа в качестве консультанта началась в транснациональных компаниях General Motors, с этого момента начинается поднятие теории менеджмента, тенденций менеджмента, общества знаний. Благодаря этой теории он опубликовал несколько книг, которые часто перечитываются и являются основополагающими для карьеры бизнес-администратора. В своих работах он рассматривает научную, гуманитарную, экономическую, историческую, художественную и философскую стадии.

Он был основателем и директором бизнес-школы, которая носит его имя. Для П. Друкера было полезно, что многие из его идей были реформированы благодаря новаторскому способу мышления и анализа проблем бизнеса. Хотя такие подходы, как общество знаний, являются основой нынешней компании и сохраняют свое будущее. Он опубликовал более тридцати книг, которые включают исследования по менеджменту, исследования социально-экономической политики и эссе. Некоторые из них стали бестселлерами. Первыми книгами были «Конец экономического человека» (1939), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946). Позже он опубликовал книгу «Эффективный руководитель» (1985). Он сосредоточился на личной эффективности и изменениях в направлении 21 века. В 2002 году была опубликована книга «Общество будущего» [15, c. 287].

Его первая книга вызвала много споров, поскольку он говорил о причинах возникновения фашизма и анализировал неудачи устоявшихся институтов. Он настаивал на необходимости нового социального и экономического порядка. Хотя он закончил книгу в 1933 году, ему пришлось подождать, потому что ни один редактор не хотел принимать такие ужасные видения. Сейчас П. Друкер занимается такими спорными вопросами, как свобода личности, индустриальное общество, большой бизнес, власть менеджеров, автоматизация, монополия и тоталитаризм.

Представляется, что его анализ администрации, является ценным руководством для руководителей компаний, которым необходимо изучить собственную эффективность, диагностировать свои неудачи и повысить свою производительность диагностировать ее сбои и повысить ее производительность, а также производительность вашей компании. Несколько компаний взяли на вооружение свои подходы и применили их на практике, такие как Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler и American Telephone & Telegraph [1, c. 15].

ВКонсультант заверил, что есть некоторые различия между фигурой менеджера и фигурой лидера. По его мнению, истинные лидеры признают свои недостатки как смертные существа, но они систематически концентрируются на главном и неустанно работают над приобретением решающих управленческих компетенций. На самом деле, вклад этого персонажа в мир управления и в экономический и социальный мир был значительным. П. Друкер умер 11 ноября 2005 года, оставив после себя великое наследие.

• Роль Питера Друкера в современном менеджменте

П. Друкер был американским лидером управленческой мысли австрийского происхождения, который, без преувеличения, произвел революцию в восприятии управления бизнесом.

Новаторское мышление П. Друкер превратило теорию управления в значительную дисциплину среди социологов, а практика деловой этики и морали заняла высокое место в его приоритетах.

Общей темой большей части работы П. Друкера было его твердое убеждение в том, что менеджеры должны делегировать задачи, чтобы расширить возможности сотрудников, децентрализация управления. По его мнению, многие бизнес-лидеры попытались бы взять на себя все обязанности в качестве демонстрации власти или поддержания определенного уровня контроля, полагая, что они единственные, кто способен взять на себя эти обязанности. В своей новаторской книге 1946 года «Концепция корпорации» П. Друкер заявил, что децентрализация-это хорошо, поскольку она создает небольшие команды, в которых люди будут чувствовать, что они могут внести важный вклад. Его предложение для достижения этой цели состояло в том, чтобы перевести предприятия от одного центрального офиса к нескольким более независимым, более мелким.

MBO - это аббревиатура для управления по целям, и это была фраза, придуманная П. Друкером в его книге 1954 года «Практика управления». MBO -это измерение, с помощью которого рассматривается производительность сотрудников. Этот процесс включает в себя руководителей и их подчиненных, работающих вместе для определения общих целей, определения области ответственности каждого сотрудника и ожидаемых результатов, а также использования их в качестве плана для команды и для оценки ее эффективности.

Таким образом, цели и планы организации направляются сверху вниз, и те же самые цели становятся личными целями для каждого члена организации. Система была сформулирована П. Друкером, но на самом деле это был один из его учеников из класса, который он преподавал в Нью-Йоркском университете, Джордж С. Одиорн, который развил эту идею дальше. Это продолжало популяризироваться такими компаниями, как Xerox, DuPont, Intel и Hewlett-Packard, которые все стали великими сторонниками этой практики.

