Функции управления проектами

Введение

Необходимость перехода отечественных предприятий на качественно новый уровень конкурентоспособности требует выбора инновационного пути развития.

Для эффективного управления инновационными процессами организация должна выстроить систему управления нововведениями, ключевым элементом которой является инновационная политика.

Инновационная политика реализуется в виде перспективных для организации проектов. Осуществление проектов во многом зависит от системы управления проектами, реализуемой с помощью функций управления.

Предметом исследования являются функции управления проектом, объектом работы является научная литература по теме управления проектами.

Цель работы изучить функции управления проектом, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить основные функции управления проектами ;
• проанализировать функции управления крупномасштабными проектами.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а так же ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания реферативной работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

1. Основные функции управления проектами

Проект представляет собой сложную систему распределения обязанностей и ответственности в процессе совместной деятельности. Управление проектом само по себе является одной из основных функций проекта.

Однако эта основная функция может быть представлена разными ее компонентами, т. е. подфункциями. Можно определить наиболее общие подфункции управления проектами. Эти функции управления были разработаны для традиционных, а так же организационных структур управления и в классической форме, особенности управления проектами не учитывались.

Необходимо понимать взаимосвязь между функциями управления проектами и функциями общего управления, которые, как правило, понимаются как планирование, организация, регулирование, осуществление, контроль и мотивация. И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, они получают конкретные формы в управлении проектами.

Функции управления, как правило, считаются центральной концепцией: они выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждом из его проектов, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта. Порядок административных действий, анализ цикла контроля, оценка состояния проекта, определение целей и конкретных задач, которые необходимо определить для их достижения, схема управления организацией (инициализация работы), определение необходимости перепланирования. Появление идеи проекта не является достаточным условием для его создания и реализации. Чтобы план стал логической структурой и стал проектом, он должен быть управляемым [5, cтр. 369].

Управление предметной областью позволяет принимать во внимание свойства реализации результата проекта, возникающие в результате отраслевой специфики, итоги плана, рынка и потребительских предложений.

Управление проектами по временным параметрам включает следующее. Время считается одним из главных ключевых моментов, оказывающих существенное и значительное воздействие на эффективность проекта.

Сроки совместного проекта, его компонентов и отдельных процессов следует продумать заблаговременно.

Управление ценой и финансированием проекта позволяет рассчитать оптимальную стоимость проекта, достичь максимальной эффективности и стабильного финансирования на разных этапах жизненного цикла. Особенности проектов определяют особенности их финансирования.

Данная функция призвана обеспечивать финансирование с наилучшим соответствием расходов и выгод для компании и фирмы.

Управление качеством.

Качество считается непременным показателем работы не только производственной зоны фирмы и компании, но и управления.

Управление рисками в проекте.

При претворении в жизни проектов всякий раз есть возможность отказа. Самые большие и серьезные риски связаны с инновационными проектами. В данной ситуации фирма должна выявлять возможный риск при реализации проектов.

На различных этапах актуального жизненного цикла риски и опасности проекта имеют все шансы поменяться, так что эффективное управление рисками считается важным условием для удачного достижения целей проекта.

Управление человеческими ресурсами.

Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную и удачную реализацию проекта. Важны вопросы подбора персонала, мотивации и стимулирования, создание удобных критерий условий труда и т. д.

Управление материальными ресурсами.

Представленная функция находится в координации работы подразделений, обеспечивающих своевременную поставку материалов, достаточность припасов, логистику выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

Управление контрактами.

Предприятие связано контрактами и договорами со всеми участниками проектов, сотрудниками, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Операции выбора партнеров и характерные и свойственные черты отношений с ними должны быть тщательно продуманы.

Отношения и дела с другими компаниями, работниками, сотрудниками, государством и клиентам обязаны своевременно обеспечивать достижение целей проекта и улучшение, и совершенствование репутации предприятия. Управление изменениями [5, cтр. 370].

В ходе реализации проектов внутренние и внешние обстоятельства вызывают ситуации, которые осложняют реализацию проекта либо делают ее невозможной без всеохватывающих перемен в функциональных сферах управления проектами.

Управление безопасностью.

Предприятие обязано обеспечивать конфиденциальность проекта, безопасный обмен корпоративной информацией, надежность персонала.

Правовое обеспечение.

