Внутренние риски предприятия

Введение

Каждое человеческое начинание сопряжено с риском; успех или неудача любого предприятия в решающей степени зависит от того, как мы с ним справляемся. Это означает, что в бизнесе нет идеального проекта, в котором можно было бы выявить и устранить все риски. Риска нельзя ни избежать, ни решить.

Его можно только смягчить, а затем либо передать, либо передать любому другому органу, который является частью проекта, либо просто сохранить его. Успех проекта зависит от того, насколько хорошо команда проекта анализирует риск

Предметом работы является современные методы управления рисками на предприятии, объектом исследования является научная литература по внутренним рискам предприятия.

Цель работы изучить внутренние риски предприятия, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность управления рисками ;
• исследовать классификацию рисков;
• исследовать внутренние риски предприятия;
• изучить цели управления рисками.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания реферативной работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

1. Понятие и сущность управления рисками

Управление рисками включает измерение рисков, оценку и стратегии реагирования. Идеальное управление рисками представляет собой серию процессов расстановки приоритетов, при которых приоритет отдается тем, которые вызывают наибольшие потери и которые наиболее вероятны, а те, которые менее рискованны, откладываются.

В действительности процесс оптимизации часто бывает трудно решить, потому что риск и вероятность возникновения обычно несовместимы, поэтому необходимо взвесить пропорции этих двух факторов, чтобы принять наиболее подходящее решение.

Управление рисками также сталкивается с проблемой эффективного использования ресурсов. Здесь задействован фактор альтернативных издержек (альтернативных издержек). Выделение ресурсов на управление рисками может сократить ресурсы, которые могут быть использованы для вознаграждения за действия, а идеальное управление рисками надеется потратить наименьшее количество ресурсов для разрешения как можно большего кризиса [4, c. 19].

«Управление рисками» было обязательным предметом для руководителей западных деловых кругов, отправлявшихся в Китай для инвестиций в 1990-е годы. Многие курсы MBA в те годы добавляли дополнительную ссылку «управление рисками».

управление рисками

Процесс взвешивания выгод и издержек снижения риска и принятия решения о том, какие действия следует предпринять.

Процесс определения компромисса между затратами и выгодами и принятия решения о плане действий (включая решение не предпринимать никаких действий) называется управлением рисками.

Во-первых, управление рисками должно выявлять риски. Идентификация рисков — это определение того, какие риски могут оказать влияние на бизнес, и, что наиболее важно, количественная оценка степени неопределенности и потенциальных убытков по каждому риску.

Во- вторых, управление рисками должно быть направлено на риски, и компании обычно принимают активные меры по контролю рисков. Цель контроля достигается за счет снижения вероятности его утраты и уменьшения степени ее утраты. Наиболее эффективным способом управления рисками является разработка практических планов действий в чрезвычайных ситуациях, подготовка нескольких альтернативных планов и полная подготовка к рискам, с которыми сталкивается предприятие в наибольшей степени. Когда возникает риск, его можно реализовать в соответствии с заранее спланированным планом, чтобы свести потери к минимуму.

Опять же, управление рисками должно научиться избегать рисков. При условии, что установленные цели остаются неизменными, изменяется путь реализации программы для принципиального устранения специфических факторов риска. Например, создание современных механизмов стимулирования, программ обучения и хорошая работа по резервированию талантов могут снизить риск сотрудниками.

Управление рисками — это процесс решений, используемый общественными организациями или отдельными лицами для уменьшения негативных последствий рисков, путем выявления рисков, оценки рисков, и на выбора различных методов оптимизации и управления рисками для эффективного контроля рисков, чтобы должным образом справиться с последствиями убытков, вызванных риском, а также получить максимальную безопасность при минимальных затратах [6, c. 64]. Конкретное содержание смысла управления рисками включает:

1. Объектом управления рисками является риск.

2. Субъектом управления рисками может быть любая организация и физическое лицо, в том числе отдельные лица, семьи и организации (в том числе коммерческие организации и некоммерческие организации).

