Современные методы управления рисками проекта

Введение

Каждое человеческое начинание сопряжено с риском; успех или неудача любого предприятия в решающей степени зависит от того, как мы с ним справляемся. Это означает, что в бизнесе нет идеального проекта, в котором можно было бы выявить и устранить все риски. Риска нельзя ни избежать, ни решить.

Его можно только смягчить, а затем либо передать, либо передать любому другому органу, который является частью проекта, либо просто сохранить его. Успех проекта зависит от того, насколько хорошо команда проекта анализирует риск

Предметом работы является современные методы управления рисками на предприятии, объектом исследования является научная литература по внутренним рискам предприятия.

Цель работы изучить внутренние риски предприятия, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность управления рисками ;
• исследовать классификацию рисков;
• исследовать внутренние риски предприятия;
• проанализировать идентификацию рисков и критический анализ;
• исследовать методы анализа рисков;
• изучить мониторинг и передачу рисков .

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а так же ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания реферативной работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

1. Понятие и сущность управления рисками

Все три параметра, определяющие успех проекта - время, стоимость и качество - подвержены риску или неопределенности. Именно способность проектной команды, начиная со стадии концепции и заканчивая стадией реализации, определяет, насколько правильно они оценивают проект, предоставляя соответствующие скидки на все эти ожидаемые риски или неопределенности.

Согласно Смиту Нью-Джею термины риск и неопределенность, если их использовать строго, имеют различное значение, но с точки зрения проектов различие, проводимое между неопределенностью и риском, имеет мало значения. Он определил риск и неопределенность, как риск существует, когда решение выражается в терминах диапазона возможных исходов и когда известные вероятности могут быть привязаны к результатам, в то время как неопределенность существует там, где существует более одного возможного исхода курса действий, но вероятность каждого исхода неизвестна. Другими словами, неопределенность можно определить как ситуацию, в которой нет исторических данных или предыдущей истории, относящейся к данной ситуации [3, стр. 140].

Перминова определяет неопределенность, как контекст рисков, как события, оказывающие негативное влияние на результаты проекта, или возможности, как события, оказывающие благотворное влияние на эффективность проекта. Это определение подчеркивает двойственную природу неопределенности, потенциально оказывающей как положительное, так и отрицательное влияние на результаты проекта.

Риск включает в себя как угрозу, так и вызов, где возможность является угрозой для тех, кто ожидает неудачи, и вызов тем, кто предсказывает победу. Он может быть взят исключительно на основе вероятностей или шансов, и в то же время риск может быть хорошо рассчитан.

2. Классификация рисков

Согласно Роберту Фланагану и Джорджу Норману, риски, как правило, бывают различных типов, которые могут быть классифицированы на основе этих критериев, которые заключаются в определении типа рисков, последствий и воздействия риска.

Смит Н. Дж. и Мерна Т. предложили альтернативный метод классификации риска - глобальную классификацию и элементарную классификацию. Метод, который они предложили, состоит в том, чтобы отделить более общие риски, которые могут повлиять на проект, но могут быть вне контроля сторон проекта, от рисков, связанных с ключевыми элементами проекта; они называются глобальными и стихийными рисками.

Классификация, основанная на типе рисков, обычно осуществляется путем предположения, что общий риск состоит из рыночных рисков (спекулятивный риск) и специфических рисков (чистый риск) [1, стр. 130].

Специфический риск, иногда называемый статическим риском, который не имеет потенциальной выгоды, обычно возникает из-за возможности аварии или технического сбоя, в то время как для спекулятивного риска существует возможность потерь или выгод, которые могут быть финансовыми, техническими или физическими. Более того, систематический риск компании можно разделить на две составляющие:

• деловой;
• финансовый риск.

Бизнес-риск - это результат торговли компанией своими активами, который несут держатели акций и долгов, а финансовый риск, возникающий непосредственно из процесса передачи, приносит риск только держателям акций.

