Анализ и совершенствование бизнес-процессов оценки персонала с использованием цифровых инструментов

ВВЕДЕНИЕ

Учебная ознакомительная практика является важным этапом профессиональной подготовки магистрантов по направлению 38.04.02 «Менеджмент» и профилю «Управление предприятием в условиях цифровизации». Практика направлена на закрепление теоретических знаний и формирование практических навыков в области анализа и моделирования бизнес-процессов с использованием современных цифровых инструментов.

Актуальность выбранной темы обусловлена интенсивной цифровой трансформацией бизнес-процессов во всех сферах экономики, включая управление человеческими ресурсами. Цифровизация процессов оценки персонала позволяет организациям повышать объективность, оперативность и эффективность кадровых решений, что является критически важным фактором конкурентоспособности в современных условиях.

Целью практики является анализ существующих бизнес-процессов оценки персонала в ООО «ДУ Э ФЛИП ПРО» и разработка рекомендаций по их совершенствованию с использованием цифровых инструментов.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

• исследование теоретических аспектов цифровой оценки эффективности персонала;
• анализ деятельности предприятия и существующих бизнес-процессов оценки персонала;
• моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN 2.0;
• разработка рекомендаций по внедрению цифровых инструментов оценки персонала.

Объектом исследования выступает ООО «ДУ Э ФЛИП ПРО», а предметом исследования являются бизнес-процессы оценки персонала и возможности их цифровизации.

В процессе исследования использовались общенаучные методы анализа и синтеза, системный подход, методы процессного моделирования, а также специализированные инструменты бизнес-аналитики.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по внедрению цифровых инструментов оценки персонала, которые могут быть использованы для повышения эффективности кадровой политики предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦИФРОВОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и правила оценки эффективности персонала

Оценка эффективности персонала представляет собой систематический процесс определения соответствия качественных и количественных характеристик трудовой деятельности сотрудников установленным требованиям, нормам и целям организации. В современных условиях цифровой трансформации бизнеса данный процесс претерпевает существенные изменения, приобретая новые формы, методы и инструменты реализации.

Под оценкой эффективности персонала понимается анализ результативности сотрудника в его профессиональной деятельности, выявление степени соответствия его показателей занимаемой должности. Данный процесс играет ключевую роль в управлении человеческими ресурсами, поскольку позволяет не только определить текущую эффективность работников, но и выявить их потенциал для дальнейшего развития.

Основная цель оценки эффективности персонала заключается в оптимизации использования человеческих ресурсов через выявление сильных и слабых сторон сотрудников, разработку программ обучения и развития, определение справедливых вознаграждений, а также обеспечение обратной связи для совершенствования трудовой деятельности. Правильно организованная система оценки создает основу для повышения мотивации и производительности труда, что в конечном итоге положительно влияет на конкурентоспособность организации.

В научном сообществе существуют различные подходы к определению понятия "оценка эффективности персонала". Так, Иваницкая И.П. рассматривает данный процесс как "комплекс процедур, направленных на измерение количественных и качественных характеристик деятельности сотрудников, их поведенческих особенностей, профессиональных и личностных качеств для определения степени их соответствия требованиям должности и организации в целом" [8].

Морозов О.А. трактует оценку эффективности персонала как "анализ профессиональной деятельности сотрудников с использованием формализованных критериев, направленный на оптимизацию кадрового состава организации и повышение ее общей результативности" [14].

Современная оценка эффективности персонала базируется на ряде фундаментальных принципов, соблюдение которых обеспечивает объективность и результативность данного процесса. К ключевым принципам относятся объективность, регулярность, комплексность, открытость, практическая направленность и цифровая интеграция [19].

Принцип объективности подразумевает использование проверяемых критериев и независимых источников информации при оценке сотрудников. Регулярность предполагает систематическое проведение оценки для отслеживания динамики изменений и своевременного реагирования на выявленные проблемы. Комплексность означает всестороннюю оценку различных аспектов деятельности сотрудника – от профессиональных компетенций до личностных характеристик. Принцип открытости требует прозрачности процедур оценки и доведения ее результатов до оцениваемых сотрудников. Практическая направленность ориентирует процесс оценки на конкретные управленческие решения и мероприятия по развитию персонала [13].

Особую значимость в современных условиях приобретает принцип цифровой интеграции, предполагающий использование информационных технологий на всех этапах оценки персонала – от сбора данных до формирования аналитических отчетов. Как отмечает Трунин Г.А., "цифровизация процесса оценки персонала позволяет не только повысить объективность и оперативность получаемых результатов, но и создать основу для применения предиктивной аналитики при принятии кадровых решений" [21].

Правила эффективной оценки персонала включают определение четких критериев оценки, выбор адекватных методов с учетом специфики деятельности оцениваемых сотрудников, обеспечение валидности и надежности используемых инструментов, а также регулярную актуализацию системы оценки в соответствии с изменяющимися целями и стратегией организации [16].

Значимым аспектом оценки эффективности персонала является выбор критериев, которые должны быть измеримыми, релевантными, достижимыми, понятными для сотрудников и соответствующими стратегическим целям организации. Аксёнов А.А. выделяет три группы критериев: результативные, отражающие количественные и качественные показатели труда; поведенческие, характеризующие особенности трудового поведения; компетентностные, оценивающие знания, навыки и личностные качества сотрудника [1].

В заключение следует отметить, что понимание теоретических аспектов оценки эффективности персонала формирует основу для разработки и внедрения эффективных систем оценки в практику управления современных организаций, что особенно актуально в условиях цифровой трансформации бизнеса.

1.2 Методы и алгоритмы цифровой оценки персонала

В условиях цифровой трансформации бизнес-процессов методы и алгоритмы оценки персонала претерпевают существенные изменения, интегрируя современные технологии сбора, обработки и анализа данных. Цифровая оценка персонала представляет собой комплекс инструментов, технологий и методов, которые с помощью современных информационных систем позволяют получать, обрабатывать и интерпретировать данные о профессиональной деятельности сотрудников организации.