3. Процесс управления рисками включает идентификацию рисков, оценку рисков, выбор методов управления рисками и оценку эффектов управления рисками.

4. Основная цель управления рисками — получить максимальную безопасность при минимальных затратах.

5. Управление рисками стало независимой системой управления и дисциплиной.

2. Цели управления рисками

Управление рисками представляет собой целенаправленную управленческую деятельность, и только при наличии четких целей оно может играть эффективную роль. В противном случае управление рисками будет чистой формальностью, бессмысленной и неспособной оценить свою эффективность.

Цель управления рисками — получить максимальную безопасность при минимальных затратах. Таким образом, это не только вопрос безопасности производства, но также включает в себя выявление рисков, оценку рисков и работу с рисками, включая финансы, безопасность, производство, оборудование, логистику, технологии и др. Это комплексное решение и системная инженерия. .

Определение целей управления рисками, как правило, отвечает следующим основным требованиям:

• Соответствие между целями управления рисками и общими целями субъектов управления рисками (например, производственных предприятий или владельцев строительных объектов).
• Реальность цели, то есть объективная возможность ее реализации, должна полностью учитываться при определении цели.
• Ясность цели, т. е. использование правильного выбора и реализации различных программ и объективная оценка их воздействия.
• Иерархия целей, начиная с общей цели, в соответствии с важностью цели, чтобы различать приоритет цели управления рисками, чтобы улучшить комплексный эффект управления рисками.

Конкретные цели управления рисками также должны быть связаны с возникновением событий, с другой точки зрения, его можно разделить на два типа: цели до потери и цели после потери [3, c. 90].

Цель до потери:

• Экономические цели. Предприятия должны предотвращать потенциальные убытки наиболее экономичным способом, то есть до фактического возникновения рискового происшествия весь план, схема и мера управления рисками должны быть наиболее экономичными и разумными, что требует затрат на план обеспечения безопасности, страхование и предотвращение убытков.
• Цель состояния безопасности. Цель системы безопасности состоит в том, чтобы удерживать риск в приемлемом диапазоне. Риск-менеджеры должны информировать людей о существовании рисков, а не скрывать их, что поможет людям повысить осведомленность о безопасности, предотвратить риски и активно сотрудничать с реализацией планов управления рисками.
• Законные цели. Риск-менеджеры должны уделять пристальное внимание различным законам и нормативным актам, связанным с работой, и проверять законность каждого делового поведения и каждого контракта, чтобы не причинить предприятию финансовых, кадровых, временных и репутационных потерь, а также гарантировать, что Предприятие Законность производственно-хозяйственной деятельности.
• Выполнение целей корпоративной ответственности, поставленных внешним миром. Например, правительственные постановления могут требовать от предприятий установки средств безопасности для предотвращения месте, а кредиторы того же предприятия могут требовать, чтобы залог по кредиту был застрахован [5, c. 97].

Цели после потери:

• Цели выживания. Как только происходит неблагоприятное событие, причиняющее убытки предприятию, самой основной и самой важной целью управления рисками после возникновения убытков является сохранение выживания. Достижение этой цели означает, что благодаря управлению рисками люди имеют достаточную устойчивость к стихийным бедствиям и возможности оказания помощи, чтобы предприятия, отдельные лица, семьи и даже все общество могли выдержать удар потерь и не понесли серьезного ущерба от стихийных бедствий или аварий, для достижение цели сохранения выживания предполагает, что субъект риска бедствий может частично восстановить производство или работу в течение разумного периода времени после наступления ущерба.
• Поддерживать цель непрерывности производства и работы предприятия. Возникновение рисковых событий приносит людям разную степень убытков и вреда, влияет на нормальную производственно-хозяйственную деятельность и нормальную жизнь людей, в тяжелых случаях производство и жизнь могут быть парализованы. Особое значение для коммунальных служб эти агрегаты обязаны обеспечивать бесперебойной работой.
• Цель стабильности доходов. Поддержание непрерывности работы предприятия может достичь цели стабильного дохода, чтобы предприятие могло поддерживать непрерывный рост специального производства. Для большинства инвесторов бизнес со стабильной прибылью более привлекателен, чем бизнес с высоким риском. Стабильный доход означает нормальное развитие предприятия. Для достижения цели стабильного дохода предприятие должно увеличить расходы на управление рисками.
• Цели социальной ответственности. Свести к минимуму неблагоприятное влияние корпоративного ущерба на окружающих и общество в целом, ведь серьезный ущерб для компании затронет интересы сотрудников, клиентов, поставщиков, кредиторов, налоговых органов и всего общества. Для достижения вышеуказанных целей риск-менеджеры должны выявлять риски, анализировать риски и выбирать соответствующие методы и меры для борьбы с риска.

