Доклад «Формирование и развитие команды проекта»

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что словосочетания “командная работа”, “создание команды”, “работа в команде”, а так же “построение команды” на протяжении последних нескольких десятилетий стали преимущественно часто употребляться для описания существенных и необходимых изменений в бизнесе, на производственных предприятиях и т.д.

Некоторые руководители достигли больших успехов в формировании эффективно работающих команд, а некоторым из руководителей достаточно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, которые придерживаются командного подхода в работе, нередко затрудняются выделить наиболее значительные факторы, которые способствовали бы созданию эффективной команды.

Предметом исследования выступает процесс формирования и развития команды проекта.

Целью работы является изучить особенности формирования и развития команды проекта, это достигается путем решения следующих задач:

изучить понятие и сущность процесса создания команды проекта;
проанализировать критерии, эффективно работающей команды проекта;
проанализировать подходы к формированию команды проекта.

Анализ литературных источников. Изучением подходов к формированию, управлению команды (персонала) занимались В.И.Герчиков, Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин и другие.

Понятие и сущность процесса создания команды проекта

Команда – это независимый субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы. Команда проекта может создаваться как на временный срок, так и на постоянной основе. Так же необходимо отметить, что команда проекта — это управленческая команда.

Целью создания команды проекта является не что иное, как осуществление функций управления проектом для достижения поставленной цели. Команда проекта так же включает в себя всех внешних исполнителей и консультантов. Руководитель проекта – самая главная фигура в управлении проектом, поэтому руководитель проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние руководителя проекта на команду основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Руководитель проекта и отбирает участников команды [1, стр.39].

Необходимо выделить факторы, которые непосредственно влияют на эффективность работы команды:

1.Состав команды. Для создания эффективной команды проекта необходимо набирать не похожих между собой личностей. Это способствует большей эффективности работы, нежели, когда члены команды имеют похожие точки зрения.

2.Сплоченность команды. Высокая сплоченность команды влечет за собой высокую эффективность работы. Однако потенциально негативным последствием такой высокой сплоченности может являться командное единомыслие.

3.Командное единомыслие. Этот фактор тесно переплетается со сплоченностью и имеет положительную тенденцию. А с другой стороны несет в себе некую опасность. В климате единомыслия человек держится линии обсуждения, хотя имеет другую точку зрения. И как результат, обсуждается меньше идей, принятые решения имеют меньшую эффективность и не оцениваются.

4.Роли членов команды. Целевые роли должны быть направлены на командные задачи и выполнять их. А поддерживающие роли, в свою очередь, подразумевают поведение, которое направлено на активизацию жизни и работы команды.

Критерии, эффективно работающей команды проекта

Кроме факторов, влияющие на эффективность деятельности команды проекта, следует выделить критерии эффективно работающей команды:

1.Управленческая команда легко собирается вместе. При этом критерии никто из членов команды не опаздывает, что показывает согласованность действий членов команды.

2.Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, т.е. участники должны быть ориентированы на достижение общего результата, а не на отдельное выполнение своих обязательств.

3. Каждый участник команды проекта должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей.

4. Информация должна передаваться без затруднений и не иметь искажения. Этот критерий изображает доверие между участниками проекта.

5.Критерий системы общих ценностей и единства правил внутри команды проекта. У каждого человека имеется своя система ценностей, но в команде необходимо существование общей системы ценностей, которая была продиктована видением проекта.

6.Единый лидер. Лидер может быть формальным и неформальным. В команде это должен быть один и тот же человек, который направляет активность команды [6, cтр.50].

Различают два класса критериев для оценки эффективной деятельности команды – это психологические и непсихологические. Непсихологические критерии представляются как результативность команды. Для определения, оценки и контроля эффективности, необходимо знать ее критерии. К психологическим критериям относятся такие, как удовлетворенность каждого из членов команды различными сторонами членства в ней, т.е. участников должна устраивать заработная плата, их условия труда, отношения с другими членами команды. Так же к психологическим критериям относится мотивация участников команды проектов (подразумевается желание трудиться, и сохранить членство в этом коллективе); необходим так же авторитет руководителя проекта; самооценка команды.

Существуют различные методики, по которым руководитель проекта отбирает участников проекта. Самая распространенная методика – это интервью. С претендентами проводится непосредственная беседа, во время которой собирается информация об уровне знаний, опыта работы и т.д.

В практике достаточно распространена также методика рекомендаций. Согласно этой методике солидные компании набирают себе в состав участников, рекомендованных либо частными лицами, либо организациями. При такой методике фирмы очень требовательны к оформлению рекомендаций, так же учитывается статус того лица, который рекомендует человека в проект. Т.е. если профессионал очень известен в кругу специалистов, то его рекомендация будет более обоснованной [3, cтр.268].