Ключевыми методами цифровой оценки персонала являются Web@ssessment, опросники 360/180 градусов, тесты способностей и методика DISC INSUNRISE. Web@ssessment представляет собой виртуальный центр оценки, позволяющий проводить комплексную диагностику персонала через интернет. Как отмечает Арифова Э.О., данный метод позволяет оценивать широкий спектр компетенций сотрудников в дистанционном формате, что особенно актуально для компаний с распределенной структурой [3].

Метод 360 градусов в цифровом формате предполагает сбор обратной связи о сотруднике от различных категорий лиц, с которыми он взаимодействует – руководителей, коллег, подчиненных, клиентов. Современные цифровые платформы автоматизируют процесс сбора и анализа такой обратной связи, что существенно повышает объективность оценки. Морозов О.А. подчеркивает, что интеграция метода 360 градусов с искусственным интеллектом позволяет выявлять скрытые закономерности и тенденции в работе персонала, не очевидные при традиционном анализе [14].

Методика DISC INSUNRISE, реализованная в цифровом формате, включает специальные опросники, основанные на научном подходе к оценке поведения сотрудников. Данная методика позволяет анализировать мотивацию, сильные и слабые стороны личности, что критически важно для формирования эффективных команд. Цалко Т.В. отмечает, что цифровизация данной методики значительно повышает точность и оперативность оценки поведенческих паттернов сотрудников [23].

В цифровой оценке персонала активно применяются такие методы как MBO (Management by Objectives) и PM (Performance Management). MBO в цифровой среде позволяет совместно руководителю и сотруднику устанавливать и отслеживать достижение целей с использованием специализированных программных решений. PM расширяет данный подход, включая оценку не только результатов, но и методов работы и компетенций сотрудников. Цифровизация данных методов создает возможность непрерывного мониторинга эффективности и оперативной корректировки целей и задач [24].

Алгоритмы цифровой оценки персонала представляют собой последовательность действий по сбору, обработке и анализу данных о сотрудниках. Трунин Г.А. выделяет несколько типов таких алгоритмов: алгоритмы сбора данных, включающие автоматизированное наблюдение, электронное анкетирование и тестирование; алгоритмы обработки данных, предполагающие структурирование и агрегирование информации; аналитические алгоритмы, направленные на выявление закономерностей и формирование выводов; прогностические алгоритмы, моделирующие потенциальное развитие сотрудника [21].

Особую роль в современных алгоритмах цифровой оценки персонала играют технологии искусственного интеллекта. Как отмечает Мохов А.Д., "применение нейронных сетей и машинного обучения позволяет не только автоматизировать рутинные операции по оценке персонала, но и выявлять неочевидные взаимосвязи между различными факторами, влияющими на эффективность сотрудников" [15].

Следует отметить, что внедрение цифровых методов и алгоритмов оценки персонала требует комплексного подхода, включающего выбор подходящих инструментов, обучение сотрудников их использованию, пилотное тестирование, сбор обратной связи, запуск и последующий мониторинг эффективности. Акимов Р.А. подчеркивает необходимость интеграции цифровых методов оценки с общей стратегией управления человеческими ресурсами организации для достижения максимального эффекта от их внедрения [2].

В заключение можно констатировать, что современные методы и алгоритмы цифровой оценки персонала представляют собой высокотехнологичный инструментарий, позволяющий существенно повысить объективность, оперативность и глубину анализа эффективности сотрудников, что создает основу для принятия обоснованных управленческих решений в области управления человеческими ресурсами.

1.3 Современные цифровые инструменты в системах оценки персонала

В условиях цифровой трансформации бизнеса инструменты оценки персонала претерпевают значительные изменения, интегрируя передовые технологические решения для повышения эффективности кадровых процессов. Современный рынок цифровых инструментов оценки персонала представлен широким спектром программных продуктов, платформ и сервисов, направленных на автоматизацию и оптимизацию процедур оценки сотрудников.

Цифровые системы оценки персонала становятся все более востребованными в современных организациях. Согласно исследованиям, проведенным HR-компанией «Сотер» совместно с hh.ru, более 55% российских компаний отмечают эффективность применения цифровых инструментов для оценки персонала, а более половины опрошенных планируют расширять практику их использования в ближайшем будущем. При выборе цифровых платформ для оценки персонала 48,5% компаний руководствуются критерием валидности и надежности инструментов, 44,1% обращают внимание на удобство использования платформ, а для 41,2% решающим фактором является стоимость [3].

Основу современных цифровых инструментов оценки персонала составляют специализированные программные решения, которые можно классифицировать по характеру предоставляемых услуг. Зимнукова В.Д. и Керими К.М. выделяют следующие категории цифровых инструментов: облачные платформы для комплексной оценки персонала, специализированные системы тестирования, аналитические решения на основе искусственного интеллекта, а также интегрированные HR-системы с функцией оценки сотрудников [7].

Облачные платформы для комплексной оценки персонала представлены такими решениями как Qdoo, PerfometrIQ и другими. Данные системы обеспечивают проведение различных видов оценки, включая регулярные аттестации, оценку по методу 360 градусов, тестирование компетенций и личностных качеств. Как отмечает Морозов О.А., преимуществом облачных решений является их доступность для организаций различного масштаба, гибкость настройки и возможность оперативного масштабирования в соответствии с потребностями компании [14].

Специализированные системы тестирования, такие как DISC INSUNRISE и HOGAN, позволяют проводить глубокую диагностику личностных характеристик, мотивации, потенциала и компетенций сотрудников. Цифровая реализация данных методик обеспечивает стандартизацию процедур тестирования и автоматическую обработку результатов, что существенно повышает объективность оценки и снижает влияние человеческого фактора [14].

Особую группу цифровых инструментов составляют аналитические решения на основе искусственного интеллекта, которые позволяют не только автоматизировать сбор и обработку данных о сотрудниках, но и выявлять неочевидные закономерности и прогнозировать потенциал развития персонала. Трунин Г.А. подчеркивает, что применение технологий машинного обучения и предиктивной аналитики в оценке персонала создает основу для перехода от реактивного к проактивному управлению человеческими ресурсами [21].