3. Внутренние риски организации

Внутренние риски организации – риски, которые напрямую зависят от деятельности организации в лице ее руководства и сотрудников, принимающих участие в управлении рисковыми ситуациями

В связи с тем, что внутренние риски зависят от деятельности компании, они более управляемы, чем внешние. Существование и характер внутренних рисков обусловлены спецификой каждой организации.

Наиболее опасный и часто встречающийся вид внутреннего риска – кадровый. Возникновение этого вида риска объясняется невозможностью предсказать поведение сотрудников организации в тех или иных условиях.

Внутренние риски организации можно условно разделить на субъективные и объективные. В такой классификации к объективным рискам относятся те, которые связаны с различными функциональными направлениями деятельности компании. Субъективные внутренние риски представляю собой риски принятия различных управленческих решений на различных этапах деятельность компании и различных уровнях управления. Можно выделить следующие виды внутренних рисков:

• Проектные риски – связанные с ошибками в конкретных проектах компании. Проектный риск часто заключается в позднем обнаружении ошибок. При этом увеличиваются сроки реализации проекта и затрачиваемые ресурсы организации, которые расходуются на исправление данных ошибок;
• Технические риски – риски неправильного использования различных устройств и оборудования, а также разработки неверных технических решений. Отказы оборудования, связанные с его неправильным использованием, могут стать причиной возникновения ситуаций, угрожающих безопасности сотрудников и производимой продукции. В то же время устранение технических проблем требует затрат времени и ресурсов, а также приводит к простою оборудования;
• Технологические риски – связанные с использованием непроверенных методик и технологий низкого качества, а также с несоблюдением принятых норм и правил. Применение в бизнесе некачественных методик производства или продажи продукции, а также технологий реализации каких-либо проектов, не проверенных временем или опытным путем, может создать угрозу благополучию и даже существованию компании;
• Организационные риски – возникающие из-за ошибок в принятии управленческих решений, планировании, координации. К организационным относят также кадровые риски. Реализация рисковых ситуаций организационного характера может привести к возникновению множества различных проблем – от ухудшения взаимоотношений внутри коллектива компании и с партнерами до сложностей с выполнением тех или иных организационных функций;
• Финансовые риски – связанные с планированием и исполнением бюджета на тот или иной организационный процесс (проект). Реализация финансовых рисков может привести к необходимости изменения политики финансирования деятельности компании и недовольству ее собственников и сотрудников.

Риски, с которыми сталкивается организация и ее деятельность, могут быть вызваны факторами как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Их можно дополнительно разделить на типы рисков, такие как стратегические, финансовые, операционные, опасные и т. д.

Большой вопрос, с которым приходится сталкиваться компаниям: «Что является достаточной безопасностью?» Это можно переформулировать так: «Каков наш приемлемый уровень риска?» Эти два вопроса имеют обратную зависимость. Вы не можете знать, что составляет достаточную безопасность, если вы не знаете необходимый базовый уровень риска. Чтобы установить приемлемый уровень риска для всей компании, необходимо изучить и понять несколько вещей. Компания должна понимать свои национальные и государственные законодательные требования, свои нормативные требования, свои бизнес-стимулы и цели, и он должен проводить анализ рисков и угроз. Результат этих выводов затем используется для определения приемлемого уровня риска компании, который затем излагается в политиках, стандартах, руководствах и процедурах безопасности. Несмотря на то, что существуют различные методологии управления рисками предприятия, основные компоненты любого анализа рисков состоят из следующего:

• Определить активы компании;
• Присвойте значение каждому активу;
• Определите уязвимости каждого актива и связанные с ними угрозы;

-Рассчитать риск для идентифицированных активов.

