Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Введение

На сегодняшний день проекты требуют много времени, финансовых и других ресурсов для успешной работы. Перед началом проекта руководство решает, какая организационная структура будет использоваться для запуска проекта. Существуют три организационные структуры. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки в структурировании проекта.

Менеджеры проектов отвечают за инициирование, планирование, выполнение, контроль и закрытие проекта. Прежде чем начать проект, менеджер должен решить, какая организационная структура лучше всего подходит для запуска проекта. Выбор используемой организационной структуры во многом зависит от размера компании, того, что пытается быть достигнуто, и того, какие ресурсы доступны.

В организационной структуре функционального управления проектом, проект присваивается к функциональному подразделению, которое больше всего заинтересовано в обеспечении его успеха или может быть самым полезным в его реализации.

Этим и обуславливается актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является организационная структура, а объектом – российские организации.

Целью исследования является изучить особенности организационной структуры проекта и его внешнего окружения, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность организационной структуры проекта;
• выявить типы организационных структур проекта;
• проанализировать внешнее окружение проекта.

Автором использованы такие общенаучные методы, как анализ, синтез, индукция и моделирование.

В рамках работы над исследованием использованы данные о предмете исследования, взятые из материалов авторитетных средств массовой информации.

Понятие и сущность организационной структуры проекта

Организационная структура – это структура, которая помогает организации эффективно управлять своими операциями и достигать своих целей с минимальными усилиями.

Эта структура определяет отношения между различными отделами и командами организации. Кроме того, это помогает организациям делегировать полномочия, власть и ответственность.

Но организационная структура проекта также определяет, как сотрудники относятся к своему начальству или к руководителю проекта; следовательно, это становится чем-то стратегическим для координации и сотрудничества внутри членов группы.

Основным преимуществом наличия эффективной организационной структуры является снижение трения и дискуссий между сотрудниками, поскольку роли, обязанности и структура отчетности предельно ясны.

Наличие соответствующей организационной модели может принести огромную пользу любой организации. Вот некоторые из этих преимуществ:

• Позволяя организации расти.
• Уделять внимание стратегическим целям, вместо того чтобы сосредоточить внимание каждого департамента на своей повестке дня.
• Присоединение к группе людей и направление их к общей цели.
• Позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки.
• Делать процесс принятия решений более эффективным, плавным и быстрым [2, c.107].
• Облегчение специализации сотрудников.
• Позволяет лучше контролировать и использовать ресурсы.
• Обеспечение более легкого и лучшего общения, что помогает уменьшить конфликты.
• Позволяя сотрудникам вести себя лучше.
• Помогать сотрудникам профессионально расти, делать карьеру и упростить привлечение новых коллег.
• Помощь в распределении ролей и обязанностей.

Поэтому каждой организации нужна организационная структура, иначе хаос возьмет верх. Таким образом, организационная структура имеет важное значение для хорошего функционирования компании. Каждая компания должна выбирать свою организационную структуру в соответствии со своими конкретными потребностями и требованиями, поскольку это также зависит от достижения префиксированных результатов.

Рисунок 1. Типы организационных структур управления проектами

На рисунке 1 представлены типы организационных структур, которые будут рассмотрены в параграфе 2.

Существуют следующие критерии выбора организационной структуры проекта:

• власть и реализация полномочий (в функциональной структуре используется иерархическая цепь управления с четко определенной линией власти сверху вниз;
• в матричной структуре члены команды имеют две линии подчинения; в проектной структуре одновременный контроль нескольких проектов);
• организация и эффективность коммуникаций (в функциональной структуре реализуются формальные коммуникации;
• в матричной структуре – использование как формальных, так и неформальных коммуникаций;
• в проектной – неформальные коммуникации);
• финансовые издержки (в функциональной структуре большие накладные расходы;
• в матричной – гибкая система использования ресурсов; в проектной – наименьшие текущие затраты), и так далее [6, c.42].