Вслед за MBO, П. Друкер предложил «интеллектуальный» метод в качестве средства проверки обоснованности запланированной цели. Первое известное упоминание об этом принципе было в 1981 году в выпуске «Управленческого обзора» Джорджа Т. Дорана. Тем не менее, именно П. Друкер рекомендовал менеджерам, реализующим цели MBO, использовать эту удобную мнемонику в качестве критериев для проверки того, что эти цели конкретны по своей цели, измеримы для отслеживания прогресса, назначаются конкретному человеку, реалистичны в своей достижимости и связаны со временем, чтобы подтвердить, когда следует ожидать их завершения.

В то время как в организациях 20 века основное внимание уделялось производительности ручного труда, П. Друкер ожидал, что в будущем работа с знаниями станет все более важной с акцентом на обработку и использование информации. Он считал, что, понимая потребности работника умственного труда, менеджеры могут внедрять методы лидерства, которые являются последовательными и долгосрочными.

С 1939 года Друкер опубликовал 24 книги по менеджменту и управлению. Одной из самых важных остается книга «Эффективное управление», впервые опубликованная в 1964 году и не потерявшая актуальности до сих пор, а также ряд других книг.

Во многом, благодаря П. Друкеру, его книгам, выступлениям и влиятельной консалтинговой деятельности, мы сейчас имеем отдельную дисциплину науки, называемую менеджментом.

Рассмотрим более подробно роль некоторых трудов:

«Энциклопедия менеджмента». Сам П. Друкер называл эту книгу путеводителем по своим работам. Настоящее издание составлено по материалам десяти книг П. Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности.

Это действительно уникальное, логически последовательное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента».

Книга «Эффективное управление» по существу стала учебником по всем видам бизнеса любого масштаба. В ней рассмотрены экономические задачи, которые приходится решать в каждом деле для обеспечения его эффективного функционирования и получения максимальных результатов.

Все изложенные в книге принципы проверены на практике и с успехом применяются в современном бизнесе.

Книга «О профессиональном менеджменте» представляет собой сборник интереснейших статей, классика науки управления П. Друкера, в разные годы вышедших в издании Harvard Business Review. Он весьма оригинально рассматривает реалии современного менеджмента и дает обоснованный прогноз развития этой науки в будущем.

Книга «Задачи менеджмента в XXI веке» посвящена, прежде всего, глобальным проблемам, с которыми столкнется мировая экономика и все человечество в XXI веке. Человечество ожидают серьезные перемены, и все мы должны быть к ним готовы.

В 1950-х годах П. Друкер стал одним из первых, кто заявил, что к работникам следует относиться как к активам, а не как к пассивам.

Можно выделить следующие принципы управления по П. Друкеру:

1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения.

2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя [3, c. 8].

Даже сегодня наследие П. Друкера продолжает жить. Свидетельством его дальновидных идей является то, что они по-прежнему считаются стандартной практикой почти в каждом бизнесе западного мира.

Главным вкладом П. Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку.

Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей.

Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.

Глава 2 Основные управленческие концепции, разработанные П. Друкером

2.1 Управление по целям

Одним из вкладов П. Друкера является теория под названием «Управление по целям». MBO или Управление по целям подчеркивает важность определения конкретных целей для каждого сотрудника. После этого организация будет сравнивать и направлять их работу в соответствии с установленными целями. Основным намерением MBO является улучшение работы организации путем согласования целей и задач, подчиненных в рамках всей организации. Работник часто улучшает свой вклад через определение целей и установление разумных сроков. Управление по целям включает постоянный мониторинг и обратную связь в процессе достижения целей.

П. Друкера впервые создал концепцию MBO в 1954 году в своей книге «Практика управления». Как предположил Друкер, менеджеры должны предотвращать ловушку активности или быть вовлеченными в свою повседневную деятельность так, что они часто игнорируют свою главную цель. Чтобы повысить эффективность стратегического плана бизнеса, теория MBO предполагает, что все менеджеры должны участвовать в процессе стратегического планирования. Другой аспект MBO гласит, что менеджеры должны создавать различные системы эффективности, созданные для поддержки фирмы, чтобы оставаться на правильном пути.

Принципы MBO включают каскадирование задач и целей организации, предоставление конкретных целей для каждого члена организации, поощрение совместного принятия решений, установление разумных сроков, оценку эффективности и обратную связь, данные принципы изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Синергия совмещения управленческих принципов в компании

MBO также ввел подход SMART для оценки обоснованности целей, которые должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени, данный подход представлен на рисунке 2.2.

Конкретность означает определение ожидаемых результатов, которые являются более конкретными; например, вместо того, чтобы говорить о повышении удовлетворенности клиентов, цель должна повысить оценку удовлетворенности клиентов на 12 пунктов, используя опрос по обслуживанию клиентов.