Деятельность предприятия и проекта должна осуществляться в строгом согласовании с государственным законодательством. Все отношения и взаимоотношения с партнерами сообразно проекту обязаны быть документально оформлены.

Это позволит избежать опасности неплатежеспособности в случае неожиданных и внезапных судебных потерь и закрепит доверие к предприятию.

Управление конфликтами.

Инциденты и конфликты сопровождают управление проектами. Они имеют как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом заключается в том, чтобы вовремя обнаружить инцидент и реализовать требуемые меры по его нейтрализации.

Управление коммуникациями.

Важной и значимой функцией управления проектами является передача атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Таким образом, надо осуществлять совещания, встречи, презентации, разъясняя основы реализуемого проекта, обговаривая его сильные и слабые стороны.

Управление гарантийными обязательствами.

Исполняя гарантийные обещания, предприятие гарантирует тесные связи с покупателями (клиентами) и создает репутацию.

Структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально и зависит от масштабов и сложности проекта.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные функции, такие как: планирование; организация; контроль; мотивация; оперативное управление.

2. Функции управления крупномасштабными проектами

Современные экономические условия требуют быстрого и эффективного решения управленческих задач. В России за последние годы наблюдается увеличение числа крупных инвестиционных проектов, а нестабильные экономические условия, в которых происходит их реализация, требуют от менеджеров особых управленческих решений.

В мировой практике широко применяется методология управления проектами, которая позволяет увеличить контроль над быстроменяющейся внешней и внутренней средой бизнеса.

В России такой подход к управлению завоевывает все большую популярность, однако примеров успешного внедрения данной методологии еще очень мало. Основным фактором, препятствующим успешному применению такой методологии, является несистемный подход к ее внедрению в проект.

Иными словами, на проектах применяется только часть процессов и инструментов, которые не охватывают все необходимые для успешной реализации функции управления. Это приводит к неэффективной реализации проекта, влекущей за собой увеличение сроков выполнения задач и удорожание всего проекта. Именно поэтому необходимо вернуться к основам управленческой деятельности и рассмотреть функции менеджмента с точки зрения управления крупномасштабным проектом [8, cтр. 35].

Это позволит, во-первых, глубже осмыслить проектную управленческую систему и ее соотношение с общим менеджментом, во-вторых, создать полную систему проектного управления, которая бы охватывала все функции управления, и, наконец, учитывала все особенности реализации крупномасштабных проектов в России.

Описание крупномасштабных проектов и классических функций менеджмента.

Прежде чем рассматривать функции управления крупномасштабными проектами, необходимо уточнить понятийный аппарат и дать определение основным терминам.

Под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов». Иными словами, проект имеет временные границы, направлен на достижение уникальных, четко сформулированных целей.

Это принципиальное отличие проекта от классического понимания управленческой деятельности, которое придает самому проекту достаточно высокий уровень автономности от компании в вопросах управления. Это не значит, что цели проекта не входят в стратегический план развития компании, но сам процесс достижения целей выделен в отдельное производство.

Крупномасштабный проект нельзя рассматривать как укрупненный малый проект, так как масштабность влияет не только на количество работ и участников, но и на характер и силу взаимосвязей между ними.

Анализируя отличительные свойства крупномасштабных проектов, большинство авторов выделяют два параметра: стоимость и сроки реализации проектов. Однако такая трактовка крупномасштабных проектов является узкой, не учитывающей ряда факторов, на основе которых появляется необходимость в специфической системе управления такого рода проектами.

При определении крупномасштабных проектов целесообразно выделить следующие характеристики:

• длительность разработки и реализации, превышающая 3 года;
• высокая стоимость проекта, которая превышает 100 млн долл.;
• высокая технологическая сложность;
• большое число разносторонних участников и интересантов (стейкхолдеров) проекта;
• доминирующая относительно иных проектов степень влияния на окружающую среду, в том числе политическую, экономическую и социальную;
• высокая степень рисков и неопределенности.

Именно эти особенности будут формировать отличительные функции управления крупномасштабными проектами. В целях сопоставления функций управления в классическом и проектом понимании необходимо определить и описать существующие функции менеджмента.

Выделяют следующие восемь функций менеджмента: организацию, координацию, прогнозирование и планирование, регулирование, мотивацию, учет, контроль и анализ и оценки [8, cтр. 37].