После завершения этих шагов группа анализа рисков может определить необходимые контрмеры для снижения рассчитанных рисков, провести анализ затрат и результатов для этих контрмер и сообщить высшему руководству о своих выводах [1, c. 119].

После этого высшее руководство может выбрать одно из следующих действий, относящихся к каждому из выявленных рисков: Смягчить риск путем реализации рекомендованных контрмер, принять риск, избежать риска, переложить риск, купив страховку. По словам Фредерика Фанстона, Стивена Вагнера и Генри Ристуччиа, высшее руководство много раз будет следовать советам группы анализа рисков и выделять необходимые средства для реализации предложенных контрмер. Контрмеры могут принимать различные формы: брандмауэры, IDS, обучение, письменные политики и процедуры и так далее.

Важно понимать, что никакие контрмеры не могут полностью устранить риск — некоторый риск есть всегда. Это называется остаточным риском. Вопрос в том, является ли этот остаточный риск все еще слишком высоким или он ниже приемлемого уровня риска организации. Функция внутреннего аудита является неотъемлемой частью режима корпоративного управления большинства публичных компаний и ряда крупных частных компаний. Основной целью внутреннего аудита является оценка процессов управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления компании и обеспечение их адекватности и правильного функционирования.

Кинг считает наличие функции внутреннего аудита необходимым для всех затронутых компаний и предлагает, чтобы в тех случаях, когда правление такой компании решает не внедрять функцию внутреннего аудита, в годовом отчете компании были изложены полные причины такого решения. Кроме того, совет должен рассмотреть вопрос о том, как в отсутствие внутреннего аудита будет проверяться эффективность внутренних процессов и систем компании. полные причины такого решения должны быть изложены в годовом отчете компании. Кроме того, совет должен рассмотреть вопрос о том, как в отсутствие внутреннего аудита будет проверяться эффективность внутренних процессов и систем компании. полные причины такого решения должны быть изложены в годовом отчете компании. Кроме того, совет должен рассмотреть вопрос о том, как в отсутствие внутреннего аудита будет проверяться эффективность внутренних процессов и систем компании.

Внутренний аудит может осуществляться собственным подразделением или внешним подрядчиком, хотя, если эта функция передается той же фирме, которая проводит внешний аудит компании, следует позаботиться о том, чтобы обеспечить его соответствие. Разделение функций внешнего и внутреннего аудита необходимо для надлежащего корпоративного управления, поскольку одно действует как система сдержек и противовесов по отношению к другому. На практике часто существует высокая степень сотрудничества между функциями внешнего и внутреннего аудита компании, и внешние аудиторы обычно подтверждают в своем аудиторском отчете, в какой степени они полагались на работу, выполненную внутренним аудитом.

Риски — неизбежная часть бизнес-процесса, но хорошее управление рисками, по крайней мере, защищает организацию от убытков, которых можно было бы избежать. Управление рисками — это процесс принятия решения о том, какие риски следует избегать, контролировать, передавать или терпеть. Общая ответственность за управление рисками, включая внутренний контроль, лежит на совете директоров. Совет директоров несет ответственность за обеспечение проведения официальной оценки рисков не реже одного раза в год в целях публичного заявления об управлении рисками, включая внутренний контроль.