В целом организационная структура проекта выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Пример организационной структуры проекта

Таким образом, рассмотрены основные аспекты организационных структура управления проектами. Определены основные типы данных организационных структур: функциональная, матричная, проекто-ориентированная, виртуальная.

Типы организационных структур проекта

Рассмотрим основные типы организационных структур:

В функциональной организации авторитет определяется отношениями между функциями групп и их видов деятельности. Функциональные структуры группируют схожие, родственные специализации или процессы вместе под знакомыми заголовками: финансов, производства, маркетинга, дебиторской задолженность, исследования, закупки и т. д [4, c.41].

Поскольку различные отделы пытаются достичь своих собственных целей, то риски структуры не так очевидны. Даже фундаментальная (классическая) функциональная организация может создать специальную проектную команду, чтобы справиться с критическим проектом. Менеджеры проектов постоянно взаимодействуют с верхним уровнем управления, возможно даже больше, чем с функциональными менеджерами. Основные сильные и слабые стороны функциональной организации приведены в таблице 1:

Таблица 1. Сильные и слабые стороны функциональной организации

Проектная структура – структура, которая поддерживает объекты в качестве доминирующей формы бизнеса. Каждый проект рассматривается как отдельная и относительно независимая единица внутри организации. Персонал сгруппирован и распределен по проектам в проектные команды, возглавляемые Управляющим проектными делами. Ниже обозначены некоторые из возможных сильных и слабых сторон данной структуры (таблица 2):

Таблица 2. Сильные и слабые стороны проектной организации

Матричная структура, в которой сотрудники сгруппированы и расположены по специализации, по функциональным подразделениям, возглавляемым Функциональным менеджером. Каждый сотрудник имеет двух или более руководителей. Некоторые возможные сильные и слабые стороны показаны ниже (таблица 3):

Таблица 3. Сильные и слабые стороны матричной организации

Проектно-ориентированная (составная или гибридная) организационная структура. Здесь у менеджера проекта есть все полномочия, чтобы успешно завершить проект: у него есть постоянная роль, контроль бюджета и доступная команда на полный рабочий день [1, c.16].

Виртуальная организационная структура – эта структура также известна как виртуальное сообщество. Здесь структура связана с внешними компаниями (такими как поставщики, клиенты, партнеры) с помощью сетевого подключения, которое позволяет добиться роста бизнеса и прибыльности. Эта структура позволяет организации работать как единое целое.

В виртуальной структуре организация поддерживает свой основной бизнес, а остальные процессы передаются на аутсорсинг. Здесь у менеджера проекта есть полномочия низкого уровня и имеется смешанная власть над бюджетом (например, контроль над бюджетом осуществляется менеджером и третьим лицом). Команда проекта может быть полной или частичной в зависимости от ситуации [2, c.107].

Исследования подтверждают, что проектная и матричная организационные структуры оцениваются как наиболее эффективные организационные формы управления проектами.

Внешнее окружение проекта

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение. Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

Поставщиков продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта можно отнести к структуре непосредственного окружения проекта. Во всех проектах, реализуемых в рамках консерватории, не связанных с основным учебно-образовательным процессом, участвуют различные структурные подразделения и поэтому они все определяются, как объекты непосредственного окружения проекта.

К внешним факторам, влияющим на внешний проект, относят: поставки, эталонную власть, контрольные события, искусственные границы, коммуникативные издержки.

Поставки – уникальные и проверяемые продукт или услуга, поставляемые заинтересованной стороной, спонсором или заказчиком. Само наличие поставок уже обуславливает зависимость ресурсов проектной команды от третьей стороны. На практике часто без поставок невозможно выполнить какиелибо этапы или задачи проекта, так как материалы, относящиеся к стороне заказчика, могут быть получены только из них.

Эталонная власть – требования, предъявляемым заказчиком для решения спорных ситуаций [6, c.44]. Сам же заказчик в большинстве случаев не располагает компетенциями по техническим вопросам, что приводит невозможности реализация тех или иных аспектов без внешних вмешательств, или же привести в будущем к новым инцидентам.