Прогнозирование и планирование является основополагающей функцией менеджмента, когда на основании исследования и прогнозирования будущего развития организации составляется план, в котором обозначены сроки выполнения работ и необходимые для этого ресурсы.

Под организацией понимают формирование структуры, которая обеспечивает функционирование системы и реализацию утвержденного плана.

Координация предусматривает согласование деятельности между различными участниками, а регулирование отвечает за управление отклонениями от плана.

Функция мотивации заключает в себе деятельность по управлению и увеличению эффективности вовлеченных человеческих ресурсов.

Функция учета направлена на выявление текущей позиции компании путем сбора различной статистики и постоянного мониторинга.

Функция контроля предполагает деятельность по обеспечению достижения поставленных целей и предупреждению возможных проблем.

Анализ и оценка предполагают изучение процессов деятельности и результатов работы. Как можно заметить, классические функции менеджмента имеют логически-последовательную структуру, в которой поочередно реализуются функции, начиная с прогнозирования и заканчивая анализом и оценкой, которые в свою очередь дают новый толчок для последующих прогнозов и планов.

Эти функции описывают всю управленческую деятельность, необходимую для реализации поставленных целей, независимо от типов организации самой деятельности [8, cтр. 41].

Иными словами, функции управления существуют отдельно от организационной структуры и подхода к ведению бизнеса, а не являются атрибутом только организаций с функциональной организационной структурой. Перечисленный выше функционал будет обладать некоторыми отличительными особенностями содержательного характера в зависимости от типа организации деятельности.

Именно поэтому следует рассмотреть и переосмыслить функции управления, исходя из специфики проектной деятельности, предполагающей процессный подход к организации управленческой деятельности.

Функции управления при реализации крупномасштабных проектов.

Функции в управления проектами уже не будут иметь столь ярко выраженной логико-последовательной структуры, так как один процесс может относиться к нескольким функциям.

Например, управление выгодами относится к функциям организации, контроля, анализа и оценки. Иными словами, взаимосвязи, присущие крупномасштабным проектам, имеют более сложную структуру. Процессы проекта предполагают частичную реализацию нескольких классических функций менеджмента.

Реализация одной из функций чаще всего будет невозможна без частичной реализации другой. Сами же функции будут иметь многоплановый характер, и включать в себя различные сферы управления. Теперь, исходя из приведенных особенностей крупномасштабных проектов, следует дать толкование классическим функциям управления проектами.

Функция организации в управлении крупномасштабными проектами понимается гораздо шире и относится к нескольким уровням управления.

Прежде всего – это организация самого проекта, связанная с его инициацией, т.е. определение целей и содержания проекта, располагаемых финансовых ресурсов и возможных интересантов.

Реализация этого аспекта функции находит отражение в формировании и утверждении Устава проекта. Следует отметить, что структура Устава проекта требует определения основных параметров проекта (ресурсы, финансы, основные риски, сроки) и его участников.

Таким образом, организация проекта невозможна без прогнозирования и коммуникаций. Учитывая огромное влияние крупномасштабных проектов на окружающую среду, как в географическом, так и в экономическо-социальном плане, целесообразно формировать проект не на основе целеполагания, а на основе выгод сторон [1, cтр. 44].

Это первое принципиальное отличие управления крупномасштабными проектами, которое позволяет интегрировать в проект важнейшие показатели эффективности, относящиеся к региону, в котором реализуется сам проект.

Подчинение целей проекта выгодам позволит связать проект со стратегическими планами развития региона и страны. На практике управление выгодами реализуется пока только в области управления программ, но его необходимо распространить и на крупномасштабные проекты, которые по степени своего влияния на окружающую среду сопоставимы с программами.

Во-вторых, функция организации в крупномасштабном проекте включает создание, чаще всего путем адаптации мировых и корпоративных стандартов менеджмента проектов, своей собственной системы управления.

В этот процесс входит анализ всех факторов, которые способны повлиять на процесс управления, анализ и формулирование необходимых процессов проекта, выработка основных принципов управления и подбор эффективных инструментов реализации проекта. Такие общие принципы могут быть за- 38 креплены в отдельном документе.

Для крупных проектов наличие аутентичных стандартов является краеугольным, так как это всегда уникальная производственная и управленческая деятельность. Американская компания Fluor, лидер в области управления строительными проектами, создает для каждого проекта «План выполнения проекта», где отражены основные принципы по созданию плана и реализации проекта.