Классификация рисков, основанная на воздействии ИТ, может быть подразделена на экологический риск, рыночный или отраслевой риск, риск компании и проектный или индивидуальный риск. Эта классификация была сделана путем рассмотрения области, на которую влияет воздействие риска.

Общий экологический риск можно снова разделить на две части:

• физический;
• социальный;
• политический;
• экономический.

Физическая среда включает в себя погоду и природные явления, такие как землетрясения, оползни и т. д. Обычно риски, связанные с этой средой, не поддаются контролю. Используя современные технологии, эти явления можно выявить заблаговременно и принять меры по смягчению последствий этих явлений. В то время как с другой стороны, социальные, политические и экономические риски окружающей среды в какой-то степени можно контролировать. Правительство может в определенной степени контролировать социальную, политическую и экологическую среду проекта .

Рыночный риск зависит от множества факторов, и его очень трудно контролировать. Рецессия-это риск, с которым сталкиваются почти все компании во всем мире, а также рыночный риск. Эти типы рисков также очень трудно предсказать, поэтому лучший метод борьбы - попытаться смягчить последствия. Любая компания работает на открытом рынке, и риск, связанный с рынком, может повлиять и на компанию [2, стр. 87].

Таким образом, в самой компании для разных крупных проектов назначаются разные группы управления, и таким образом она может действовать как отдельная группа или консорциум (совместное предприятие с другой компанией). При этом есть вероятность, что риски, с которыми сталкивается материнская компания, могут не дойти до этой группы. Но риски компании и риски проекта неразрывно связаны, потому что компания в конечном счете должна нести последствия рискованного проекта.

3. Идентификация рисков и критический анализ

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с проведением планирования управления рисками:

• идентификацией;
• анализом (как качественным, так и количественным);
• ответными мерами;
• мониторингом и контролем проекта;

большинство из этих процессов обновляются на протяжении всего проекта.

Планирует, как подойти к связанным с риском видам деятельности в проекте и внедрить практику управления рисками в эти виды деятельности. Прежде чем приступать к планированию управления рисками, всегда лучше как можно больше изучить проект.

При планировании подхода к управлению рисками целесообразно учитывать также такие факторы, как факторы окружающей среды, активы организационного процесса и заявление о масштабах проекта (цель проекта).

План или метод управления рисками - это результат или результат такого планирования, который используется для идентификации риска в проекте.

Лучший способ определить риск - это групповая сессия или мозговой штурм со всеми экспертами по управлению, которые являются частью проекта. Это лучший метод получения вклада команды и привлечения экспертных знаний в проект.

План управления рисками, полученный в результате первого шага (планирование управления рисками), может быть использован здесь для идентификации риска. После выявления всех рисков может быть составлена структура разбивки рисков (RBS), которая показывает группы риска, категории риска и рисковые события на самом низком уровне [4, стр. 110].

Тогда все эти выявленные риски можно объединить в две основные категории:

• внутренние;
• внешние.

Внутренние риски, которые состоят из рисков со стороны собственников, консультантов, подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков, в то время как внешние риски - это политические, экономические, социальные, культурные, природные и другие риски, такие как задержки, в получении страховки и т. д.

Идентификация риска рассматривается как первый и наиболее значимый этап процесса управления рисками. Это приносит значительные выгоды с точки зрения понимания проекта и дает раннее указание на необходимость стратегий управления рисками. Невозможно знать, насколько точно определены риски, но вполне вероятно, что будут какие-то риски, которые неизвестны.

Цель самой идентификации состоит в том, чтобы использовать комбинации различных методов, чтобы попытаться обеспечить, чтобы количество неизвестных было как можно меньше. Правильное время для этого процесса идентификации рисков находится на этапе оценки, потому что тогда в проекте существует большое количество рисков, а варианты предотвращения или смягчения рисков очень высоки, и в это время проект является очень гибким.