Контрольные события – сроки, к окончанию которых должен быть выполнен фиксированный список операций проекта. Наличие заранее определенных сроков удобно при составлении плана работ, но оно не учитывает возможности отклонений как негативных, так и положительных. Из-за чего выполнение задач на опережение может вызвать нарушение в текущей работе и так же, как срыв сроков, затормозит весь проект.

Искусственные границы – ограничения на используемые технические средства или материалы для выполнения ряда задач. Для определенного рода задач подходят одни инструменты, но другие так же могут быть использованы, но с меньшей эффективностью. Подобного рода ограничения могут быть причиной неоптимальных решений и проблем после сдачи работ.

Коммуникативные издержки – затраты на обеспечение устойчивого канала связи. Проектная команда создается из сотрудников заказчика и исполнителя, что порождает сложность в дальнейшем общении между членами команды. Помимо этого, необходим контроль действий как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, из-за чего увеличивается объем отчетной документации. Пренебрежение же этим может привести к проявлению или быть частью сепаратизма команды.

Помимо вышеперечисленных ключевых участников проекта существует множество различных наименований и категорий участников проекта, в том числе внешние, владельцы и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд и их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, отдельные граждане, временные или постоянные лоббистские организации и общество в целом. Перечисление или классификация участников – это, главным образом, способ выявить тех лиц и те организации, которые рассматривают себя в качестве участников проекта.

Заключение

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними.

Управление проектом — это искусство руководства и координации ограниченных ресурсов проекта на протяжении всех этапов жизненного цикла проекта путем применения комплекса методов и инструментов управления для достижения определенных в проекте результатов.

Выделяют три основных подхода к организации проекта: функциональная структура; матричная структура; проектная структура.

Исследования подтверждают, что проектная и матричная организационные структуры оцениваются как наиболее эффективные организационные формы управления проектами.

Улучшенная организационная структура управления проектами обладает правильным соотношением ответственности и полномочий за разделение управленческих решений по этапам управления. Исходя из этого, переход исследуемой компании на матричную организационную структуру управления проектами определенно может повысить эффективность взаимодействия между различными участника проекта.

Список использованных источников

1. Анализ внешних и внутренних сил в окружении проекта// Вісник Придніпровської державної академії будівництва та архітектури. – 2018. – № 3(241-242). – С. 15-28.
2. Зеленцова, А. В. Элементы системы управления проектом// Наука и мир. – 2015. – № 6-2(22). – С. 106-108.
3. Лебедева, О. Е. Формирование организационных структур управления проектами / О. Е. Лебедева // Рациональное общество в современном мире : Материалы международной научно-практической конференции. В 2-х томах, Москва, 13–17 ноября 2017 года / Под общей редакцией Ф.Л. Шарова. – Москва: Международный институт экономики и права, 2018. – С. 308-311.
4. Кострикин, П. Н. Разработка и реализация структуры разбиения работ и организационной структуры проекта// European science forum : сборник статей II Международной научно-практической конференции, Петрозаводск, 11 декабря 2019 года / МЦНП «Новая наука». – Петрозаводск: Международный центр научного партнерства «Новая Наука», 2019. – С. 39-42.
5. Максимова, А. С. Сущность, виды и принципы формирования организационной структуры проекта// Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов : сборник научных трудов Х Международной научно-практической конференции преподавателей, аспирантов, студентов и практиков, посвящ. 100-летию ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Пенза, 19 марта 2019 года / под ред. В. В. Бондаренко, С. А. Барбашовой, Т. В. Харитоновой, И. С. Соколовой. – Пенза: Пензенский государственный университет, 2019. – С. 93-96.
6. Пирогов, М. А. Факторы окружения и их влияние на внешние проекты// Математическое и информационное моделирование : Материалы Всероссийской конференции молодых ученых, Тюмень, 17–21 мая 2021 года. – Тюмень: Тюменский государственный университет, 2021. – С. 42-53.
7. Таранова, В. С. Проблемы формирования организационных структур управления проектами// Интернаука. – 2020. – № 23-1(152). – С. 81-82.