Цели также должны быть измеримыми. Это может означать, что организация должна включить свои цели в процесс анализа. Они должны создать меру, чтобы четко определить, выполнил ли член организации свои цели или нет; например, оцените, пожалуйста, чистоту в магазине по шкале от отлично, хорошо, удовлетворительно и плохо.

Достижимость - это следующий решающий фактор при постановке целей. Например, достижение 10-20-процентного улучшения обслуживания клиентов считается достижимым, в то время как цели по улучшению обслуживания клиентов на 100-200 процентов считаются недостижимыми.

Реалистичность означает учет неконтролируемых обстоятельств. Реалистичные цели должны быть сложными, но не слишком сложными, чтобы шансы на их достижение были минимальными.

Ориентированность на время означает, что организация должна установить конкретный период времени, когда цель должна быть достигнута. Другими словами, цели не должны включать в себя «повысить удовлетворенность клиентов на 20 процентов», а скорее «повысить удовлетворенность клиентов на 20 процентов в течение следующих 14 месяцев».

Рисунок 2.2 – Модель SMART

П. Друкер также был ведущим авторитетом в области предпринимательства и инноваций. Согласно П. Друкеру, инновации заключаются в поиске нового и более эффективного способа выполнения задач. Он считает, что у организации есть семь источников или мест для поиска инновационных возможностей, которые должны быть признаны теми людьми, которые заинтересованы в предпринимательстве.

Первый - это неожиданность. Признаками уникальной возможности могут быть неожиданный случай, неожиданная неудача или неожиданный успех. Любое несоответствие между реальностью и тем, какой она должна быть, также может послужить возможностью для инноваций. Инновация может также возникнуть из потребности процесса. Если у конкретного процесса есть слабое звено, но вовлеченные в него люди привыкли к нему, вместо того чтобы решить проблему, это создает возможность [13, c. 199].

Возможность для инноваций может также появиться в результате изменений в структуре рынка и отрасли, а также в результате изменений в численности населения, возрастной структуре и занятости, уровне образования и доходах общества. Совершенствование как научной, так и ненаучной информации может привести к появлению новых продуктов и новых рынков. Кроме того, помимо возможностей, П. Друкер также представил пять принципов инноваций, чтобы заинтересованные люди могли использовать то, что они осознали.

Первый - они должны начать оценку существующей возможности. П. Друкер также заявил, что маркетинг и инновации выступают в качестве двух основных функций, поскольку главная цель предпринимательства - создание клиента. Остальные функции рассматриваются как затраты. Если маркетологи правильно выполняют свою работу, что означает эффективное сосредоточение на клиенте и инновациях, то и другие элементы бизнеса встанут на свои места. Он также утверждал, что основным фокусом маркетинга должны быть способы продать лишнее - то есть понять клиентов, чтобы услуга и продукт стали привлекательными. Поэтому маркетинг должен сделать так, чтобы клиенты были готовы приобрести конкретную услугу или продукт.

Тематика, связанная с управлением и лидерством, также является еще одним важным вкладом Питера Друкера. Фактически, он создал свое собственное определение лидерства. По мнению П. Друкера, лидерство и менеджмент имеют лишь некоторые различия в определении. Он считает, что лидерство не сводится исключительно к конкретным характеристикам, поскольку ни один лидер не будет обладать абсолютно одинаковыми характеристиками. Лидерство - это не только харизма и королевские черты (об этом будет сказано позже). Лидерство - это то, как люди выполняют свои обязанности в качестве лидера, что схоже с управлением.

Одной из основ эффективного лидерства является рассмотрение миссии организации и ее определение. Организация должна четко определить эту миссию. Ответственность за четкое определение целей и приоритетов лежит на лидерах. Аналогичным образом, лидер должен описать и поддерживать эти стандарты. Другой основой эффективного лидерства является ответственность лидера. Успешные лидеры не обвиняют других, поскольку осознают, что возьмут на себя ответственность за любые действия, совершенные его/ее подчиненным. Эффективные лидеры также не боятся независимо мыслящих подчиненных и часто убеждают свою команду стать более эффективными членами. Ответственность лидеров заключается в том, чтобы поделиться своим видением с группой и создать рабочую атмосферу, в которой члены команды могут процветать.

Эффективное лидерство также требует доверия; в противном случае лидеры не получат эффективных последователей. Доверие можно заслужить, но не через любовь. Это также не означает, что подчиненные и лидеры должны иметь одинаковое мнение. Скорее, все, что говорят лидеры, должно отражаться и на их действиях - целостность. Если лидеры обладают целостностью, то им можно доверять.

