Японская и американская модели менеджмента

Введение

В настоящее время, в условиях глобализации, характеризующейся большой свободой перемещения и обменом информацией, которая не смогла не отложить след на современную теорию управления, осуществление менеджмента организации остается одной из наиболее актуальных проблем в управленческой структуре предприятий любой страны. Именно этим и обусловлено изучение возможности создания единой, единственно верной модели менеджмента. Ее отличительной чертой является то, что модель должна формироваться исходя из накопленных сведений всех без исключения стран в области теории и практики управления в таких сферах как промышленность, сельское хозяйство и торговля. А также она должна учитывать особенности исторических, социально-политических и научно-технических факторов развития всех стран, а также из менталитета людей, особенностей психологии, культуры и традиций.

Однако, все черты необходимые для создания общих рациональных подходов в управлении, невозможно объединить, так как каждая из стран проходила свои уникальные исторические этапы становления государства.

Сегодня проблема эффективного управления компанией является одной из наиболее актуальных в деятельности российских предприятий. Ее решение предполагает изучение имеющегося отечественного и зарубежного опыта в данной сфере.

Обращение к данной теме позволяет оценить перспективы различных концептуальных подходов к совершенствованию управления, что должно способствовать преодолению имеющихся стереотипов, повышению эффективности управленческой практики, развитию инноваций.

Предметом исследования является японская и американская модель менеджмента.

Целью исследования является изучить японскую и американскую модель менеджмента, это достигается путем решения следующих задач:

• проанализировать японскую модели менеджмента;
• проанализировать американскую модели менеджмента;
• провести сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания реферативной работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

Анализ японской модели менеджмента

Еще в середине девятнадцатого века экономическая ситуация в Японии была схожа с экономической ситуацией тех стран, которые находились в колониальной зависимости от своих европейских метрополий. Так, после революции 1867-1868 годов в Японии были проведены буржуазные преобразования. В результате этого Япония перешла на капиталистический путь развития. Из-за напряженной военной ситуации во всем мире японское правительство, в первую очередь стало финансировать предприятия военного назначения, а именно концерны Мицуи и Мицубиси [2, c.50].

Но с каждым годом становилось очевидным, что руководители предприятий не умеют управлять производственным процессом. Это объяснялось тем, что еще большая часть общества не перешла от феодализма к капитализму. Решение данной проблемы стояло на первом месте.

И единственный выход в данной ситуации – заимствование опыта управления передовых европейских стран. Но так как развитые страны, от которых происходило заимствование, располагались огромным количеством необходимых ресурсов (в частности, человеческие и материальные), а у Японии были лишь неквалифицированные работники, то фокус был направлен именно на рабочих.

Во всем мире росло влияние идей К. Маркса и Ф. Энгельса, и японское общество не стало исключением. Одним из видных деятелей японского марксизма был Сакаи Тосихико. В своей статье «Новое в изучении Мэйдзи исин», Тосихико рассматривал революцию 1867-1868 годов, которая стала ключевым моментом в смене экономического курса Японии, с точки зрения марксизма. Кроме того, он был деятелем за защиту прав рабочих, которые на начало двадцатого века не имели нормальных условий труда. Его идеи в определенной степени легли в основу формирования японской модели менеджмента.

Но принять марксистские идеи полностью не допускалось государством, так как данные идеи отрицали классовое разделение общества. Учитывая все вышеуказанные факторы, к середине двадцатого века в Японии сформировалась новая, уникальная модель менеджмента, которую можно описать следующим образом: «управление, заимствовавшее передовые достижения западной управленческой мысли, и основанное на традиционных японских ценностях».

На момент сформирования японской модели менеджмента не возможно было говорить о ее эффективности или неэффективности, так как отсутствовала практическая база деятельности, реализованная на основе данной модели управления.