В-третьих, классическое понимание этой функции находит свое отражение в формировании организационной структуры проекта, которая описывает все функциональные связи внутри проекта и взаимоотношения с внешними агентами. В России необходимо сочетать характерные для нее иерархические структуры с высокой дистанцией власти и эффективные в проектном управлении матричные и проектные организационные структуры.

Автор считает оптимальным создание смешанной структуры с применением матричных структур на высоком и среднем уровнях, где управленческая культура развита лучше, и функциональных – на низком уровне. Это продиктовано особенностями управленческого менталитета, выявленными Хофстедом, крайней неоднородностью населения страны и уровнем управленческих знаний. Эта составляющая организации проекта ляжет в основу Плана координации проекта и будет влиять на выбор типа лидерства в мотивационной функции.

Функция планирования и прогнозирования не утрачивает своей основополагающей роли и в управлении крупномасштабными проектами.

Прогнозирующая составляющая частично реализуется на этапе инициации, давая примерные оценки по срокам и финансовым затратам.

Однако основная доля реализации этой функции приходится на этап планирования и относится все к тем же финансовым затратам и срокам выполнения. Следует отметить, что для крупномасштабных проектов, где используются сложные и инновационные технологии, уровень неизвестности очень высокий и прогнозы должны уточняться с увеличением степени определенности. Именно поэтому в прогнозировании распространены различные симмулиционные методы оценок, как стоимости, так и времени, а также оценка различных сценариев [3, cтр. 144].

Методика составления графика работ крупного проекта идентична методике обычного проекта. Основным отличием крупномасштабного проекта является использование одновременного планирования, которое заключается в параллельной разработке взаимосвязанных работ. С одной стороны, такой подход позволяет существенно сократить сроки реализации проекта, что является существенным для его окупаемости в нестабильных экономических условиях.

С другой стороны, такой метод требует тщательной проработки взаимосвязей работ, находящихся в параллельной реализации. За обеспечение работы такого подхода отвечают процессы коммуникации и анализа рисков.

График выполнения работ также тесно взаимосвязан с планированием ресурсов, качества и рисков. Это стандартные практики управления проектом. Следует лишь отметить, что управление рисками крупномасштабного проекта отличается разнообразием последних. Так, появляются специфические риски, связанные с одновременным планированием.

В целом данная функция управления строится на целях и выгодах, заложенных при организации проекта, и отличается специфическим и более сложным инструментарием по сравнению с методиками, применяемыми на обычных проектах.

Функция координации в своем общем смысле несет ту же смысловую нагрузку, что и в общем менеджменте, т.е. согласование деятельности между отдельными участниками.

Однако в проектном менеджменте она приобретает специфические формы. Во-первых, четко определяются и фиксируются каналы коммуникации.

Составляется отдельный план, в котором обозначаются участники, форма, характер, метод и время передачи информации. В крупномасштабных проектах такой план тесно связан с менеджментом интерфейсов, иными словами, с управлением наиболее важными связями в области передачи объектов и информации между участниками проекта.

Во-вторых, в крупномасштабных проектах следует отметить роль многочисленных контрактов, которые формируют основную среду взаимодействия между участниками проекта. Управление контрактами, начиная от выбора форм партнерства и заканчивая соблюдением установленных правил и приемов выполняемых работ, является важнейшей сферой, обеспечивающей соблюдение сроков реализации проекта. Все вышеперечисленные функции подчинены одному основополагающему аспекту управления крупномасштабными проектами – менеджменту стейкхордеров.

Под стейкхолдерами понимают индивидов и организации, которые могут позитивно или негативно повлиять на проект, и на которых влияет сам проект.

Крупномасштабные проекты помимо большого числа стейкхолдеров, с разными, иногда противоположными интересами в проекте, имеют одного неотъемлемого и важнейшего интересанта – государство. Именно введение ранее упомянутого управления выгодами будет способствовать налаживанию взаимоотношений с ним [6, cтр. 48].

Сложности взаимодействия могут быть обусловлены тройственной ролью государства – чаще всего это один из заказчиков проекта, его финансист и социальный защитник населения. Более того, вовлеченность в проект властей разного уровня создает еще больший конфликт интересов.