Разные организации используют разные методы идентификации. Изучение данных предыдущего проекта с аналогичными характеристиками, которые имеют сходный тип рисков, может быть использовано для обеспечения использования корпоративных знаний. Этот вариант идентификации имеет лишь ограниченную область применения, но его можно, по крайней мере, использовать для составления контрольного списка рисков, которые имеют большую вероятность возникновения.

Опрос персонала проекта по каждой дисциплине и сотрудников внутри организации, имеющих опыт работы в аналогичных проектах, обеспечивает использование корпоративных знаний и опыта персонала в процессе выявления рисков. Преимущество использования этой техники заключается в том, что организация может использовать опыт, полученный этими экспертами в ходе аналогичных всепроникающих проектов.

Как только эти риски будут выявлены, можно будет провести детальный анализ либо с помощью качественного анализа, либо с помощью количественного анализа, либо с помощью того и другого [6, стр. 136].

4. Внутренние риски организации

Внутренние риски организации – риски, которые напрямую зависят от деятельности организации в лице ее руководства и сотрудников, принимающих участие в управлении рисковыми ситуациями

В связи с тем, что внутренние риски зависят от деятельности компании, они более управляемы, чем внешние. Существование и характер внутренних рисков обусловлены спецификой каждой организации.

Наиболее опасный и часто встречающийся вид внутреннего риска – кадровый. Возникновение этого вида риска объясняется невозможностью предсказать поведение сотрудников организации в тех или иных условиях.

Внутренние риски организации можно условно разделить на субъективные и объективные. В такой классификации к объективным рискам относятся те, которые связаны с различными функциональными направлениями деятельности компании. Субъективные внутренние риски представляю собой риски принятия различных управленческих решений на различных этапах деятельность компании и различных уровнях управления. Можно выделить следующие виды внутренних рисков:

• Проектные риски – связанные с ошибками в конкретных проектах компании. Проектный риск часто заключается в позднем обнаружении ошибок. При этом увеличиваются сроки реализации проекта и затрачиваемые ресурсы организации, которые расходуются на исправление данных ошибок;
• Технические риски – риски неправильного использования различных устройств и оборудования, а также разработки неверных технических решений. Отказы оборудования, связанные с его неправильным использованием, могут стать причиной возникновения ситуаций, угрожающих безопасности сотрудников и производимой продукции. В то же время устранение технических проблем требует затрат времени и ресурсов, а также приводит к простою оборудования;
• Технологические риски – связанные с использованием непроверенных методик и технологий низкого качества, а также с несоблюдением принятых норм и правил. Применение в бизнесе некачественных методик производства или продажи продукции, а также технологий реализации каких-либо проектов, не проверенных временем или опытным путем, может создать угрозу благополучию и даже существованию компании;
• Организационные риски – возникающие из-за ошибок в принятии управленческих решений, планировании, координации. К организационным относят также кадровые риски. Реализация рисковых ситуаций организационного характера может привести к возникновению множества различных проблем – от ухудшения взаимоотношений внутри коллектива компании и с партнерами до сложностей с выполнением тех или иных организационных функций;
• Финансовые риски – связанные с планированием и исполнением бюджета на тот или иной организационный процесс (проект). Реализация финансовых рисков может привести к необходимости изменения политики финансирования деятельности компании и недовольству ее собственников и сотрудников.

Проектные риски можно контролировать путем привлечения к исполнению проекта специалистов высокого уровня и тщательного планирования. Эффективным способом контроля рисков конкретного проекта являются пилотные программы, которые позволяют наилучшим образом оценить вероятность возникновения тех или иных проблемных ситуаций и их влияние на деятельность компании.

Технических рисков можно избежать или снизить их негативные последствия, если применять в бизнес-процессах организации технические решения и оборудование высокого качества. Все технические решения должны соответствовать уровню реализуемых в компании процессов. Снижению технических рисков способствует также повышение квалификации сотрудников, использующих оборудование в своей работе. Этот способ контроля и управления также способствует снижению рисков, носящих технологический характер.