В первую очередь следует проанализировать философию японского менеджмента. Так, фундаментальными для данной модели являются традиционные японские ценности, а именно такое понятие, как «мы все – одна семья». Это понятие подразумевает, что все сотрудники, которые работают в пределах одного подразделения, офиса, и даже организации в целом, взаимодействуют между собой не только как коллеги, либо начальник и подчиненный, но и как обычные люди. То есть сотрудники могут без особых проблем заменить своего коллегу на рабочем месте при необходимости, либо поделиться настигшими их проблемами с другими. И при этом важно отметить, что руководство к данному явлению относится вполне лояльно, если это никак не сказывается на конечных результатах рабочего процесса. Существование данного понятия в японском менеджменте обусловлено тем, что для японцев с психологической точки зрения в приоритете стоят социальные потребности, то есть потребности в общении, принадлежности к определенной социальной группе и другие.

Также японская модель менеджмента является единственной моделью, согласно которой реализуется пожизненный найм сотрудников [2, c.53]. Так, многие крупные японские фирмы осуществляют политику, в соответствии с которой данные фирмы до 30% своих сотрудников нанимают с условием их пожизненной работе в данной фирме. К примеру, после утверждения в июне 2009 года Акио Тойода на должности президента компании Toyota Motor Corporation, он заявил, что сотрудники не будут уволены даже при кризисных ситуациях. Так, специалисты данной компании подсчитали, что даже при снижении загрузки производственных мощностей до 70% компания не станет увольнять своих сотрудников, а вместо этого они будут направлены на курсы повышения квалификации. Помимо этого, компания сможет остаться прибыльной.

Еще одним фактом в пользу пожизненного найма является практикуемая в японских компаниях система наставничества. Она подразумевает закрепление за более опытным специалистом одного или нескольких молодых сотрудников. Данная система осуществляется с целью передачи выработанных годами знаний новому поколению. И в связи с этим среди сотрудников японских компаний распространена такая личностная основа власти, как экспертная власть.

Важной частью японской модели менеджмента также является система бережливого производства [1, c.146]. Данная система была заимствована из американского менеджмента (Lean production), но с внесением определенных изменений, тем самым стандартизируя ее под принципы японского менеджмента. Одним из важных пунктов данной системы является система 5S, которая подразумевает постепенное внедрение в производственный процесс всех пяти этапов данной системы, а именно:

1. Сортировка: разделение всех предметов на рабочем месте на неиспользуемые, используемые редко и используемые часто; избавление рабочего места от неиспользуемых предметов; обеспечение быстрого доступа к предметам, используемым часто.

2. Соблюдения порядка: условное разделение рабочего места на определенные группы без возможности пересечения в процессе производственной деятельности; удобное расположение инструментов и производственных материалов в зоне видимости работника, в особо обозначенном месте; установка на рабочем месте системы оповещения для случаев форс-мажора.

3. Содержание в чистоте: четкое закрепление за определенным уборщиком зоны уборки, графика уборки и требований к проводимым работам.

4. Стандартизация: документальное закрепление планируемых работ по внедрению системы 5S, определение стандартов всех процессов производственной деятельности.

5. Совершенствование: активный поиск недочетов и изъянов в производственном процессе; поиск путей решения возникших проблем, а также подготовка к возможным отрицательным результатам; подготовка специалистов в соответствии с современными достижениями науки.

Основной целью внедрения данной системы является упрощение рабочего места, его структуризация с целью уменьшения времени простоев, подготовительно-завершительных работ, и, впоследствии, увеличение оперативного времени.