Именно поэтому анализ требований и интересов, а также степени возможного влияния на проект, разработка мер по снижению негативного влияния и урегулированию конфликтов интересов ключевых стейкхолдеров, включая государство, является жизненно важным для проекта.

Функция мотивации в проектном менеджменте реализуется, прежде всего, через лидерство. Лидерство как критический фактор успеха определяется почти всеми авторами, особенно часто упоминается в связи с крупномасштабными проектами. Именно лидерство является связующим звеном, позволяя сосредоточить силы участников проекта на достижении конкретных целей.

Лидерство – это направляющая коммуникаций проекта и средство сбалансировать интересы стейкхолдеров. Еще одним важным аспектом функции мотивации является правильная стратегия работы с командами проекта, которые составляют основной рабочий ресурс проекта. Число команд в крупномасштабном проекте велико, в их состав могут входить представители различных управленческих культур и различных интересантов проекта.

Исключение конфликтов и создание правильного климата способствуют существенному повышению эффективности команд. Следует отметить, что в то время как западные методологии, будучи разработанными в индивидуалистических культурах, в основу закладывают инициативность отдельного работника, в России, где преобладает коллективистское мышление, принципы работы команд должны строиться на принципах старшинства. Для эффективности команды с коллективистским типом мышления необходимо, чтобы позиция работника на проекте строго соответствовала его достижениям.

Функция регулирования отражена в управлении изменениями проекта. Строится целая система, в которой отслеживаются на различных уровнях предложения по изменению проекта, их рассмотрение и анализ последствий, включая несколько циклов коммуникаций, принятие решения об изменении и оповещение соответствующих сторон.

Выделяют различные области и уровни изменений. К областям относят технические, управленческие, структурные, внешние, целевые изменения и изменения требований. Уровни изменений выделяют по степени сложности их проведения: изменения в мелких технических вопросах решаются на нижнем уровне, а вот цели и объем работ проекта изменить крайне сложно и это решается на высшем уровне с привлечением всех стейкхолдеров. В общем и целом это стандартная практика любого проекта.

Функция контроля в проекте выполняется посредством системы контроля различного уровня. Самым верхним уровнем контроля, имеющим актуальность для крупномасштабных проектов, является общая оценка состояния проекта, которая производится периодически и включает в себя самый полный срез показателей проекта [5, cтр. 480].

В таком анализе, прежде всего, уделяют внимание степени достижения выгод проекта и эффективности самой управленческой системы. Также для больших проектов могут быть предусмотрены системы проверок актуальности (сворачиваем или продолжаем проект) и система ранних предупреждений. Для таких систем разрабатывается отдельная группа параметров и устанавливается периодичность их контроля.

Более низкий уровень контроля происходит на повседневной основе: контролируются сроки и затраты на определенный объем работ, риски и качество. Контроль происходит на определенном уровне СДР и с определенной периодичностью.

Для России характерны короткие контрольные промежутки, обычно неделя, что является приемлемым при использовании современных программных обеспечений. Поскольку последние мало распространены на территории страны, периодичность может быть увеличена во избежание «завалов отчетности».

В данном случае целесообразно дополнить контроль мягкими методами, такими как лидерство и мотивация, которые являются косвенными контрольными инструментами. Также производятся сбор информации по реализации рисков от ответственных за них людей и сбор информации по уровню качества, который определяется для каждого продукта проекта и отражает его специфику, оговоренную в «плане качества».

Функция учета в управлении проектом напрямую связана с системой контроля, утвержденной на нем. Основными группами параметров учета являются сроки исполнения и затраты, качество и риски и группа дополнительных параметров для общего мониторинга состояния проекта. Учет сроков исполнения и затрат в проекте ведется в тесном соотношении с выполненным объемом работ.

Чаще всего для этого используется метод освоенного объема, по которому собирается статистика о сроках выполнения задач и затратах.

Отдельными областями является сбор информации о реализованных рисках и параметрах качества продуктов проекта. Как правило, они входят в отчет ответственных лиц. Критические риски проекта отслеживаются отдельно, их анализ тесно связан с функцией регулирования проекта.

Сбор данных также проводится для дополнительных контрольных систем, таких как системы ранних сигналов и оценки состояния проекта.