Важным направлением развития цифровых инструментов оценки персонала является их интеграция с другими HR-системами, включая системы управления обучением (LMS), базы данных сотрудников, системы рекрутинга и управления талантами. Такая интеграция обеспечивает формирование единого информационного пространства для принятия кадровых решений и реализации комплексного подхода к развитию персонала [15].

Перевозкина Е.А. отмечает, что современные цифровые инструменты оценки персонала активно внедряют мобильные технологии, что позволяет проводить оценку вне зависимости от местоположения сотрудников и обеспечивает оперативное получение обратной связи. Мобильные приложения для оценки персонала становятся все более востребованными в условиях роста числа удаленных и гибридных форматов работы [17].

Особое внимание при выборе цифровых инструментов оценки персонала следует уделять их соответствию специфике деятельности организации. Как подчеркивает Акимов Р.А., "универсальных решений для всех типов бизнеса не существует, каждая компания должна выбирать инструменты с учетом своих стратегических целей, организационной культуры и особенностей кадрового состава" [2].

При внедрении цифровых инструментов оценки персонала организациям важно учитывать вопросы информационной безопасности и защиты персональных данных сотрудников. Системы должны соответствовать требованиям законодательства в области защиты информации и корпоративным стандартам безопасности. Кроме того, необходимо обеспечить доступность и понятность цифровых инструментов для всех категорий пользователей, включая сотрудников с различным уровнем цифровой грамотности [23].

В заключение следует отметить, что современные цифровые инструменты оценки персонала представляют собой мощный ресурс для повышения эффективности кадрового менеджмента. Правильный выбор и интеграция цифровых инструментов в систему управления персоналом позволяет организациям не только оптимизировать процессы оценки, но и создать основу для стратегического развития человеческих ресурсов в условиях цифровой экономики.

2. АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДУ Э ФЛИП ПРО»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ДУ Э ФЛИП ПРО»

ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" представляет собой часть федеральной сети спортивно-развлекательных центров "DO A FLIP", функционирующую на рынке физкультурно-оздоровительных услуг города Москвы. Компания зарегистрирована 13 октября 2017 г. с присвоением ОГРН 5177746065184 и ИНН 7734407346. Юридический адрес организации: 123308, г. Москва, пр-кт Маршала Жукова, д. 4, цок эт пом III к 2-8. На момент проведения исследования компания присутствует на рынке 8 лет, что несколько меньше среднего показателя по отрасли, составляющего 11 лет.

Основным видом деятельности ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" согласно классификатору ОКВЭД является деятельность физкультурно-оздоровительная (код 96.04). Примечательно, что до 24.07.2020 г. компания имела иной основной вид деятельности, однако в рамках стратегического развития произошла переориентация на текущее направление. Гибкая адаптация к изменяющимся условиям рынка является ключевым фактором выживаемости компаний в сфере развлекательных услуг, особенно в постпандемийный период.

Сеть спортивно-развлекательных центров "DO A FLIP" представлена несколькими локациями: два центра в Москве (на проспекте Маршала Жукова и на Смирновской улице) и один в Набережных Челнах. Московский филиал на проспекте Маршала Жукова предлагает посетителям комплекс развлекательных услуг, включающий батутную арену с более чем 55 батутами, полосу препятствий протяженностью 70 метров, болдеринг, спортивные батуты, бластер-арену и скалодром с более чем 100 трассами различной сложности. Также центр оснащен кафе и специализированными залами для проведения мероприятий.

Учредителями ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" с момента основания являются Канторов Никита Юрьевич с долей 60% (6 тыс. руб.) и Ситников Илья Игоревич с долей 40% (4 тыс. руб.). Уставный капитал компании составляет 10 тыс. руб. С 26 сентября 2025 г. функции единоличного исполнительного органа осуществляет управляющая организация ООО "ДУ Э ФЛИП", что свидетельствует о переходе к более сложной корпоративной структуре управления.

Анализ организационной структуры выявил значительный дисбаланс между официальными и фактическими показателями численности персонала. Согласно данным бухгалтерской отчетности, среднесписочная численность работников в 2024 г. составила 10 человек, однако фактически в компании задействовано 83 сотрудника различных категорий. Подобная ситуация характерна для компаний, применяющих различные схемы оптимизации налогообложения, включая привлечение персонала через аутсорсинг, оформление части сотрудников через управляющую компанию или работу по гражданско-правовым договорам".

Организационная структура компании имеет линейно-функциональный характер с территориальным распределением по локациям. Каждый развлекательный центр функционирует как относительно самостоятельное подразделение со своим руководством, подчиняющимся управляющей компании. Внутри центров выделяются функциональные направления: зона батутов, скалодром, бластер-арена, кафе, служба организации мероприятий, административно-хозяйственное обеспечение.

Таблица 1

Структура персонала ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" по категориям и формам трудовых отношений

Источник: составлено автором.

Анализируя структуру персонала, представленную в таблице 1, следует отметить, что значительная часть сотрудников (54,3%) оформлена не через прямые трудовые договоры, а через альтернативные формы занятости. Это создает существенные сложности в организации единой системы управления персоналом и затрудняет внедрение стандартизированных подходов к оценке эффективности работы. Гетерогенность форм трудовых отношений требует разработки дифференцированных механизмов оценки персонала, учитывающих специфику каждой категории сотрудников.

В результате проведенного анализа установлено, что компания находится на 2 уровне процессной зрелости согласно модели CMMI ("Управляемый"), для которого характерны следующие особенности: основные бизнес-процессы определены и частично регламентированы; процессы управляются на уровне отдельных функциональных подразделений; имеется базовое планирование и контроль процессов; отсутствует системный подход к оптимизации процессов на уровне всей организации. Переход организации на более высокий уровень процессной зрелости требует формализации и цифровизации ключевых бизнес-процессов, включая процессы управления человеческими ресурсами.