Также немало важной частью японской модели менеджмента является система организации труда «канбан», которая была предложена в начале 70- х годов вице-президентом Toyota Т. Оно. Данную систему в американском менеджменте называют «как раз вовремя» (just in time). Она подразумевает организацию производственного процесса с точки зрения потребителя. Так, при появлении заказа запускается производственный процесс с целью производства только такого количества продукции, на который существует обоснованный спрос в данный момент времени. Система «канбан» сочетается с принципом «вытягивания», то есть производитель не занимается поиском потребителей для уже готовой продукции. И может вопрос насчет того, что запуск и остановка работы производственного процесса вызывает дополнительные потери времени. И в связи с этим задачей менеджеров является поиск нового клиента до того времени, пока идет процесс производства продукции для предыдущего клиента. Подтверждение эффективности данной системы – за первую половину 2019 года Toyota Motor Corporation, куда входят такие концерны, как Toyota, Daihatsu, Lexus и Scion, реализовала 5,6 миллион автомобилей, тем самым заняв второе место в общемировом рейтинге производителей автомобилей.

В центре японской модели менеджмента стоит человеческий ресурс в виде персонала как единого целого. Это связано с географическими особенностями Японии. Так, площадь Японии составляет 377 944 квадратных километров, и на этой территории нет крупных месторождений природных ресурсов. Природные ресурсы Япония импортирует, и в частности: минеральное топливо, нефть и нефтепродукты – 155 млрд. долларов (2019 год); каменный уголь – 23 млрд. долларов (2019 год); руды – 22 млрд. долларов (2019 год); органические химические соединения – 16,1 млрд. долларов (2019 год) и другие.

Но при этом в Японии проживают около 126 миллион человек. И для возмещения расходов, которые уходят на импорт зарубежного сырья, японский менеджмент сделал ставку на имеющийся внутри страны ресурс – человеческий. То есть руководство японских компаний принимает все необходимые меры для того, чтобы повысить профессиональные навыки своих сотрудников. Существует целая система подготовки кадров – TPS (Toyota Production System), разработанная в Toyota [7, c.62.

Кроме того, мотивация японских компаний является наиболее эффективной. Так, японские рабочие получают самую высокую почасовую заработную плату в мире (от 5,5 долларов в час).

Данный принцип распространяется не только на компании в Японии, но и на дочерние компании по всему миру. К примеру, в начале 1980-х годов Toyota создала совместное предприятие с General Motors – компанию NUMMI. Было решено возобновить производственный процесс на заводе во Фримонте, который был закрыт General Motors еще до совместной работы с Toyota. Основной проблемой было вернуть ушедших с забастовкой рабочих. И было решено организовать с ними встречу, объяснить им новую систему обучения, которая практикуется на заводах Toyota. В итоге рабочие вернулись на прежние рабочие места, и завод возобновил производственный процесс. Итогом этого стало то, что данный завод превзошел все заводы General Motors в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов.

Японская модель менеджмента является своего рода сплавом японских традиционных особенностей и традиций с передовыми достижениями мирового управленческого опыта. А на сегодняшний день японский менеджмент также вносит огромный вклад в развитие управленческой мысли, который он подтверждает высокими экономическими, финансовыми и социальными показателями.

Анализ американской модели менеджмента

Американскую модель управления можно охарактеризовать как индивидуалистический подход в той мере, в какой менеджеры несут ответственность за решения, принимаемые в пределах их сфер ответственности. Хотя важные решения могут обсуждаться среди многих членов компании, конечная ответственность за последствия решения лежит на руководителе – поддержка или кажущийся консенсус испарятся, когда все пойдет не так. Положительной стороной этой ответственности является, конечно же, американская мечта о том, что выдающийся успех неизбежно принесет выдающиеся награды. Поэтому американские менеджеры с большей вероятностью игнорируют мнения подчиненных, чем менеджеры в других, более компромиссно ориентированных культурах. Это, очевидно, может привести к разочарованиям, которые иногда, кажется, кипят в ситуациях встречи [6, c.65].

Названия должностей могут быть очень запутанными в американских организациях с огромным массивом чрезвычайно важных звучащих описаний рабочих функций (исполнительный вице-президент и т. д.). В конце 90-х и начале 2000-х считалось, что эти «титулы», в любом случае, имеют тенденцию быть плохим отражением относительной важности человека в компании. Важность связана с властью, которая может быть определена рядом факторов, таких как ответственность руководителя, прибыльность структурного подразделения или стратегическая важность для организации в тот момент времени. Часто проводится различие между стилем управления (вокруг организации и процесса) и стилем руководства (более стратегическим и мотивирующим).