Организационные риски наиболее разнообразны и сложно поддаются управлению, но их снижению способствует повышение качества планирования и информационного обеспечения, используемого при принятии различных управленческих решений. Устранение последствий организационных рисков возможно с помощью использования услуг сторонних консультантов и проведения переговоров для решения возникших проблем.

5. Методы анализа рисков

Целью идентификации рисков является количественная оценка влияния на проект выявленных рисков. Первый и самый важный шаг на этом этапе - решить, какую аналитическую технику использовать. Существуют методы, на самом простом уровне, в которых каждый риск может рассматриваться индивидуально без каких-либо попыток количественно оценить риски или вероятность возникновения этого не рассчитывается. Гораздо более детальные результаты могут быть достигнуты путем добавления различных методик расчета и установления взаимозависимости рисков, и тогда система расчета будет более сложной. Выбор техники, как правило, будет основываться на опыте и знаниях.

Качественный анализ

Приоритетность риска путем анализа вероятности возникновения и воздействия в проекте. Для каждого выявленного риска команда должна оценить его серьезность, чтобы решить, какой курс действий предпринять.

На этом этапе требуется опыт, потому что весь этот анализ делается на основе знаний из предыдущего опыта. Согласно Смиту Н. Дж., типичная качественная оценка риска обычно включает в себя следующие вопросы: краткое описание риска, этапы проекта, когда он может возникнуть, элементы проектов, которые могут быть затронуты, факторы, влияющие на его возникновение, взаимосвязь с другими рисками, вероятность его возникновения, как он может повлиять на проект [7, стр. 19].

Согласно PRAM, различные методы, используемые для проведения качественного анализа, включают анализ предположений, составление контрольных списков и списков подсказок, мозговой штурм, метод дельфи, использование таблицы вероятностного воздействия (P - I), интервью и регистр рисков. Этот метод в основном основан на опыте, и использование любого из вышеперечисленных методов является обязательным, в противном случае опыт старших сотрудников не может быть использован, и тем самым проект будет более уязвим к риску.

Количественный анализ

Проанализируйте численно влияние этих рисков на общий проект. Это шаг, на котором вероятность ошибки максимальна, потому что только на этом этапе производятся расчеты выявленных рисков. Поэтому этот шаг требует повышенного внимания. На основе качественного анализа можно разработать относительный важный индекс (RII) и с его помощью провести детальную категоризацию.

Вероятность возникновения риска является ключевым фактором при принятии решений о риске. Возможные последствия возникновения риска определяются и количественно оцениваются с точки зрения увеличения затрат, увеличения времени и снижения качества и производительности, которые могут быть проанализированы с помощью любого из методов количественного анализа, говорит Смит Н.Дж..

Различные используемые методы - это деревья решений, диаграммы влияния, вероятностный анализ (моделирование Монте - Карло), анализ чувствительности, методы оценки и обзора проекта (PERT) и подход контроля интервалов и памяти (CIM), в котором анализ чувствительности и вероятностный анализ являются широко используемыми методами количественного анализа риска в проекте.

Анализ чувствительности: этот метод определяет риски, которые оказывают наибольшее потенциальное влияние на проект. "Он исследует степень, в которой неопределенность каждого элемента проекта влияет на цель, когда все другие неопределенные элементы удерживаются на своих исходных значениях" [1, стр. 133].

Целью анализа чувствительности является выявление тех компонентов проектов, неопределенность которых в наибольшей степени влияет на неопределенность результата проекта. Анализ чувствительности может быть выражен с помощью различных методов построения графиков, таких как диаграммы Торнадо (метод гистограмм, который полезен для сравнения относительной важности переменных с высокой степенью неопределенности и более стабильных), графики пауков и графики доходности риска. Эта методика должна выполняться на всех рисках и неопределенностях, которые могут повлиять на проект, чтобы выявить те, которые оказывают большое влияние на экономическую отдачу, стоимость, время и каковы бы ни были цели.