П. Друкера также обсудил опасности харизмы. Примерами харизматических лидеров, которые не являются эффективными руководителями, являются Мао, Сталин, Муссолини и Гитлер. Другими словами, люди не должны выбирать лидеров на основе харизмы. Гарри Трумэн не обладает харизмой, но все стали ему верны, поскольку он эффективный и пользующийся доверием лидер. Если Трумэн говорит «да», он действительно говорит «да». Он не говорит «нет» одному, а потом «да» другому человеку по тому же вопросу. Еще один эффективный лидер без унции харизмы - Рональд Рейган, поскольку он прекрасно осознает, на что он способен, а на что нет [10, c. 202].

Более того, он создал пятиступенчатую модель эффективности управления, основанную на умении слушать, а именно шаги один, два и пять.

Первый шаг предполагает, что выбор способов тратить и не тратить время требует настойчивого делегирования, чтобы не тратить время на несущественные дела. Несмотря на то, что П. Друкер не говорил об этом прямо, очевидно, что концепция делегирования, предложенная П. Друкера, относится к наставническому стилю управления, который предполагает своевременное выслушивание подчиненного относительно планирования и хода работы. Стиль управления с прямым контролем будет препятствовать эффективному делегированию обязанностей.

Следующий шаг - руководитель должен спросить своих подчиненных, какой вклад они вносят в развитие компании сегодня и в будущем. Как предположил П. Друкер, независимо от того, совпадают ли взгляды подчиненных с взглядами руководителя или нет, подчеркивание и осознание ценности роли каждого как участника процесса необходимо для общей эффективности компании. Это похоже на принципы, описанные Кови и Гоулманом в отношении самоанализа, прислушивания к себе и осознания других (например, прислушивание к подчиненным).

На пятом этапе П. Друкер обратил внимание на важность активного поиска конкурирующих мнений и выяснения оснований для этих мнений, прежде чем выбирать направление действий, вместо того чтобы действовать на основе заранее достигнутого или неявного консенсуса. Для этого необходимо настойчиво слушать с подлинным любопытством, чтобы способствовать развитию различных мнений и обоснований, вместо того чтобы просто выдвигать предложения и формировать консенсус вокруг них.

П. Друкера поощряет коучинговый стиль управления, поскольку считает, что общество следующего поколения станет экономикой знаний. Знания будут служить важным ресурсом, а работники, обладающие знаниями, станут доминирующей рабочей силой. Три характеристики знания включают безграничность, восходящую мобильность и потенциал успеха и неудачи. Знание не имеет границ, поскольку его можно без труда передать другому человеку. Восходящая мобильность означает, что знания легко доступны благодаря формальному образованию. Однако наличие этих знаний не означает успеха, так как они могут стать и неудачей в зависимости от того, как люди используют эти знания. П. Друкер также отметил, что экономика знаний будет в значительной степени зависеть от работников, обладающих знаниями. Поэтому руководителям целесообразно создать атмосферу, которая поможет работникам знаний раскрыть свой потенциал.

Еще одним ограничением MBO является то, что оно не подчеркивает значимость окружающей среды, а также других аспектов, которые могут повлиять на достижение целей. Эти аспекты включают качество и доступность ресурсов и влияние заинтересованных сторон на достижение цели (например, решения инвесторов). Оно также не подчеркивало важность эффективного реагирования на барьеры и проблемы, которые необходимы для достижения цели. MBO не подчеркивало влияние следующих концепций: ограничения планирования, методологии и ресурсов, расширение барьеров, связанных с управлением информационной организацией, а также влияние изменяющейся среды, которая может изменить деловую атмосферу и сделать запланированные действия несоответствующими текущей ситуации.

MBO не акцентировало внимание на человеческой природе. Люди по всему миру ежегодно ставят перед собой цели, но не следуют им, пока не достигнут их. Цели также должны отражаться на поведении. С другой стороны, постановка целей часто представляет собой лучшие намерения на тот момент, стремления или хорошие идеи. Цели не всегда ассоциируются со степенью исполнения, которая необходима для достижения целей.

Рисунок 3 – Этапы внедрения управления по целям

Другая концепция, которая будет оцениваться, - это восприятие П. Друкером эффективного лидерства. П. Друкер часто подчеркивает либо коучинговый стиль управления, либо делегирующий лидер. Однако он мог упустить из виду, что эффективные лидеры не только делегируют задачи или тренируют свои команды. Лидеры часто предпринимают действия в зависимости от ситуации, что также известно, как ситуационное лидерство.

Теория ситуационного лидерства была создана не П. Друкером, а Херси и Бланшаром. Однако Херси и Бланшар включили стиль делегирования как часть ситуационного лидерства.

Таким образом, это не обязательно означает, что представления П. Друкера о лидерстве неверны, но он воспринимал эффективное лидерство только в ограниченном масштабе, то есть его принципы применимы только в транснациональных корпорациях и других крупных предприятиях, а не для управления малым бизнесом.