Нельзя сказать, что корпоративное управление в Соединенных Штатах является статичной системой. Несмотря на относительно небольшое количество правовых реформ формальной системы, развитие практики корпоративного управления было очень динамичным, отчасти из-за того, что очень мало формальной структуры защищает фирмы от экономических изменений на рынках. Медленные изменения в структуре собственности, начавшиеся в 1970-х и 1980-х годах, создали новый рынок для корпоративного контроля и, таким образом, вызвали дальнейшие изменения в структурах советов, вознаграждении руководителей и роли посредников. Большинство наблюдателей сходятся во мнении, что эта система имеет недостатки в плане поддержки долгосрочных обязательств среди заинтересованных сторон и, таким образом, поддержки дополнительных форм инноваций. Тем не менее считается, что динамическая и ориентированная на рынок природа системы США лучше справляется с более прерывистыми формами экономических изменений [6, c.69].

В своей положительной форме полученная «модель» корпоративного управления в США, как считается, имеет ряд тесно взаимосвязанных и взаимоподкрепляющих элементов - активное участие акционеров, независимых членов совета директоров, сильные финансовые стимулы для менеджеров, привратники в качестве ключевых информационных посредников, и в конечном итоге эффективный рынок для корпоративного контроля.

На более теоретическом уровне парадигма США в значительной степени опирается на три инструмента или механизма - рыночные стимулы, раскрытие информации и независимость. Считается, что игроки рынка действуют эффективно, пока корпорации раскрывают достаточную информацию. Качество и глубина этого раскрытия, в свою очередь, улучшаются благодаря независимости членов совета директоров и «привратников». Эти предпосылки гарантируют, что рыночные стимулы проникают в фирму, а также что информация выходит из фирмы для формирования рыночных ожиданий.

Американская модель характеризуется долевой собственностью частных и все более институциональных инвесторов, не связанных с корпорацией (известных как внешние акционеры), хорошо развитой правовой базой, определяющей права и обязанности трех ключевых игроков, а именно менеджмента, директоров и акционеров, и сравнительно несложной процедурой взаимодействия между акционером и корпорацией, а также между акционерами во время или за пределами общего собрания акционеров. Долевое финансирование является распространенным методом привлечения капитала для корпораций США. Поэтому неудивительно, что США являются крупнейшим рынком капитала в мире. Существует причинно-следственная связь между важностью долевого финансирования, размером рынка капитала и развитием системы корпоративного управления. США являются одновременно крупнейшим в мире рынком капитала и домом для самой развитой в мире системы доверительного голосования и активности акционеров со стороны институциональных инвесторов [4, c.225].

Участниками модели в США являются уже отмеченные менеджмент, директора, акционеры (особенно институциональные инвесторы), правительственные учреждения, фондовые биржи, саморегулируемые организации и консалтинговые фирмы, которые консультируют корпорации и/или акционеров по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Основные участники американской модели (директора, акционеры, менеджмент) образуют то, что обычно называют «треугольником корпоративного управления».

Модель США, разработанная в контексте экономики свободного рынка, предполагает разделение собственности и контроля в большинстве государственных корпораций. Это важное юридическое различие служит деловой и социальной цели: инвесторы вкладывают капитал и сохраняют право собственности на предприятие, избегая при этом юридической ответственности за действия корпорации. Инвесторы избегают юридической ответственности, уступая управленческий контроль над корпорацией и платя руководству за то, что оно выступает в качестве их агента, ведя дела корпорации. Стоимость такого разделения владения и контроля определяется как «агентские расходы». Интересы акционеров и менеджмента не всегда могут совпадать. Законы, регулирующие деятельность корпораций в странах, использующих модель США, пытаются урегулировать этот конфликт несколькими способами. Что наиболее важно, они предписывают избрание совета директоров акционерами и требуют, чтобы советы директоров выполняли функции доверенных лиц в интересах акционеров, контролируя управление от имени акционеров [3, c.79].