Также используются всевозможные тесты, например, на профпригодность, общие тесты способностей, биографические тесты, а так же личностные. В управлении проектной командой важна мотивация команды проекта, т.к. участники проекта должны быть заинтересованы в быстром получении результата с наименьшими затратами. Мотивация может быть как материальная, так и нематериальная. Премиальная составляющая должна изначально входить в бюджет проекта.

Премировать необходимо только тех членов команды, которые выполняют свою работу в срок и без перерасходов. Премию, которая предназначена за командный результат, следует выдавать тем участникам проекта, которые прошли все этапы проекта, были заняты им. Имеется практика штрафов за провалы проектов. Такие меры не мотивируют и не оправданы, но они необходимы в тех проектах, где работает несколько тысяч человек и ошибка одного участника, довольна высока.

Подходы к формированию команды проекта

Рассмотрим этапы жизненного цикла команды проекта.

К первому этапу относится формирование команды проекта. На этом этапе подбираются участники команды, они знакомятся друг с другом. Руководитель занимается тем, чтобы создать благоприятный климат для эффективного взаимодействия в команде. Помимо этого, руководитель должен наладить отношения с окружением и внешними участниками проекта, выбрать один из подходов к формированию команды проекта.

Существует четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основан на целях) подход;
межличностный подход;
ролевой подход;
проблемно – ориентированный поход [4, cтр.22].

Рассмотрим каждый из этих подходов.

Целеполагающий поход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сконцентрирован на улучшении межличностных отношений в команде и базируется на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Цель данного похода заключается в увеличении группового доверия, поощрении совместной поддержки, а также увеличении внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход заключается в проведении дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть также изменено и в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно – ориентированный подход (основан на решении проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, которые имеют общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

Главной целью формирования команды является самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс, не всегда сразу реализуется, а в течение длительного времени. Зачастую команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые актуальные командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще- командной атмосферы [5, cтр.109].

Рассмотрим основные модели формирования команды проекта.

1.Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководитель предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников.

Не смотря на это, руководитель проекта продолжает заниматься своей основной работой и так же по совместительству руководит командой проекта. Ему предоставляется вся информация, необходимая по планированию, а так же координации ресурсов, которые требуются для реализации проекта. Недостаток этой модели заключается в том, что у руководителя проекта из-за загрузки по основной должности и в работе над проектом, могут быть недочеты, как в проектном задании, так и на главной работе.

2.”Предприятие в предприятии”. Эта модель еще называется классической моделью и выбирается при комплексных и объемных задачах, необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. При этой модели руководителем проекта остается руководство предприятия, а директор и иные сотрудники освобождаются частично или полностью от своей обычной деятельности.

3.Смешанные формы. Такая модель получила в большей степени распространение на средних предприятиях, которые непосредственно исполняют проекты. В этой модели руководством подбирается руководитель проекта. Он может быть как из числа штатных сотрудников, так и из привлеченных извне. В зависимости от самого проекта могут привлекаться и квалифицированные специалисты из функциональных подразделений, которые будут работать по совместительству с основной работой. Ответственность несет руководитель проекта, при этом он имеет поддержку от руководства предприятия [1, cтр.44].

Второй этап называется этапом срабатываемости участников. В процессе работы над проектом между участниками возникают конфликтные ситуации, трудности из-за различия в подходах и методах работы. На этом этапе руководитель уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

Третий этап – нормального функционирования. К этому этапу у членов команды формируется “чувство команды”. Участники проекта понимают, что от них требуется определенная часть работы (в рамках проекта) и так же понимают, что необходимо для достижения общей цели. Этот этап является самым продуктивным и продолжительным для всего проекта.

Следующий этап – реорганизации. На этом этапе руководитель проекта производит реорганизацию проекта, т.е. он происходят количественные и качественные изменения в команде проекта. Это может быть связано с различными причинами. Например, изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

Последний этап – это расформирование команды. По завершению проекта команда проекта расформировывается. Для этого этапа характерны два сценария. Первый – когда команда достигает успеха, все ее участники удовлетворены от совместной работы. И, как правило, в случае нового проекта руководитель набирает эту же команду участников. Второй сценарий, когда проект неуспешен. В этом случае команда расформировывается и больше уже не собирается в таком составе.

ыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыоооооооооооооооооооооооццццццццццццццццццццлллллллллллллллллллллллллллллллллллллллллллуууууууууууууууууууууущщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщммммммммммммммммммммммэээээээээээээээээээээээээээээээээээээээффффффффффффффффффффффффффффююююююююююююююююююююююююююююююююююююччччччччччччччччччччччгггггггггггггггггггггггййййййййййййййййййййййлллллллллллллллллллллллллллфффффффффффффффффффффффффххххххххххххххххххххххххяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяьььььььььььььььььььььььььььььььььфффффффффффффффффффффффффффттттттттттттттттттттттттттттттййййййййййййййййййййййййййййййееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееееччччччччччччччччччччччччччччччпппппппппппппппппппппппппппппппппыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыырррррррррррррррррррррррррррррррррррррррруууууууууууууууууууууууууууууууууужжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыбббббббббббббббббббббббббббббббббббббббфффффффффффффффффффффффффффшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшййййййййййййййййййййййииииииииииииииииииииияяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяббббббббббббббббббббббфффффффффффффффффффффффхххххххххххххххххххххххххххуууууууууууууууууууууууужжжжжжжжжжжжжжжжжжжжжвввввввввввввввввввввээээээээээээээээээээээээээыыыыыыыыыыыыыыыыыыыььььььььььььььььььььььььььььвввввввввввввввввввввввшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшццццццццццццццццццццццщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщйййййййййййййййййййххххххххххххххххххххххххыыыыыыыыыыыыыэээээээээээээээээффффффффффффффффффбббббббббббббббббббббсссссссссссссссссттттттттттттттттттттыыыыыыыыыыыыыыыыышшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшцццццццццццццццлллллллллллллллллллллллллввввввввввввввввьььььььььь

Ддддддддддддддддддддаааааааааааааааьььььььььььььььььььььььььььььььььььввввввввввввввввввввввввввввввттттттттттттттттттттттттттттттттттттуууууууууууууууууууууууушшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшцццццццццццццццццццщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщщы

Ддддддддддддддддддддаааааааааааааааььььььььььььььььььььььььььььььььььь

Заключение

Принципиально характерным показателем команды считается её определённая независимость при подготовке и принятии решений, другими словами, команды различаются большими способностями для самоуправления, нежели группы. Команде присуща внутренняя организация, которая быть может в значимой мере неформальной. Подводя итоги, можно сказать, что для организации эффективной деятельности персонала (команды проекта) должно быть оказано должное внимание, т.к. это является основной заботой управления персоналом компании в целом и также каждого проекта в отдельности.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в совокупности. Эта организация характеризуется собственными целями, базисными ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

Самым важным фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Опыт реализации различных проектов показывает, что самый эффективный период работы проектной команды является 1,5-2 года.

Затем эффективность работы команды падает. Чтобы решить данную проблему специалисты рекомендуют периодически менять участников проекта, т.е. привлекать новых сотрудников проекта, а также возвращать своих подчиненных обратно в функциональные подразделения.

Список использованных источников

Апенько С.Н., Романенко М.А. Модель и методы формирования компетенций гибкой команды устойчивого проекта предприятия// Вестник Омского университета. Серия: Экономика Т. 18. № 2. - 2020. - С. 38-47. https://elibrary.ru/download/elibrary_43843505_22922341.pdf– (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Боронина, Л.Н. Основы проектного управления : учеб. пособие / Л.Н. Бородина, З.В. Сенук. Екатеринбург : Изд-во УрФУ, 2011. -119 с. – ISBN 978- 5-7996-1751-6. – Текст : непосредственный.
Ежова Л.С., Воронин А.В., Румянцева П.П. Формирование эффективной команды проекта как условие успешной реализации проекта// Актуальные вопросы современной экономики № 8. - 2020. - С. 269-276. https://elibrary.ru/download/elibrary_44010787_73212258.pdf– (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Защитина Е.К. Формирование команды проекта// Управление в экономических и социальных системах № 2. - 2019. - С. 20-25. https://elibrary.ru/download/elibrary_41853414_35280587.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта// Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 1 (43). С. 105-108. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_15289573_21388375.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Костина Г.Д., Торгашова А.В. Формирование, развитие и управление командой проекта на основе комплексного подхода// Экономические и социально-гуманитарные исследования № 4 (24). - 2019. - С. 49-55. https://elibrary.ru/download/elibrary_41869056_77788064.pdf– (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Когтева Д.В. Формирование команды в управлении государственными проектами// Modern Science № 1-1. - 2021. - С. 57-59. https://elibrary.ru/download/elibrary_44555367_16518685.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
Лещева, И.А. Основы управления проектами : учеб. пособие / И.А. Лещева, Э.В. Страхович ; Высшая школа менеджмента СПБГУ. – Санкт Петербург : высшая школа менеджмента, 2011. – 96 с. –ISBN 978-5-9924- 0059-5. – Текст: непосредственный.

Формирование и развитие команды проекта

Введение

Понятие и сущность процесса создания команды проекта

Критерии, эффективно работающей команды проекта

Подходы к формированию команды проекта

Заключение

Список использованных источников

Вопросы по этой работе

Похожие работы — Управление проектами

Полезное