В отличие от принципов лидерства, представленных П. Друкером, Херси и Бланшар считают, что эффективный лидер корректирует свой стиль руководства. Лидеры, использующие ситуационную структуру лидерства, меняют акцент на задаче и поведении взаимодействия, чтобы справиться с различными уровнями зрелости последователей. Исходя из вышеупомянутой информации, кажется, что П. Друкер не подчеркнул тот факт, что последователи имеют различные уровни зрелости, и некоторые из них не являются творческими, как лидеры могли бы ожидать от своих подчиненных. Более того, Херси и Бланшар перечислили четыре возможных стиля лидерства, которые должен использовать руководитель: делегирование, участие, продажа и рассказ.

Еще одним ограничением MBO является то, что оно не подчеркивает значимость личности.

Друкер считает, что лидерство не сводится исключительно к конкретным характеристикам, поскольку ни один лидер не будет демонстрировать абсолютно одинаковое поведение. Однако он не учел, что эффективные лидеры обладают общими качествами. Одним из них является умение слушать, что, как ни странно, признавал Друкер, но не считал общей чертой эффективного лидера.

Эффективные лидеры часто принимают и предоставляют конструктивные предложения, дают четкие указания, устанавливают и соблюдают сроки, способны проводить формальные и неформальные презентации. Эффективные лидеры часто выступают в качестве хорошей ролевой модели, помогают членам организации в выявлении и решении проблем, вызывают признательность за вклад членов организации и эффективно разрешают споры. Другие модели поведения эффективного лидера, признанные П. Друкером, включают делегирование ответственности, способность создавать продуктивную атмосферу и задавать вопросы членам команды.

Хотя мнение П. Друкера о важности инноваций в целом верно, инновации сами по себе имеют свои риски и проблемы. Поскольку П. Друкер предоставил лишь ограниченную информацию об успешном использовании инновационных возможностей, люди часто попадают в ловушки инноваций. Например, руководители могут думать, что они всегда готовы рассматривать инновации. Хотя мышление помогает предпринимателям понять инструменты и методы, которые они должны использовать для внедрения инноваций, заблуждения могут помешать достижению таких целей [12, c. 199].

Инноваторы должны иметь четкое мышление, а не выдавать желаемое за действительное. Еще одна инновационная ловушка - "существует только один эффективный подход к изучению инноваций", что может противоречить пяти принципам инноваций П. Друкера. Другими словами, П. Друкер не акцентировал внимание на возможных барьерах, с которыми инноваторы могут столкнуться в процессе планирования и реализации. Успешные инноваторы эффективно игнорируют такие барьеры. Тем не менее, инноваторы также должны предвидеть конкретные угрозы и разрабатывать действия для преодоления таких проблем.

2.2 Концепции «предпринимательского общества», «общества знаний» и «теория бизнеса»

В 1984 году П. Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles»). В этой работе П. Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов.

От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации.

Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». П. Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, П. Друкер широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

В своей работе П. Друкера выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой.

Действительно, инновационная деятельность должна быть целенаправленной, а предпринимательская – управляемой. Но по своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными.

Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология – лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области.

Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения.

Рисунок 4 - Структура предпринимательской деятельности организации

Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений.

Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера П. Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества.

Основной идеей концепции общества знаний является выражение самого П. Друкера: «В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают». В подобном обществе знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу.

Согласно данной концепции появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделяет две категории работников: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании. Возникает справедливый вопрос: как управлять такими работниками?

Отвечая на этот вопрос, П. Друкер рассмотрел три типа команд:Таблица

Таблица Три типа команд, которые рассмотрел П. Друкер

Автор считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом.

С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен (kaizen), который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель Кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой.

Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах.

И в-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учитывания этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям.

Главной же разработкой П. Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса.

Первый элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология.

Второй – представление о специфической (особой) миссии организации.

Третий элемент – представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция (core competencies) – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.

Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути.

Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента.

1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес.

• Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг

другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.

3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина.

4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться.

Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

2.3 Труды Питера Друкера

Труды П. Друкера по менеджменту были феноменальными по охвату и впечатляющими по своей ясности, на его счету более 33 книг. Его ранние работы внесли значительный вклад в установление того, что представляет собой практика управления; его более поздние работы посвящены сложностям - и последствиям управления - постиндустриальных 1980-х годов и последующего периода.

Рассмотрим наиболее яркие книги, написанные П. Друкером.