В совет директоров большинства корпораций, которые следуют американскую модель, входят как «инсайдеры», так и «аутсайдеры». «Инсайдер» — это лицо, которое работает в корпорации (руководитель, менеджер или работник) или имеет серьезные личные или деловые отношения с корпоративным управлением. «Аутсайдер» — это лицо или организация, которые не имеют прямых отношений с корпорацией или корпоративным управлением. Синоним инсайдера - исполнительный директор, синонимом для аутсайдера является неисполнительный директор или независимый директор. Традиционно один и тот же человек занимал пост председателя совета директоров и генерального директора корпорации. Во многих случаях такая практика приводила к злоупотреблениям, включая:

• концентрацию власти в руках одного человека (например, совет директоров, жестко контролируемый одним человеком, исполняющим обязанности председателя совета директоров и генерального директора);
• концентрация власти в небольшой группе лиц (например, совет директоров, состоящий исключительно из «инсайдеров»);
• руководство и/или попытки совета директоров сохранить власть в течение длительного периода времени без учета интересов других игроков и вопиющее пренебрежение советом директоров интересов внешних акционеров. В США широкий спектр законов и нормативных кодексов определяет отношения между руководством, директорами и акционерами.

В США федеральное агентство, Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC), регулирует отрасль ценных бумаг, устанавливает требования к раскрытию информации для корпораций и регулирует взаимодействие между корпорациями и акционерами, а также между акционерами. Законы, регулирующие пенсионные фонды, также оказывают важное влияние на корпоративное управление. В 1988 году агентство Министерства труда, отвечающее за регулирование частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды несут «фидуциарную ответственность» за реализацию своих прав собственности на акции. Это решение оказало огромное влияние на поведение частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: с тех пор институциональные инвесторы проявляют большой интерес ко всем аспектам корпоративного управления, прав акционеров и голосования на общих собраниях акционеров. Нужно отметить, что, поскольку американские корпорации зарегистрированы в определенном штате, соответствующий закон штата устанавливает основные рамки для прав и обязанностей каждой корпорации США [3, c.79].

По сравнению с другими рынками капитала, США предъявляют самые всесторонние требования к раскрытию информации и имеют сложную, хорошо отрегулированную систему общения с акционерами. Как отмечалось выше, это напрямую связано с размером и важностью рынка ценных бумаг США, как внутри страны, так и за рубежом. Американские корпорации обязаны раскрывать широкий спектр информации. Следующая информация включена либо в годовой отчет, либо в повестку дня годового общего собрания (формально известная как «доверенность»):

• корпоративные финансовые данные (они публикуются ежеквартально в США);
• нарушение структуры капитала корпорации;
• существенная справочная информация о каждой кандидатуре в совет директоров (включая имя, род занятий, отношения с компанией и владение акциями корпорации);
• совокупная компенсация, выплачиваемая всем исполнительным должностным лицам (высшему руководству), а также индивидуальные данные компенсации для каждого из пяти самых высокооплачиваемых исполнительных должностных лиц, которые должны быть названы;
• все акционеры, владеющие более чем пятью процентами от общего акционерного капитала корпорации;
• информация о предполагаемых слияниях и реструктуризациях;
• предлагаемые поправки к уставу;
• и имена физических лиц и/или компаний, предложенных в качестве аудиторов.

Двумя обычными корпоративными действиями, требующими одобрения акционеров по модели США, являются выборы директоров и назначение аудиторов. Нестандартные корпоративные действия, которые также требуют одобрения акционеров, включают:

• создание или изменение опционных планов акций (потому что эти планы влияют на вознаграждение исполнительных директоров и совета директоров);
• слияния и поглощения; реструктуризации;
• и внесение изменений в устав.