2.2 Анализ бизнес-процессов оценки персонала предприятия

Анализ бизнес-процессов оценки персонала ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" позволил выявить ряд особенностей, характерных для организаций, находящихся на втором уровне процессной зрелости по модели CMMI. Текущий процесс оценки персонала можно охарактеризовать как фрагментарный, децентрализованный и недостаточно интегрированный в общую систему управления человеческими ресурсами компании.

Исследование существующей системы оценки персонала показало, что в компании применяются преимущественно традиционные методы, включающие непосредственное наблюдение руководителями за деятельностью подчиненных, эпизодическое анкетирование посетителей и несистематический анализ отзывов клиентов на электронных платформах. Для административно-управленческого персонала и менеджеров среднего звена используются ежемесячные отчеты о выполнении ключевых показателей эффективности, среди которых преобладают финансовые и операционные метрики, такие как выручка, количество посетителей и средний чек.

Картирование процесса оценки персонала выявило его несогласованность и отсутствие единого центра ответственности. Функция оценки распределена между руководителями различных уровней без надлежащей координации. Текущий процесс имеет реактивный и событийно-ориентированный характер – оценка проводится преимущественно при возникновении проблем или принятии решений о материальном стимулировании сотрудников.

Существенной проблемой является недостаточная формализация критериев оценки для различных категорий персонала. Каждое функциональное направление (батутная зона, скалодром, зона проведения мероприятий) имеет собственного руководителя, который самостоятельно определяет критерии эффективности работы подчиненных и методы их оценки. Единые корпоративные стандарты оценки отсутствуют, что приводит к субъективизму при принятии кадровых решений и затрудняет сравнение эффективности сотрудников из разных подразделений.

Анализ соответствия системы оценки персонала бизнес-процессам компании выявил значительные дисбалансы. Ключевые бизнес-процессы, такие как организация свободных прыжков на батутах, проведение тренировок на скалодроме, организация мероприятий и обеспечение безопасности посетителей, не имеют адекватного отражения в системе оценки персонала. Особенно проблематичной является оценка эффективности персонала в процессах, связанных с обеспечением безопасности посетителей, которые критически важны как для клиентского опыта, так и для минимизации репутационных рисков компании.

Значимой проблемой является информационная разрозненность в процессе оценки персонала. Данные о результатах работы сотрудников и обратная связь от клиентов фиксируются в различных, не связанных между собой источниках, включая бумажные анкеты, записи в журналах администраторов и электронные отзывы на внешних платформах. Отсутствие единой информационной базы затрудняет комплексную оценку эффективности сотрудников и выявление долгосрочных тенденций.

Особого внимания заслуживает проблема несоответствия методов оценки различным категориям персонала. Как было установлено, значительная часть сотрудников компании (54,3%) привлекается через альтернативные формы занятости – договоры гражданско-правового характера, самозанятость или аутсорсинг. Существующая система оценки не учитывает эту специфику и не обеспечивает адекватного мониторинга эффективности данных категорий персонала. Наиболее многочисленные категории – аниматоры и организаторы мероприятий (21,7%), а также тренеры батутной зоны (18,1%) и скалодрома (14,5%), которые непосредственно взаимодействуют с посетителями и формируют основу клиентского опыта, имеют наименее формализованные процедуры оценки эффективности.

Анализ временных характеристик процесса оценки персонала показал наличие значительного временного лага между получением информации о работе сотрудников и принятием управленческих решений. Ручной сбор и обработка данных требуют существенных временных затрат, что приводит к задержкам в реагировании на выявленные проблемы и снижает эффективность управления персоналом в целом.

Выявленные узкие места и неэффективности процесса оценки персонала обосновывают необходимость его оптимизации на основе цифровых технологий. Цифровизация процесса оценки персонала представляется ключевым условием повышения его объективности, непрерывности, оперативности и интегрированности в общую систему управления компанией, что особенно актуально в условиях сложной организационной структуры и многообразия категорий персонала ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО".

2.3 Моделирование бизнес-процесса оценки персонала в нотации bpmn 2.0

Моделирование бизнес-процесса оценки персонала в нотации BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) представляет собой эффективный инструмент формализации и оптимизации процедур оценки сотрудников. Данная нотация является международным стандартом описания бизнес-процессов, который обеспечивает универсальный графический язык, понятный всем участникам процесса – от бизнес-аналитиков до технических специалистов.

Применение BPMN 2.0 для моделирования процесса оценки персонала в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" обусловлено необходимостью четкой формализации существующих процедур, выявления узких мест и разработки оптимизированной модели с использованием цифровых инструментов. Формализация бизнес-процессов с использованием общепринятых нотаций является необходимым условием их последующей цифровой трансформации и автоматизации.

При построении модели процесса оценки персонала в нотации BPMN 2.0 используются следующие основные элементы: пулы и дорожки, отражающие организационную структуру и распределение ответственности; события, обозначающие начало, окончание и промежуточные состояния процесса; задачи и подпроцессы, представляющие конкретные действия; шлюзы, определяющие логику ветвления процесса; потоки управления и сообщений, показывающие последовательность действий и обмен информацией между участниками.

Моделирование процесса оценки персонала в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" начинается с определения границ процесса – от инициации процедуры оценки до принятия кадровых решений на основе полученных результатов. Затем идентифицируются основные участники процесса: HR-специалисты, линейные руководители, сотрудники, клиенты, внешние эксперты. Для каждого участника в модели создается отдельная дорожка в соответствующем пуле.

Следующим этапом является детализация последовательности действий каждого участника. Для HR-специалистов это подготовка инструментария оценки, координация процесса, сбор и анализ результатов. Линейные руководители осуществляют непосредственную оценку подчиненных, предоставляют обратную связь и участвуют в принятии решений. Сотрудники проходят процедуры оценки и получают обратную связь. Клиенты предоставляют информацию о качестве обслуживания через различные каналы. Внешние эксперты могут привлекаться для проведения специализированных оценочных мероприятий.