Вероятностный анализ (моделирование методом Монте-Карло): вероятностный анализ преодолевает многие ограничения анализа чувствительности, задавая распределение вероятностей для каждого риска, а затем рассматривая влияние на риски в сочетании.

Случайная выборка используется там, где вычисление данных, вставленных в уравнение, было бы затруднено или невозможно. Моделирование методом Монте-Карло с помощью случайных чисел обеспечивает чрезвычайно мощный, но концептуально прямой метод включения вероятностных данных.

Основные шаги таковы:

• оцените диапазон рассматриваемых переменных и определите распределение вероятностей, наиболее подходящее для этой переменной;
• выберите значение для каждой переменной в заданном диапазоне; это значение должно быть выбрано случайным образом и должно учитывать распределение вероятностей появления переменной. Обычно это достигается путем генерации кумулятивной частотной кривой для переменной и выбора значения из случайного числа;
• выполните детерминированный анализ, используя комбинацию значений, выбранных для каждой из переменных;
• повторите несколько раз, чтобы получить распределение вероятностей результата. Количество требуемых итераций зависит от количества переменных и требуемой степени достоверности, но обычно лежит между 100 и 1000 [8, стр. 503].

В обычных процессах управления рисками (RMP) используется только один из вышеперечисленных анализов. "Эффективность и действенность количественного анализа в значительной степени определяется качеством качественного анализа и совместной интерпретацией того и другого”.

6. Мониторинг и передача рисков

Риски, которые приводят к индивидуально небольшим повторяющимся потерям, являются наиболее подходящими для удержания. Не все риски могут быть перенесены, но даже если они могут быть перенесены, это может оказаться неэкономичным. Тогда риск придется сохранить. Кроме того, при определенных обстоятельствах предпочтительно сохранять часть риска. Применение вероятностного подхода к оценке затрат дает диапазон оценок, а не одно значение. Таким образом, может быть дан ряд сумм непредвиденных обстоятельств, которые обеспечивают различные вероятности защиты от риска и неопределенности.

Передача риска не снижает критичности источника риска, но снимает его с другой стороны. В некоторых случаях передача может значительно увеличить риск, поскольку сторона, которой она передается, может не знать о риске, который ее просят поглотить. Существенной характеристикой передачи риска является то, что последствия рисков, если они возникают, разделяются или полностью переносятся стороной, отличной от клиента. Клиент должен ожидать, что заплатит премию за эту привилегию.

Таким образом, ответственность за инициирование этой формы реагирования на риск лежит на клиенте, и он должен убедиться, что передача риска отвечает его собственным интересам. Контракты могут быть использованы для передачи ответственности за определенные риски другой стороне [3, стр. 139].

Наиболее распространенным и эффективным способом снижения риска является совместное использование рисков с другими сторонами. Снижение рисков включает в себя три категории:

Во-первых, образование и обучение для предупреждения персонала о потенциальных рисках.

Во-вторых, физическая защита для снижения вероятности потерь и, наконец, системы необходимы для обеспечения согласованности.

В контрактном договоре использование видов платы за управление контрактом позволит устранить неблагоприятное отношение подрядчиков и должно снизить вероятность возникновения претензий со стороны подрядчика по прямым убыткам и расходам.

"Избегание риска включает в себя изменение плана управления проектом, чтобы устранить угрозу, создаваемую неблагоприятным риском, изолировать цели проекта от воздействия риска или ослабить цель, которая находится под угрозой, например, продлить график или уменьшить объем.

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать, уточнив требования, получив информацию, улучшив коммуникацию или приобретя опыт.

Отслеживание и мониторинг выявленных рисков, выявление новых рисков, выполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении всего жизненного цикла проекта. Процесс управления рисками может быть основан на четком понимании природы и масштабов участия в принятии решений в управлении проектами, а естественной основой для изучения этих решений является жизненный цикл проекта.