Модель США также позволяет акционерам вносить предложения для включения в повестку дня годового общего собрания акционеров. Предложения, известные как предложения акционеров, должны относиться к коммерческой деятельности корпорации. Акционеры, владеющие не менее чем десятью процентами от общего акционерного капитала корпорации, также могут созывать внеочередное общее собрание акционеров. В США SEC выпустил широкий спектр правил, касающихся формата, содержания, сроков и публикации предложений акционеров. SEC также регулирует общение между акционерами.

Как отмечалось выше, модель США устанавливает сложную, хорошо отрегулированную систему общения и взаимодействия между акционерами и корпорациями. Широкий спектр регулирующих и независимых организаций играют важную роль в корпоративном управлении. Акционеры могут осуществлять свои права голоса без участия в годовом общем собрании лично. Все зарегистрированные акционеры получают по почте: повестку дня собрания, включающую справочную информацию и все предложения («заявление о доверенности»), годовой отчет корпорации и карточку для голосования. Акционеры могут голосовать по доверенности, то есть они заполняют карточку для голосования и возвращают ее по почте в корпорацию. Отправляя карточку для голосования обратно в корпорацию, акционер уполномочивает председателя совета директоров выступать в качестве его доверенного лица и отдавать свои голоса, как указано в карточке для голосования. В американской модели широкий круг институциональных инвесторов и финансовых специалистов контролирует деятельность корпорации и корпоративное управление. К ним относятся [1, c.148]:

• различные специализированные инвестиционные фонды (например, индексные фонды или фонды, ориентированные на конкретные отрасли);
• венчурные фонды или фонды, которые инвестируют в новые или «начинающие» корпорации;
• рейтинговые агентства;
• аудиторы;
• и средства, предназначенные для инвестиций в обанкротившихся или проблемных корпорациях.

Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

Япония, так же как и Соединенные Штаты Америки, оказала феноменальное влияние на развитие мировых рынков. Японские фирмы доминируют в таких отраслях, как электроника, фотоаппараты, часы, автомобильная продукция, судостроение, а зарплата на таких фирмах одна из самых высоких.

Японская модель менеджмента включает в себя и несколько переосмысленные принципы западного менеджмента, и традиции собственной культуры. Японские менеджеры – явные представители своей нации: они трудолюбивы, ответственны, бережливы и дисциплинированны. Для них характерны такие качества, как любознательность, упорство, целенаправленность и сознательность. Менталитет японцев способствует успешному развитию экономики.

Однако несправедливо предполагать, что успех японских компаний обусловливается только национальными особенностями японцев. Высокие достижения и признание японских компаний на мировом рынке определяется долгой и упорной работой по совершенствованию управленческих методов в организации. Данную систему, при которой организация использует философию постоянного улучшения и повышения качества, японский экономист Имаи Масааки определил понятием «кайдзен» [2, c.53].

Использование концепции кайдзен японскими компаниями считается нечто само собой разумеющимся. Именно поэтому так сильно заметна разница между организациями Соединенных Штатов Америки, которые не сильны в применении данной философии, и компаниями Японии, для которых кайдзен является стилем мышления.

Кайдзен представляет собой идею постоянного совершенствования предприятия, и одной из главных его особенностей является тот факт, что на развитие и постоянное улучшение направлены сотрудники всех уровней организационной иерархии, включая и высших менеджеров, и рабочих. Данная концепция помогает японским менеджерам сформировать мышление, ориентированное на процесс, а не только на результат.

Японская модель управления, в отличие от западной, большое предпочтение отдает коллективным формам организации труда, а японский менеджер считает своей обязанностью раскрывать потенциал каждого работника, став для него не только руководителем, но и наставником.

Можно описать несколько систем создания отношений между человеком и организацией:

1. Система пожизненного найма.

Данная система хорошо характеризует идею японского менеджмента, подразумевающей превращение наемного работника в сотрудника: при сокращении кадров работников не увольняют, а предлагают им должность в другой сфере в рамках той же организации.