Руководство также несет ответственность перед советом директоров за предоставление гарантий того, что оно это сделало. Управление рисками многогранно и требует командного подхода. Советам рекомендуется назначать специальные комитеты для надзора за процессом управления рисками. Членами комитета по рискам должны быть исполнительные директора и высшее руководство, которые связаны с операционными функциями организации, в дополнение к неисполнительным директорам с соответствующими навыками или опытом. Руководство также несет ответственность перед советом директоров за предоставление гарантий того, что оно это сделало. Управление рисками многогранно и требует командного подхода. Советам рекомендуется назначать специальные комитеты для надзора за процессом управления рисками. Членами комитета по рискам должны быть исполнительные директора и высшее руководство, которые связаны с операционными функциями организации, в дополнение к неисполнительным директорам с соответствующими навыками или опытом

Заключение

Целью управлению рисками является достижение лучших и более надежных результатов от проектов и деловой деятельности. Для этого необходимо:

• Понять, в чем заключаются основные риски, и какой приоритет они заслуживают среди всех других требований к вашим ресурсам;
• Установить реалистичные бюджеты, целевые показатели и непредвиденные расходы для коммерческих контрактов и внутренних соглашений о результатах деятельности.

Существует несколько методов управления проектными рисками, которые широко используются. Некоторые из них чрезвычайно эффективны с точки зрения затрат, но эта тема по-прежнему привлекает множество путаных мыслей и благонамеренных усилий, которые могут поглотить больше усилий, чем пользы, которую они приносят. Важно четко понимать, чего вы хотите от управления рисками, как оно вписывается в другие процессы вашей организации, и адаптировать свой подход к ним.

Внутренние риски организации – риски, которые напрямую зависят от деятельности организации в лице ее руководства и сотрудников, принимающих участие в управлении рисковыми ситуациями

В ходе работы были исследованы основные виды внутренних рисков предприятия.

Существуют собственные методы и инструменты, которые делают все за вас, а также множество открыто документированных подходов к управлению проектными рисками. Подавляющее большинство вписываются в одну или несколько из следующих категорий:

• Неформальная прямая оценка рисков - опытное суждение;
• Контрольные списки-списки рисков, которые имели место ранее, или особенностей проекта, которые обычно считаются рискованными;
• Шкалы индикаторов риска - скоринговые схемы;
• Структурированный мозговой штурм и оценка;
• Расчеты вероятностного воздействия;
• Вероятностное моделирование затрат, графиков и денежных потоков.

Список использованных источников

1. Боронина, Л.Н. Основы проектного управления: учеб. пособие / Л.Н. Бородина, З.В. Сенук. Екатеринбург: Изд-во УрФУ, 2011. -119 с. – ISBN 978- 5-7996-1751-6. – Текст: непосредственный.
2. Добросердов, К.О. Роль и актуальность автоматизированных систем управления рисками в ИТ - проекте (на примере управления малым бизнесом) // Новая наука: Теоретический и практический взгляд № 117-2. - 2016. - С. 138-140. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_27425788_19784371.pdf– (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
3. Лещева, И.А. Основы управления проектами: учеб. пособие / И.А. Лещева, Э.В. Стахович; Высшая школа менеджмента СПБГУ. – Санкт Петербург: высшая школа менеджмента, 2011. – 96 с. –ISBN 978-5-9924- 0059-5. – Текст: непосредственный.
4. Погорелов, М.В. Значимость управления проектными рисками в методологии управления проектами// Colloquium-journal № 26-5 (50). - 2019. - С. 19-20. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41558926_56556985.pdf – (дата обращения: 28.11.2020). – Текст: электронный.
5. Юркина Д.М., Чарина А.М. Исследование деятельности команды проекта как фактора эффективности функционирования организации// Вестник Коми республиканской академии государственной службы и управления. Серия: Теория и практика управления № 14 (19). - 2015. - С. 97-103. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32694533_19840676.pdf – (дата обращения: 30.11.2020). – Текст: электронный.
6. Яценко В.В., Яценко Р.Д. Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта// Дискуссия № 6 (80). - 2017. - С. 64-68. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_29431238_73025491.pdf– (дата обращения: 30.11.2020). – Текст: электронный.