Функция анализа и оценки проекта сводится, прежде всего, к определению его успешности. Успех крупномасштабных проектов, как отмечалось ранее, связан с выгодами проекта, которые отражают разноплановый характер влияния проекта на окружающую среду. Реализация выгод определяется по достижению соответствующих целей.

Следует отметить, что такая оценка может производиться не только в конце проекта, но и спустя определенный срок для того, чтобы оценить достижение стратегических целей проекта. Также происходит оценка продуктов проекта, которая производиться в трех областях.

Во-первых, продукт должен соответствовать своему определению, во-вторых, выполнен с определенным уровнем качества, и наконец, произведен эффективным способом. Еще одной плоскостью анализа проекта является его вклад в базу знаний управления проектами. Фиксируются и анализируются новые технологии, как в управлении, так и в прикладной области, которые после оценки могут быть включены в корпоративные стандарты ведения проектов.

Анализируются риски, пополняется база рисков компании и вырабатываются стандартные стратегии снижения рисков. Таким образом, каждый проект, в особенности крупномасштабный, способствует развитию управленческой зрелости компании.

В России такая практика еще не нашла широкого применения, существуют отдельные попытки создания офиса проектов в компании, которые могли бы проводить эту аналитическую работу. Однако в связи с низкой управленческой зрелостью большинства компаний и экономической нестабильностью, которая не позволяет развивать одновременно много крупных проектов в рамках одной компании, офисы проектов еще мало распространены.

Заключение

Таким образом, переосмыслив классические функции менеджмента применительно к управлению крупномасштабными проектами, можно сделать пять основных выводов.

Во-первых, функции менеджмента, ввиду процессного подхода в управлении крупномасштабными проектами, имеют сложный характер взаимосвязей. Полная реализация одной функции невозможна без частичной реализации других.

Во-вторых, управленческая деятельность проекта направлена на реализацию выгод проекта, которые служат основной базой для организации проекта, его контроля и оценки.

В-третьих, методология управления каждым крупным проектом разрабатывается отдельно с учетом уникальных особенностей самого проекта и среды его реализации.

В-четвёртых, управление стейкхолдерами, как частью координационной функции, становится ключевым аспектом, который влияет на все остальные функции управления проектами.

Одним из стейкхолдеров выступает государство, беря на себя роль заказчика, контролера и представителя интересов народа. И, наконец, роль лидерства в мотивационной функции возрастает многократно и становится основной направляющей коммуникационной и организационных функций.

Принципы работы команды, обусловленные спецификой развития менеджмента и управленческой культурой, могут быть поддержаны правильной формой лидерства.

Остальные функции полностью подчинены вышеперечисленным аспектам и отличаются не основополагающими принципами, а специфической формой и повышенной сложностью методик.

Список использованных источников

1. Боронина, Л.Н. Основы проектного управления : учеб. пособие / Л.Н. Бородина, З.В. Сенук. Екатеринбург : Изд-во УрФУ, 2011. -119 с. – ISBN 978- 5-7996-1751-6. – Текст : непосредственный.
2. Галиева, А.Н. Функции управления проектами// Аллея науки Т. 4. № 3 (19). - 2018. - С. 369-372. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32866304_79510171.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
3. Лещева, И.А. Основы управления проектами : учеб. пособие / И.А. Лещева, Э.В. Страхович ; Высшая школа менеджмента СПБГУ. – Санкт Петербург : высшая школа менеджмента, 2011. – 96 с. –ISBN 978-5-9924- 0059-5. – Текст: непосредственный.
4. Михайлова, Г.В., Сидорова Н.С., Соколова И.Г., Кудрявцева И.В. Основные функции управления проектами// Аллея науки № 7. - 2017. - С. 480-485. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_28963906_65799233.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
5. Романова, А.И. Маркетинг проекта / А.И. Романова // Аллея науки Т.2. №3 (19). - 2018. - С. 244-247. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32834443_59806191.pdf. – (дата обращения: 20.11.2020). – Текст: электронный.
6. Татарченко, Е.И. Маркетинг инвестиционных проектов / Е.И. Татарченко // Скиф. Вопросы студенческой науки № 4 (44). - 2020. - С. 189- 193. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_43089530_69923226.pdf. – (дата обращения: 20.11.2020). – Текст: электронный.
7. Шевлякова, Т.А. Функции управления крупномасштабными проектами// Микроэкономика № 5. - 2015. - С. 35-41. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_15289573_21388375.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.