2. Система обучения на рабочем месте.

Эта система подразумевает, как и случай, когда сотрудника необходимо и важно доучить с учетом специфики именно этого предприятия, так и дальнейшее непрерывное обучение, связанное с появление новых технологий, а также с необходимостью повышения квалификации.

3. Система ротации.

Система направлена на создание хороших отношений между человеком и организацией путем перемещения его из одного структурного подразделения в другое. Эта необходимость вызвана тем, что многим сотрудникам тяжело работать много лет на одном месте, и перемена рабочей сферы воспринимается как перемена в жизни, которая также способствует расширению их кругозора.

4. Система достоинств.

Обязанностью лидеров также является наблюдение за сотрудниками, определение особенностей и интересов каждого из них для установления более подходящих для них мест в организации, в которых они смогут внести наибольший вклад в общее дело.

5. Система вознаграждений.

Данная система доказывает, что вклад каждого сотрудника ценится и признается высшим руководством, коллектив, таким образом, сплачивается, а каждый работник при возникновении проблемы борется за выживаемость фирмы [1, c.148].

Каждый сотрудник в Японии может внести предложение, которое способствует улучшению деятельности фирмы. На первом этапе менеджер помогает сотрудникам адаптироваться в рабочем коллективе. На втором этапе он обучает их анализировать проблемы в их окружении. И на третьем этапе менеджер ставит вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Таким образом, западный менеджер сразу требует от сотрудников результатов, а в Японии у них постепенно начинает сформировываться кайдзен-мышление.

Так, японская и американская школы менеджмента считаются основными и признаются наиболее качественными во всем мире. Представленные ранее рассуждения о каждой из школ можно вывести в характеристическое описание их различий по следующим параметрам:

1. Практика планирования.

Менеджмент в США направлен, в первую очередь, на краткосрочную ориентацию и на индивидуализм принятия решений, которые инициируются сверху и перетекают вниз, а также которые принимаются быстро, но медленно реализуются. Японский же менеджмент направлен на долгосрочную ориентацию и коллективное принятие решений.

2. Организация.

Так как в американском менеджменте прослеживается индивидуализм принятия решений, то и ответственность, и подотчетность в США также на индивидуальном уровне. Преобладает формальная бюрократическая организационная структура, а сотрудники идентифицируют себя с профессией, а не с компанией. Японский менеджмент характеризуется коллективной ответственностью и общей культурой и философией организации.

3. Персонал.

В Соединенных Штатах наблюдается частая смена компаний людьми. На этом фоне обучение и развитие в компаниях проводятся неуверенно (сотрудник может перейти в другую фирму). Каждый сотрудник в компании стремится к быстрому карьерному росту, и это стремление признается и считается востребованным. Персонал подвергается частой аттестации, постоянно проводится оценка краткосрочных результатов. В японских же компаниях практически отсутствует мобильность людей между компаниями. Сотрудники медленно продвигаются по служебной лестнице, а обучение и развитие считаются долгосрочными инвестициями.

4. Руководство.

В США лидер выступает в качество лица, принимающего решения, и руководителя группы, а превалирование индивидуализма часто мешает крепкому сотрудничеству между партнерами. Лидер в японских организациях выступает в роли наставника и члена группы. Общие ценности возносятся и способствуют сотрудничеству между персоналом.

5. Контроль.

По американской модели управления контроль в организации производится со стороны начальника, а каждый сотрудник сконцентрирован на повышении индивидуальной эффективности. В Японии же контроль обеспечивается со стороны коллег, и все сотрудники сосредоточены на работе группы. Японский менеджмент также предполагает широкое использование кружков контроля качества.

Различие в способах и методах управления предприятиями очень заметно между двумя рассматриваемыми странами. Однако и компании в Соединенных Штатах Америки, и компании в Японии являются главным показателем и примером высокого качества в данной области, что, безусловно, объясняет и доказывает место данных стран на мировом рынке.