Для успешной реализации проекта по существу необходима регулярная процедура мониторинга риска во всех сегментах этой структуры, таких как концептуализация, планирование, проектирование, строительство, прекращение и утилизация проекта.

Мониторинг и контроль рисков - это процесс выявления, анализа и планирования, вновь возникающих рисков, отслеживания выявленных рисков и рисков, включенных в контрольный список, повторного анализа существующих рисков, мониторинга триггерных условий для планов действий в чрезвычайных ситуациях, мониторинга остаточных рисков и анализа выполнения мер реагирования на риски при оценке их эффективности.

В процессе мониторинга и контроля рисков применяются такие методы, как дисперсионный и трендовый анализ, которые требуют использования данных о производительности, генерируемых в ходе выполнения проекта. Мониторинг и контроль рисков, как и другие процессы управления рисками, является непрерывным процессом на протяжении всей жизни проекта [6, стр. 135].

Заключение

Целью управлению рисками является достижение лучших и более надежных результатов от проектов и деловой деятельности. Для этого необходимо:

• Понять, в чем заключаются основные риски, и какой приоритет они заслуживают среди всех других требований к вашим ресурсам;
• Установить реалистичные бюджеты, целевые показатели и непредвиденные расходы для коммерческих контрактов и внутренних соглашений о результатах деятельности.

Существует несколько методов управления проектными рисками, которые широко используются. Некоторые из них чрезвычайно эффективны с точки зрения затрат, но эта тема по-прежнему привлекает множество путаных мыслей и благонамеренных усилий, которые могут поглотить больше усилий, чем пользы, которую они приносят. Важно четко понимать, чего вы хотите от управления рисками, как оно вписывается в другие процессы вашей организации, и адаптировать свой подход к ним.

Существуют собственные методы и инструменты, которые делают все за вас, а также множество открыто документированных подходов к управлению проектными рисками. Подавляющее большинство вписываются в одну или несколько из следующих категорий:

• Неформальная прямая оценка рисков - опытное суждение;
• Контрольные списки-списки рисков, которые имели место ранее, или особенностей проекта, которые обычно считаются рискованными;
• Шкалы индикаторов риска - скоринговые схемы;
• Структурированный мозговой штурм и оценка;
• Расчеты вероятностного воздействия;
• Вероятностное моделирование затрат, графиков и денежных потоков.

Список использованных источников

1. Боронина, Л.Н. Основы проектного управления : учеб. пособие / Л.Н. Бородина, З.В. Сенук. Екатеринбург : Изд-во УрФУ, 2011. -119 с. – ISBN 978- 5-7996-1751-6. – Текст : непосредственный.
2. Добросердов, К.О. Роль и актуальность автоматизированных систем управления рисками в ИТ - проекте (на примере управления малым бизнесом)// Новая наука: Теоретический и практический взгляд № 117-2. - 2016. - С. 138-140. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_27425788_19784371.pdf– (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
3. Лещева, И.А. Основы управления проектами : учеб. пособие / И.А. Лещева, Э.В. Страхович ; Высшая школа менеджмента СПБГУ. – Санкт Петербург : высшая школа менеджмента, 2011. – 96 с. –ISBN 978-5-9924- 0059-5. – Текст: непосредственный.
4. Погорелов, М.В. Значимость управления проектными рисками в методологии управления проектами// Colloquium-journal № 26-5 (50). - 2019. - С. 19-20. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41558926_56556985.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
5. Юркина Д.М., Чарина А.М. Исследование деятельности команды проекта как фактора эффективности функционирования организации// Вестник Коми республиканской академии государственной службы и управления. Серия: Теория и практика управления № 14 (19). - 2015. - С. 97-103. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32694533_19840676.pdf – (дата обращения: 30.11.2020). – Текст: электронный.
6. Яценко В.В., Яценко Р.Д. Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта// Дискуссия № 6 (80). - 2017. - С. 64-68. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_29431238_73025491.pdf– (дата обращения: 30.11.2020). – Текст: электронный.