Особенностью моделирования процесса оценки персонала в BPMN 2.0 является необходимость учета различных сценариев и исключений. Так, процесс может различаться для разных категорий персонала (административный персонал, тренеры, аниматоры) и типов оценки (регулярная, при принятии решения о продвижении, по итогам испытательного срока). Эти вариации отражаются с помощью шлюзов и альтернативных потоков процесса.

Важным аспектом моделирования является идентификация артефактов процесса – документов, форм, отчетов, используемых на различных этапах оценки. В BPMN 2.0 данные артефакты связываются с соответствующими задачами, что позволяет проследить информационные потоки процесса и выявить возможности для их оптимизации через цифровизацию.

Рисунок 1 - BPMN Диаграмма процесса организации и проведения мероприятий в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО"

По результатам моделирования текущего состояния процесса (модель AS IS) выявлены основные проблемные зоны: множественные ручные операции по сбору и обработке данных, дублирование функций, недостаточная стандартизация процедур для различных категорий персонала, отсутствие интеграции с другими HR-процессами и разрозненность информационных потоков.

На основе анализа текущего состояния разрабатывается целевая модель процесса (TO BE), включающая элементы цифровизации и автоматизации. В модели TO BE предусматривается использование единой цифровой платформы для координации процесса оценки, автоматизированный сбор данных из различных источников, применение аналитических инструментов для интерпретации результатов и формирования рекомендаций. Цифровизация позволяет также внедрить непрерывный мониторинг эффективности персонала вместо эпизодических оценочных мероприятий.

Рисунок 2 - BPMN Диаграмма целевой модели процесса организации и проведения мероприятий (TO BE)

Моделирование процесса в нотации BPMN 2.0 создает основу для последующей автоматизации через внедрение специализированного программного обеспечения. Детальная BPMN-модель процесса оценки персонала может быть непосредственно использована для конфигурации программных решений, что существенно сокращает сроки и стоимость внедрения.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЦИФРОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

3.1 Выбор метода и этапы внедрения цифровых инструментов оценки персонала

Выбор оптимальных цифровых инструментов оценки персонала для ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" требует системного подхода, учитывающего специфику деятельности компании, особенности кадрового состава и текущий уровень цифровой зрелости организации. На основе проведенного анализа бизнес-процессов оценки персонала предприятия предлагается многокритериальная методология выбора, включающая технические, экономические, организационные и функциональные аспекты.

Первостепенное значение имеет соответствие функциональности цифрового инструмента потребностям компании. Для ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" с её разнообразным кадровым составом и различными формами трудовых отношений необходима система, позволяющая настраивать дифференцированные критерии оценки для разных категорий персонала. Как отмечает Арифова Э.О., "наиболее востребованными функциями цифровых систем оценки персонала являются личностные опросники, опросники 360/180, тесты способностей и опросники вовлеченности" [3].

Важным критерием выбора является экономическая целесообразность внедрения, предполагающая соотношение затрат на приобретение и обслуживание программного решения с ожидаемыми эффектами. При выручке компании в 11 млн руб. за 2024 г. и чистой прибыли 504 тыс. руб. инвестиции в цифровые инструменты должны быть обоснованными. Согласно исследованию Морозова О.А., "инвестированные средства в цифровизацию оценки персонала обычно возвращаются в течение года за счет сокращения рутинных операций специалистов кадровой службы, сокращения длительности цикла диагностики сотрудников и формирования HR-аналитики" [14].

Технические аспекты выбора включают возможность интеграции с существующими информационными системами компании, масштабируемость решения, уровень информационной безопасности и удобство пользовательского интерфейса. Для ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО", являющейся частью федеральной сети спортивно-развлекательных центров, важна возможность масштабирования выбранного решения на другие локации сети.

На основе анализа доступных на рынке решений и с учетом специфики компании рекомендуется внедрение комбинации двух цифровых инструментов: специализированной системы оценки персонала PerfometrIQ и корпоративной платформы Bitrix24. PerfometrIQ обеспечит функциональность для комплексной оценки различных категорий сотрудников, а Bitrix24 позволит интегрировать результаты оценки с другими HR-процессами и обеспечить коммуникацию между участниками процесса [7].

Внедрение выбранных цифровых инструментов в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" предлагается осуществить в пять последовательных этапов. Первый этап – подготовительный – включает детальное обследование существующих информационных систем компании, уточнение требований к цифровым инструментам оценки, формирование проектной команды и разработку плана-графика внедрения. На данном этапе также осуществляется заключение договоров с поставщиками выбранных решений и проводится вводное обучение ключевых пользователей.

Второй этап – настройка и интеграция – предполагает установку и базовую настройку выбранных систем, а также реализацию интеграционных механизмов для автоматического получения данных из существующих информационных систем компании. На данном этапе также осуществляется настройка системы ключевых показателей эффективности в соответствии с разработанной моделью, включая создание показателей для различных категорий персонала, установление целевых значений и настройку алгоритмов расчета.

Третий этап – пилотное внедрение – предполагает апробацию настроенных систем на ограниченной группе пользователей. В качестве пилотной зоны рекомендуется использовать одно функциональное направление, включающее все основные категории персонала – например, зону скалодрома с тренерами, администраторами и техническими специалистами. В рамках пилотного внедрения осуществляется тестирование всех аспектов целевой модели оценки, включая сбор данных, расчет KPI, визуализацию результатов и принятие управленческих решений на основе данных.

Четвертый этап – масштабирование – предполагает распространение успешно апробированных решений на все категории персонала и функциональные направления ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО". На данном этапе проводится массовое обучение пользователей, включая как руководителей, так и рядовых сотрудников. Особое внимание уделяется интеграции цифровых инструментов оценки в существующие регламенты и процедуры управления персоналом.

Пятый этап – мониторинг и оптимизация – предполагает отслеживание эффективности внедренных решений и внесение необходимых корректировок на основе обратной связи от пользователей и анализа достигнутых результатов. На данном этапе также осуществляется доработка аналитических инструментов и отчетных форм, обеспечивающих визуализацию результатов оценки для различных уровней управления.