Заключение

Таким образом, на основе всего сравнительного анализа можно сделать главный вывод — японская модель управления предприятием нацелена исключительно на коллектив и на достижение коллективного благосостояния, а американская, напротив, на индивидуализм и на достижение индивидуальных целей и задач. В каждой модели есть свои положительные и отрицательные стороны, каждая из них обеспечивает высокую эффективность предприятия, если данная модель используется правильно и соответствует мышлению большинства сотрудников. Поэтому особенности страны и её менталитет очень важно учитывать при выборе той или иной модели управления предприятием, ведь именно от неё и зависит всё дальнейшее развитие производства, достижение или же не достижение целей и функционирование данной фирмы.

Анализируя модели менеджмента двух ведущих держав, можно сделать вывод, что ни одна из стран не следует чисто американским или японским методам управления. Руководители компании, организуя ее деятельность, сочетают имеющиеся принципы управления, отбирая для своей организации наилучшие пути развития на данный период времени. Оценивая с позиции эффективности данные модели менеджмента, нельзя дать определенный ответ на вопрос о том, какой модели управления стоит следовать и какая из них передовая.

Между тем существует значительная разница между японским и американским управлением. Японские корпорации чаще делают упор на преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Таким образом, зная приемы в управлении персоналом, можно получить широкую возможность их применения, что будет способствовать эффективному развитию менеджмента.

Список использованных источников

1. Анищенко, А. Э. Японская модель менеджмента сегодня: проблемы и перспективы// Экономика и управление: проблемы, решения. – 2021. – Т. 1. – № 1(109). – С. 145-148. – DOI 10.36871/ek.up.p.r.2021.01.01.022. – EDN UENVAT.
2. Банникова, В. С. Особенности американской модели менеджмента// Инновационные процессы в сфере информационных технологий и современного образования в регионах России : Сборник научных статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, Ставрополь, 16–17 ноября 2020 года / Российский технологический университет МИРЭА, Московский финансово-юридический университет, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Международный инновационный университет, Донской государственный технический университет, Белгородский университет кооперации, экономики и права, Северо-Кавказский федеральный университет, Ставропольский государственный педагогический институт, Ставропольский государственный аграрный университе. – Ставрополь: Издательство "АГРУС", 2020. – С. 50-53. – EDN NSATBP.
3. Зайнулабидов, Ш. М. Анализ японской модели менеджмента// Моя профессиональная карьера. – 2020. – Т. 2. – № 18. – С. 74-80. – EDN BJCOJR.
4. Кривоносова, И. А. Модель американского менеджмента: признаки, правила и подходы// Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики : Сборник статей Международной научно-практической конференции, Челябинск, 10 ноября 2015 года. – Челябинск: Общество с ограниченной ответственностью "Аэтерна", 2015. – С. 224-226. – EDN UQBKQL.
5. Любицкая, Е. В. Менеджмент на предприятии: американская, английская, австралийская и канадская модели управления// Colloquium-journal. – 2019. – № 3-4(27). – С. 13-15. – EDN YXOYJN.
6. Нечаева, А. И. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента// Via scientiarum - Дорога знаний. – 2020. – № 1. – С. 64-69. – EDN LSCKIM.
7. Пацук, О. В. Особенности японской модели менеджмента// Научный взгляд в будущее. – 2020. – Т. 2. – № 19. – С. 59-62. – DOI 10.30888/2415-7538.2020-19-02-016. – EDN KHKEDL.
8. Четин, А. М. Американская модель менеджмента в России// Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления : сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3-х частях, Казань, 10 июня 2016 года / Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. – Казань: Общество с ограниченной ответственностью "Аэтерна", 2016. – С. 221-223. – EDN WGRNBZ.
9. Яковлева, И. Ю. Американская модель менеджмента// Наука и современность - 2015 : Сборник научных трудов. – Москва : Московский государственный областной университет, 2015. – С. 97-100. – EDN VDCIOL.