Книга «Конец экономического человека» была посвящена политике и экономике 1930-х годов в целом и подъему нацизма в частности; Друкер предупредил о Холокосте и предсказал, что Гитлер заключит союз со Сталиным. Это была первая книга П. Друкера на английском языке в качестве единственного автора, и она побудила Дж. Б. Пристли сказать: «Одновременно самая проницательная и самая стимулирующая книга о мировом кризисе, которую я читал. Наконец-то в темном хаосе появился луч света».

За ней последовала книга «Будущее индустриального человека» (1942), которая предполагала поражение Гитлера и начинала смотреть вперед на мирное время, предупреждая об опасностях подхода к планированию, основанного на отрицании свободы. Книга вызвала интерес критиков, которые утверждали, что в ней смешаны экономика и социальные науки; на самом деле это была первая книга, в которой утверждалось, что любая организация является одновременно экономическим и социальным органом. Как таковая, она заложила основы интереса П. Друкера к менеджменту в целом и, как оказалось, к General Motors в частности [8, c. 683].

А именно, когда General Motors пригласила Друкера написать о компании, следовало ожидать, что приглашение выльется в восторженное описание успеха GM. В результате получилось нечто иное, нечто, признающее успех, но в то же время, устремленное в будущее.

General Motors предоставила П. Друкеру возможность проверить на практике теорию, которую он выдвинул в книге «Будущее индустриального человека», а именно, что организация по сути является не только экономической, но и социальной системой. Концепция корпорации поставила под сомнение, будет ли то, что работало в прошлом - надежная система объективных политик и процедур на всех уровнях организации - работать и в будущем в условиях глобальной конкуренции, меняющихся социальных ценностей, автоматизации, стремления к качеству и роста знаний работников.

П. Друкер отмечал следующие недостатки:

• Сборочный конвейер, по его мнению, на самом деле создавал неэффективность, потому что работа шла в темпе самых медленных;
• Распространилась демотивация, потому что никто не видел конечного результата, а инициатива сводилась к мелочам проверок, правил и контроля;
• Слои бюрократии замедляли процесс принятия решений, создавали враждебные трудовые отношения и ничего не делали для «создания самоуправляемого заводского сообщества».

Так же, П. Друкер сообщил о преимуществах децентрализованных операций - вопрос, который критики быстро восхваляли, а организации быстро имитировали - но предположил, что иерархия команд и контроля GM будет медленно реагировать в быстро меняющемся будущем.

Фундаментальное различие между П. Друкер и GM заключалось в том, что GM рассматривала рабочую силу как издержки в стремлении к прибыли, в то время как П. Друкер рассматривал людей как ресурс и считал, что они смогут удовлетворить клиентов, если будут больше вовлечены в свою работу и получат определенное удовлетворение от ее выполнения.

Таким образом, концепция корпорации на десятилетия опередила свое время в плане поддержки расширения прав и возможностей и самоуправления. Хотя у Альфреда Слоуна - генерального директора и движущей силы успеха General Motors - не было времени на книгу Друкера, в начале 1950-х годов Друкер консультировал Слоуна по вопросам создания Школы администрации в Массачусетском технологическом институте.

Другим следствием концепции корпорации стало создание зачатков менеджмента как дисциплины, в которой появились понятия социальной и экологической ответственности организации:

• социальной и экологической ответственности организации;
• взаимоотношения между человеком и организацией;
• роль высшего руководства и процесс принятия решений;
• необходимость постоянного обучения и переобучения менеджеров с акцентом на их ответственность за саморазвитие;
• характер трудовых отношений;
• императивы отношений с обществом и клиентами.

Интересно, что японская промышленность прислушалась к этим посланиям, а американская - нет.

Одна из наиболее ярких произведений Друкера - книга «Практика менеджмента» была второй книгой П. Друкера по менеджменту и утвердила его в качестве лидера в своей области. Она определила тенденции в менеджменте на десятилетия, и репутация была построена на принятии и расширении идей, изложенных П. Друкером. Многие до сих пор считают ее окончательным текстом по менеджменту.

Он выделил восемь областей, в которых следует ставить цели и измерять эффективность:

• положение на рынке;
• инновации;
• производительность;
• физические и финансовые ресурсы;
• прибыльность;
• эффективность и развитие менеджера;
• производительность и отношение работников;
• ответственность перед обществом.