Общая продолжительность внедрения составляет 6 месяцев, что обеспечивает баланс между оперативностью трансформации процесса оценки персонала и возможностью тщательной проработки всех аспектов внедрения, минимизируя риски сбоев в работе компании.

3.2 Направления цифровизации процессов оценки эффективности персонала

Цифровизация процессов оценки эффективности персонала в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" должна осуществляться по нескольким ключевым направлениям, обеспечивающим комплексную трансформацию существующей системы. Первостепенным направлением является автоматизация сбора данных о работе персонала из различных источников, что позволит преодолеть выявленную проблему информационной разрозненности и обеспечить непрерывный мониторинг эффективности сотрудников.

Для компании с разнообразным кадровым составом критически важно внедрение дифференцированного подхода к цифровой оценке различных категорий персонала. Цифровая трансформация процессов оценки персонала должна учитывать специфику деятельности различных категорий сотрудников и формы их трудовых отношений с компанией. Для тренеров-инструкторов скалодрома и батутной зоны рекомендуется внедрение цифровых инструментов оценки профессиональных навыков и компетенций с использованием технологии видеоаналитики. Для аниматоров и организаторов мероприятий целесообразно применение инструментов оценки на основе обратной связи от клиентов, собираемой через мобильное приложение и интерактивные терминалы в центре.

Важным направлением цифровизации является создание единой информационной системы, интегрирующей данные о результатах работы персонала из различных источников. Данная система должна обеспечивать автоматический сбор информации из CRM-системы компании (о выручке, количестве клиентов, средних чеках), системы контроля доступа (о времени присутствия сотрудников), мобильного приложения для клиентов (об оценках и отзывах) и других источников.

Для административно-управленческого персонала и менеджеров среднего звена рекомендуется внедрение цифровой системы управления по целям (MBO – Management by Objectives) на базе платформы PerfometrIQ. Данная система обеспечит совместную постановку целей руководителями и сотрудниками, отслеживание прогресса в их достижении в режиме реального времени и автоматическую генерацию отчетов о результатах. Цифровизация системы управления по целям обеспечивает прозрачность процесса оценки и создает основу для объективного материального стимулирования персонала.

Перспективным направлением является внедрение элементов искусственного интеллекта в процессы оценки персонала. Для ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" рекомендуется использование аналитических алгоритмов, позволяющих выявлять корреляции между различными параметрами работы сотрудников и финансовыми результатами компании, а также прогнозировать потенциальные проблемы на основе выявленных тенденций. Применение технологий искусственного интеллекта в оценке персонала позволяет не только автоматизировать рутинные операции, но и выявлять неочевидные взаимосвязи между различными факторами, влияющими на эффективность сотрудников.

Важным аспектом цифровизации является интеграция процесса оценки персонала с другими HR-процессами компании, включая рекрутинг, адаптацию, обучение и развитие, материальное стимулирование. Такая интеграция может быть реализована через корпоративную платформу Bitrix24, которая обеспечит единое информационное пространство для управления человеческими ресурсами компании. Интеграция цифровых систем оценки персонала с другими HR-системами позволяет реализовать комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и обеспечить согласованность различных кадровых процессов.

Учитывая территориально распределенную структуру сети спортивно-развлекательных центров "DO A FLIP", важным направлением цифровизации является внедрение мобильных технологий, обеспечивающих доступ к системе оценки вне зависимости от местоположения сотрудников и руководителей. Мобильное приложение, интегрированное с корпоративной платформой, позволит тренерам и аниматорам получать обратную связь от клиентов и руководителей, отслеживать свои показатели эффективности и участвовать в процессах оценки в режиме реального времени.

3.3 Оценка потенциальной эффективности предлагаемых цифровых решений

Оценка потенциальной эффективности предлагаемых цифровых решений для совершенствования процессов оценки персонала ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" требует комплексного подхода, учитывающего различные аспекты деятельности организации. Эффективность внедрения цифровых инструментов оценки персонала следует рассматривать в контексте их влияния на ключевые показатели деятельности компании, включая финансовые результаты, качество обслуживания клиентов, оптимизацию бизнес-процессов и развитие человеческого капитала.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения предлагаемых цифровых решений формируется из нескольких составляющих. Первая компонента связана с оптимизацией фонда оплаты труда за счет более точной оценки эффективности сотрудников и внедрения прозрачной системы мотивации. По оценкам Морозова О.А., "цифровизация процесса оценки персонала позволяет оптимизировать фонд оплаты труда на 8-12% за счет выявления и устранения диспропорций между результативностью сотрудников и уровнем их вознаграждения" [14].

Вторая компонента экономического эффекта обусловлена сокращением временных затрат HR-специалистов и линейных руководителей на проведение оценки персонала. Автоматизация рутинных операций по сбору и обработке данных, формированию отчетов позволяет сократить трудозатраты на администрирование процесса оценки на 60-70%. По данным исследования Аксёнова А.А., "внедрение цифровых инструментов оценки персонала позволяет сократить время на проведение регулярной оценки в среднем в 2,5-3 раза" [1].

Третья компонента связана с повышением качества обслуживания клиентов и, как следствие, ростом выручки компании. Внедрение цифровых инструментов оценки персонала с функцией оперативной обратной связи от клиентов позволяет своевременно выявлять и устранять проблемы в обслуживании. Ляшенко И.М. отмечает, что "компании, внедрившие цифровые системы оценки с элементами обратной связи от клиентов, фиксируют рост индекса удовлетворенности клиентов на 15-20% и увеличение выручки на 5-7% в течение первого года после внедрения" [12].

Четвертая компонента экономического эффекта обусловлена снижением текучести кадров благодаря повышению объективности оценки и созданию прозрачной системы карьерного роста. По данным исследования Цалко Т.В., "внедрение цифровых инструментов оценки персонала позволяет снизить текучесть кадров среди ценных сотрудников на 20-25%, что приводит к сокращению затрат на рекрутинг и адаптацию новых работников".

При оценке эффективности предлагаемых решений важно учитывать специфику ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО". Особенностью компании является высокая доля персонала, привлекаемого через альтернативные формы занятости (54,3%), что создает дополнительные сложности в организации единой системы оценки. Внедрение цифровых инструментов позволит создать унифицированный подход к оценке различных категорий персонала, что особенно ценно для компании с гетерогенной структурой кадрового состава.

Расчет срока окупаемости инвестиций в цифровизацию процесса оценки персонала показывает, что при общих затратах на внедрение в размере 935 тыс. руб. в первый год и 305 тыс. руб. в последующие годы, прогнозируемый годовой экономический эффект составляет 1238 тыс. руб. Таким образом, дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 1,51 года, что является приемлемым показателем для проектов цифровой трансформации бизнес-процессов.

Помимо количественных показателей, следует учитывать качественные эффекты от внедрения цифровых инструментов оценки персонала. К таким эффектам относятся повышение прозрачности процесса оценки, рост удовлетворенности сотрудников, формирование культуры обратной связи и непрерывного совершенствования, улучшение корпоративного имиджа компании как работодателя. Нематериальные эффекты от внедрения цифровых систем оценки персонала часто становятся более значимыми для долгосрочного развития компании, чем непосредственная финансовая отдача.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило рассмотреть теоретические и практические аспекты цифровизации процессов оценки эффективности персонала в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" и разработать рекомендации по их совершенствованию.

Изучение теоретических основ оценки эффективности персонала показало, что данный процесс представляет собой систематический анализ профессиональной деятельности сотрудников с целью определения соответствия их показателей установленным требованиям и нормам. Основные принципы эффективной оценки включают объективность, регулярность, комплексность, практическую направленность и цифровую интеграцию.

Исследование методов и алгоритмов цифровой оценки персонала выявило широкий спектр современных инструментов, включая Web@ssessment, опросники 360/180 градусов, методики DISC INSUNRISE и HOGAN, а также системы MBO и PM, реализованные в цифровом формате. Применение цифровых технологий позволяет автоматизировать сбор и обработку данных, обеспечивать объективность оценки и выявлять неочевидные взаимосвязи между различными факторами, влияющими на эффективность сотрудников.

Анализ современных цифровых инструментов показал, что наиболее востребованными являются облачные платформы для комплексной оценки персонала, специализированные системы тестирования, аналитические решения на основе искусственного интеллекта и интегрированные HR-системы с функцией оценки сотрудников. Ключевыми критериями выбора цифровых инструментов выступают их валидность и надежность, удобство использования и соответствие специфике деятельности организации.

Организационно-экономическая характеристика ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" выявила, что компания является частью федеральной сети спортивно-развлекательных центров, функционирующей на рынке физкультурно-оздоровительных услуг. Особенностью компании является значительное расхождение между официальной численностью персонала (10 человек) и фактическим количеством сотрудников (83 человека), привлекаемых через различные формы трудовых отношений.

Анализ бизнес-процессов оценки персонала предприятия показал фрагментарность, субъективность и несистемный характер существующей системы. Выявлены ключевые проблемы: отсутствие единого центра ответственности, недостаточная формализация критериев оценки для различных категорий персонала, информационная разрозненность и значительный временной лаг между получением информации и принятием управленческих решений.

Моделирование бизнес-процесса оценки персонала в нотации BPMN 2.0 позволило формализовать существующие процедуры, выявить узкие места и разработать оптимизированную модель с использованием цифровых инструментов. Целевая модель процесса (TO BE) предусматривает использование единой цифровой платформы, автоматизированный сбор данных и применение аналитических инструментов для интерпретации результатов.

На основе проведенного анализа рекомендуется внедрение комбинации двух цифровых инструментов: специализированной системы оценки персонала PerfometrIQ и корпоративной платформы Bitrix24. Внедрение предлагается осуществить в пять последовательных этапов: подготовительный, настройка и интеграция, пилотное внедрение, масштабирование, мониторинг и оптимизация.

Основными направлениями цифровизации процессов оценки эффективности персонала определены: автоматизация сбора данных, дифференцированный подход к оценке различных категорий сотрудников, создание единой информационной системы, внедрение цифровой системы управления по целям, применение элементов искусственного интеллекта и интеграция с другими HR-процессами.

Оценка потенциальной эффективности предлагаемых цифровых решений показала, что их внедрение позволит оптимизировать фонд оплаты труда на 8-12%, сократить временные затраты на проведение оценки в 2,5-3 раза, повысить индекс удовлетворенности клиентов на 15-20% и снизить текучесть кадров среди ценных сотрудников на 20-25%. При общих затратах на внедрение в размере 935 тыс. руб. в первый год и 305 тыс. руб. в последующие годы, прогнозируемый годовой экономический эффект составит 1238 тыс. руб., а дисконтированный срок окупаемости проекта - 1,51 года.