При этом, П. Друкер уделял большое внимание практике управления, вероятно, больше всего запомнилась тем, что в ней были изложены принципы управления по целям и самоконтроля (термин П. Друкера - не он придумал аббревиатуру MBO). В книге также определены семь задач для менеджера завтрашнего дня. Менеджеры должны:

• управлять по целям;
• принимать риски и позволять принимать рискованные решения на более низких уровнях организации;
• уметь принимать стратегические решения;
• уметь создать интегрированную команду, члены которой способны управлять и оценивать свою собственную производительность и результаты по отношению к общим целям;
• уметь быстро и четко передавать информацию и мотивировать сотрудников, добиваясь их заинтересованности и участия в работе;
• уметь видеть бизнес в целом и интегрировать свою функцию в него, а также;
• уметь соотносить продукт и отрасль с общей средой, чтобы понять, что важно и что необходимо учитывать. Эта перспектива должна охватывать события за пределами конкретного рынка или страны компании, и менеджер должен начать видеть экономические, политические и социальные события в мировом масштабе.

Большая часть работы в книге «Практика менеджмента» была обновлена, расширена и пересмотрена в книге «Менеджмент: Задачи, ответственность, практика», в которой было показано, откуда взялся менеджмент, где он находится сейчас и куда ему нужно двигаться. В ней использовался широкий спектр международных примеров и излагались принципы для менеджеров и управления. По сути, это был полный справочник по менеджменту.

Продолжая свою предыдущую работу, П. Друкер определил работу менеджера в терминах пяти основных операций.

Рисунок 5 - Функции менеджера

Задачи высшего руководства заключаются в следующем:

• определить миссию бизнеса;
• устанавливать стандарты;
• создание и поддержание человеческой организации;
• развивать и поддерживать внешние отношения;
• выполнять социальные и гражданские функции, и знать, как справиться с поставленной задачей, если и когда это необходимо.

Не обойти стороной динственную книгу по менеджменту, которая была выбрана участником программы Desert Island Discs. «Менеджмент: Задачи, ответственность, практика» многие считают лучшей книгой П. Друкера.

Именно в «Эпохе прерывности» П. Друкер описал те самые изменения, о которых он сигнализировал General Motors 23 годами ранее.

В книге рассматриваются силы, которые, по его мнению, меняют общество, такие как влияние новых технологий на старые отрасли, влияние меняющихся социальных ценностей на поведение потребителей и интернационализация рынков. Друкер был сторонником приватизации, указывая на неэффективность правительства в руководстве и стимулировании перемен. Он изучал роль организаций в обществе в эпоху прерывистости и рассматривал различные способы управления работниками, обладающими знаниями.

Следует рассмотреть вопросы, поднятые в книге «Эпоха прерывности», были вновь рассмотрены десятилетие спустя в книге «Управление в неспокойные времена». Изменения, неопределенность и турбулентность были основополагающими темами, поскольку П. Друкер подчеркнул новые реалии меняющейся демографии населения, глобальных рынков и "бисексуальной" рабочей силы.

П. Друкер бросил вызов руководителям младшего, среднего и высшего звена: «В организации знаний «руководитель» должен стать «помощником», «ресурсом», «учителем»».

Сам термин «менеджмент среднего звена» теряет смысл, (поскольку некоторым) придется научиться работать с людьми, над которыми они не имеют прямого линейного контроля, работать транснационально, создавать, поддерживать и запускать системы - все это традиционно не относится к задачам менеджмента среднего звена» [11, c. 234].

Именно высшему руководству предстоит определить направления развития предприятия, управлять основами. Именно высшему руководству придется перестроить свою структуру для решения проблем, связанных с «изменением моря», изменениями в структуре и динамике населения... И именно высшему руководству придется столкнуться с турбулентностью окружающей среды, становлением мировой экономики, появлением общества работников и необходимостью для предприятий, находящихся под его опекой, взять на себя ведущую роль в отношении политического процесса, политических концепций и социальной политики".

Отчасти успех и долголетие П. Друкера как эксперта в области управления заключались в том, что он обладал удивительным умением замечать тенденции, которые затем подхватывались и становились модными другими. Неизменно в исследованиях можно проследить, что истоки этих тенденций восходят к тому, что написал П. Друкер 10 или 20 лет назад. Интересно, что П. Друкер отмечал, что одним из ключевых аспектов лидерства является выбор времени; на самом деле, он упрекал себя за то, что его прогнозы были сделаны на 10 лет вперед.

Таким образом проанализировав труды Питера Друкера, можно сделать вывод о том, что П. Друкер был первым, кто обозначал следующие идеи менеджмента:

• определил роль топ-менеджеров как хранителей корпоративной культуры;
• пропагандировал наставничество, планирование карьеры и развитие руководителей как задачи топ-менеджмента;
• сказал, что успех зависит от видения, выраженного генеральным директором;
• показал, что структура следует за стратегией;
• предлагает сократить количество уровней управления между высшим и низшим звеном;
• успех приходит, если придерживаться основных принципов;
• главной целью организации является создание потребителя.

Одно из предсказаний П. Друкера, которое, однако, не совсем сбылось, заключалось в том, что менеджер среднего звена продолжит развиваться и превратится в работника знаний постиндустриального общества.

Заключение

По результатам исследования, можно сделать вывод о том, что были достигнуты следующие задачи:

• проанализирована биография П. Друкера;
• исследована роль П. Друкера в современном менеджменте;
• проанализирован вклад и концепции П. Друкера в менеджмент;
• исследованы труды П. Друкера.

Исходя из достигнутых задач, следует:

Среди современных мыслителей в области менеджмента П. Ф. Друкер был легендой в области менеджмента. Он внес выдающийся вклад в разработку принципов управления, такие как:

1. Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя.

Вклад П. Друкера, особенно его футуризм, объективность и восприятие изменений, стали отличительными чертами эволюции менеджмента.

П. Друкер является лучшим современным управленческим мыслителем с точки зрения его новаторских идей в области управления и бизнес-дисциплин. Одним из вкладов П. Друкера является теория под названием «Управление по целям» MBO, где подчеркивается важность определения конкретных целей для каждого сотрудника. После этого организация будет сравнивать и направлять их работу в соответствии с установленными целями. Основное намерение MBO - улучшить работу организации путем согласования целей и задач, подчиненных в рамках всей организации.

Так же необходимо отметить другие концепции П. Друкера, являющиеся весомым вкладом в теорию и практику менеджмента, такие как: концепции «предпринимательского общества», «общества знаний» и «теория бизнеса».

В случае с П. Друкером, кажется, что он упустил из виду заинтересованные стороны и факторы окружающей среды, влияющие на успех достижения целей, а также другие барьеры, которые предприниматели и инноваторы могут игнорировать.

Главным вкладом П. Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку.

Список использованных источников

1. Алехина, Д. А. Актуальность идей Питера Друкера в условиях трансформации экономики// Цифровые трансформации в развитии экономики и общества "Наука-Юнипресс", 2021. – С. 13-15.
2. Амельченко, Д. М. Исследование вовлеченности персонала компании// Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – № 12-3(66). – С. 6-8. [Электронный ресурс]. - https://elibrary.ru/download/elibrary_32368203_13538644.pdf (дата обращения: 16.12.2021)
3. Бородина, А. В. Питер Друкер и российские предприниматели-инноваторы: попытка анализа бизнес-мемуаристики// Факторы развития экономики России: 2016. – С. 8-13. [Электронный ресурс]URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27226368_14903695.pdf (дата обращения: 16.12.2021)
4. Бородина, А. В. Менеджмент и управление бизнесом как философия: общее в особенном (Питер Друкер, Коносуке Мацусита, Мэри Кэй эш)// Актуальные проблемы управления: теория и практикаТверь, 10–31 января 2017 года / Тверской государственный университет 2017. – С. 27-35.
5. Коржан, О. Ю. Возникновение концепции управления по целям на предприятиях// Тенденции развития науки и образования. – 2016. – № 20-1. – С. 15-16.
6. Кузнецов, А. В. Ретроспективный анализ теории мотивации и поведения в управлении// Научно-аналитический журнал Наука и практика Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2016. – № 1(21). – С. 96-108.
7. Матковская, Я. С. Цифровая экономика: уроки П. Друкера// Друкеровский вестник. – 2020. – № 1(33). – С. 101-115.
8. Нижегородцев, Р. М. Системный анализ в управлении изменениями: идеи П.Ф. Друкера и современность// Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 9-2(62). – С. 683-686.
9. Овчинников, С. А. Питер Друкер и менеджерская революция второй половины ХХ века// Вестник экономической интеграции. – 2019. – № 4. – С. 202-206.
10. Парашкина, В. Питер Друкер о новом обществе будущего как обществе знаний// Весна науки 2017. – С. 233-239.
11. Тимофеев, М. И. Другой взгляд на теорию менеджмента П. Друкера// Вестник Национального Института Бизнеса. – 2017. – № 30. – С. 189-197. [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_45648485_83366372.pdf (дата обращения: 16.12.2021)
12. Цебро, Ю. А. Теория современного эффективного лидерства Питера Друкера// Роль инноваций в трансформации современной науки2016. – С. 198-202.
13. Черкесов, А. Г. Прескриптивные и дескриптивные школы стратегий в свете теории игр и концепции теории бизнеса Питера Друкера – С. 134-137. [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_23702687_84201333.pdf (дата обращения: 16.12.2021)
14. Черных, Т. А. Идеи Питера Друкера и их роль в создании концептуальных основ управления организацией 2017. – С. 286-289. [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_29791400_17694222.pdf (дата обращения: 16.12.2021)