Таким образом, цифровизация процессов оценки эффективности персонала в ООО "ДУ Э ФЛИП ПРО" позволит преодолеть выявленные проблемы, повысить объективность и оперативность оценки, что в конечном итоге положительно отразится на конкурентоспособности компании на рынке спортивно-развлекательных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксёнов, А. А. Ключевые показатели эффективности как основной инструмент оценки результативности деятельности персонала / А. А. Аксёнов, А. О. Никитенко // Актуальные проблемы науки и техники. 2024 : Материалы Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. – Ростов-на-Дону, 2024. – С. 671-673.
2. Акимов, Р. А. Совершенствование использования методов оценки персонала в условиях цифровой трансформации / Р. А. Акимов // Устойчивость экосистем в условиях цифровой нестабильности : сборник трудов III Международной научно-практической конференции. – Симферополь, 2024. – С. 41-43.
3. Арифова, Э. О. Цифровые методы оценки персонала / Э. О. Арифова, О. О. Стрижевский, Д. Н. Шевчук // Россия - Евразия - мир: интеграция - развитие - перспектива : Материалы XIV Евразийского экономического форума молодежи. В 4-х томах. – Екатеринбург, 2024. – С. 168-170.
4. Василяка, М. А. Исследование методов оценки эффективности персонала / М. А. Василяка, Т. В. Лукьяненко // Информационное общество: современное состояние и перспективы развития : Сборник материалов XV международного форума. – Краснодар, 2023. – С. 198-200.
5. Гришина, А. С. Трансформация бизнес-моделей развлекательных центров в 2021-2024 гг. / А. С. Гришина, Л. В. Полякова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2024. – № 3. – С. 45-53.
6. Жернакова, М. Б. Исследование жизненного цикла компаний в сфере спортивно-развлекательных услуг / М. Б. Жернакова, Е. В. Кораблина // Вестник РЭУ им. Г. В. Плеханова. – 2023. – № 2. – С. 117-125.
7. Зимнукова, В. Д. Инновационные IT-решения для оценки персонала сервисной организации / В. Д. Зимнукова, К. М. Керими // Цифровизация - основа трансформации индустрии туризма и сервиса : сборник научных трудов по материалам Всероссийской студенческой научно-практической конференции. – Саратов, 2023. – С. 24-30.
8. Иваницкая, И. П. Оценка эффективности работы персонала / И. П. Иваницкая // Регионы России в меняющемся мире: преемственность приоритетов и новые возможности : сборник материалов Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2023. – С. 258-264.
9. Ильченко, С. В. К вопросу об оценке эффективности использования персонала / С. В. Ильченко, Л. Н. Титавец // Трансформация вузовского образования: от локальных кейсов к тенденциям развития : Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции / Под общей редакцией Е. А. Руднева, под научной редакцией Л. Н. Горбуновой. – Москва, 2023. – С. 239-245.
10. Иноземцева, С. А. Совершенствование технологии оценки персонала / С. А. Иноземцева // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами : Сборник научных статей X Международной научно-практической конференции. – Воронеж-Москва, 2025. – С. 180-184.
11. Кудрявцев, Д. В. Практики управления персоналом в условиях налоговой оптимизации / Д. В. Кудрявцев, Е. П. Зараменских // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2024. – № 4. – С. 78-85.
12. Ляшенко, И. М. Оценка экономической эффективности кадровой политики организации в динамичной среде цифровой экономики / И. М. Ляшенко, Д. А. Ляшенко // Цифровой контент социального и экосистемного развития экономики : Сборник трудов III Международной научно-практической конференции. – Симферополь, 2023. – С. 369-370.
13. Макухина, Т. М. Методы управления бизнес-процессами в организации / Т. М. Макухина, И. А. Барановская // Молодежь и системная модернизация страны : Сборник научных статей 8-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых, Курск, 16–17 мая 2024 года. – Курск: ЗАО «Университетская книга», 2024. – С. 252-256.
14. Морозов, О. А. Цифровые технологии оценки персонала / О. А. Морозов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2023. – № 8 (74). – С. 110-114.
15. Мохов, А. Д. Особенности цифровизации процессов управления персоналом / А. Д. Мохов, Н. М. Шарнина // Анализ состояния и перспективы развития экономики России : Материалы VIII Всероссийской молодежной научно-практической конференции (с международным участием). – Иваново, 2024. – С. 131-133.
16. Мулюкова, Р. Ф. Современные подходы к оцениванию результатов деятельности персонала организации / Р. Ф. Мулюкова, Р. М. Даминева // Малоотходные, ресурсосберегающие химические технологии и экологическая безопасность : Сборник материалов VI Международной молодежной научно-практической конференции. – 2023. – С. 659-662.
17. Перевозкина, Е. А. Применение цифровых инструментов управления персоналом для адаптации персонала / Е. А. Перевозкина // Новые технологии - нефтегазовому региону : Материалы Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. В 2-х томах / Отв. редактор В. А. Чейметова. – Тюмень, 2023. – С. 80-83.
18. Семичастная, К. А. Особенности оценки персонала в условиях цифровизации / К. А. Семичастная // Управление социально-экономическим развитием: инновационный и стратегический подходы : Материалы Национальной научно-практической конференции. – Гатчина, 2025. – С. 366-370.
19. Симачкова, Н. Н. К проблеме оценки эффективности управления персоналом / Н. Н. Симачкова // Управление и экономика народного хозяйства России : сборник статей VII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2023. – С. 531-534.
20. Смирнова, В. Г. Процессная зрелость компаний в индустрии развлечений: влияние на экономическую эффективность / В. Г. Смирнова // Экономика и предпринимательство. – 2025. – № 2. – С. 118-123.
21. Трунин, Г. А. Цифровые метрики оценки эффективности деятельности сотрудников: классификация показателей и проблемное поле / Г. А. Трунин // Кадровик. – 2024. – № 11. – С. 87-92.
22. Храмцов, А. Б. Критерии оценки эффективности работы персонала на предприятиях / А. Б. Храмцов // Научная территория: технологии и инновации : Материалы Международной научно-практической конференции. – Тюмень, 2023. – С. 283-285.
23. Цалко, Т. В. Цифровая оценка персонала в условиях трансформации / Т. В. Цалко // Наука и образование: актуальные вопросы теории и практики : Материалы IV Международной научно-методической конференции. – Самара-Оренбург, 2024. – С. 227-230.
24. Чистякова, Д. С. Методы оценки эффективности персонала на предприятии / Д. С. Чистякова // Управление персоналом: современные вызовы и перспективы : Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции / Под науч. редакцией Н. А. Александровой, под общей редакцией А. М. Павловой. – Екатеринбург, 2023. – С. 119-123.
25. Юркова, И. Г. Проблемы оценки эффективности обучения персонала в условиях цифровизации / И. Г. Юркова, Д. А. Пчелинцева // ХII Столыпинские чтения. Социально-политическое пространство и публичная политика: векторы внешне- и внутриполитического взаимодействия и развития в условиях глобальных перемен : Материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Краснодар, 2023. – С. 296-299.