Факторы, определяющие необходимость развития персонала

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью изучения факторов, определяющих необходимость развития персонала.

Развитие персонала - это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональных и управленческих навыков сотрудников, с целью повышения производительности труда и прибыльности компании, снижения производственных и экономических потерь, связанных с влиянием человеческого фактора.

Компания, которая хочет сохранить свое конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в людях, обладающих современными знаниями и технологиями, которые могут эффективно применять их на практике. Квалифицированный персонал - движущая сила компании на пути к достижению ее стратегических целей.

При этом важно понимать, что эффективность сотрудника зависит не только от его профессионализма и опыта, но и от отношения к работе, а также наличия организационных барьеров, препятствующих достижению максимального результата.

Целью данной работы является изучение факторов, определяющих необходимость развития персонала.

Задачи исследования:

• изучить понятие развития персонала,
• исследовать нструменты развития персонала,
• изучить направления совершенствования организации развития персонала,
• выполнить анализ практики обучения специалистов в Российской Федерации,
• выполнить анализ факторов развития персонала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS»,
• разработать мероприятия по совершенствованию системы развития человеческого капитала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS».

Объект исследования – система управления персоналом ООО «MARVELMIND ROBOTICS».

Предмет исследования – общественные отношения по вопросам изучения факторов, определяющих необходимость развития персонала.

Реализация цели исследования и объективная оценка результатов предполагает использование следующих методов исследования: описание, сравнение, анализ, статистической обработки полученных результатов, обобщения, аналогии.

В настоящее время вопросам построения и функционирования систем управления персоналом современных предприятий уделяется достаточно внимания со стороны отечественной научной мысли. Представляют интерес работы таких авторов, как В.В. Арутюнов, С.А. Афонина, М.В. Буданова, О.А. Бодрикова, А.Н. Беляева, А. С. Зарецкого, А.Я. Кибанова, Н.В. Пошерстника, Э.Н. Разнодежиной, В.В. Травина и других исследователей.

Информационная база исследования – документация и нормативно-правовая база на основе, которой регламентируется деятельность предприятия, учебная и научная литература, периодика, материалы конференций, и другие источники, освещающие особенности изучаемой проблематики.

Практическое значение работы состоит в возможности найти применение итогов работы в профессии управленца в будущем. Кроме того, практическое достоинство работы состоит в наработке навыков в принятии управленческих решений и приобретении компетенций в области управления персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие развития персонала

Управление персоналом можно рассматривать как систему, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Под «квалификацией» обычно понимают способность человека к труду определенной сложности. Такое толкование является наиболее распространенным. Так, в классификации профессий под квалификацией понимается способность выполнять задания и обязанности соответствующей работы [12, c. 79].

Как составляющие квалификации выделяют следующие элементы: знания, умения, опыт работы, общее образование, специальная подготовка и др.

Предпочтение целесообразнее отдать мысли тех авторов, которые считают, что квалификация представляет собой усвоение теоретических знаний, практических навыков и умений, приобретенных в результате общеобразовательного и специального образования и опыта работы, необходимых для выполнения трудовых функций в производственном процессе [15, c. 85].

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. В настоящее время профессиональное обучение представляет собой комплексный, непрерывный процесс и включает несколько этапов.

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, а также необходимостью выполнения работниками своих текущих производственных задач и обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных задач, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников. В первую очередь это относится к работникам, вновь принятым на работу.

Содержание программ обучения определяется целями организации и создается как для формирования и закрепления профессиональных навыков и умений, так и для формирования определенного типа мышления (экономического, экологического) и поведения. Следует помнить, что приемы и методы обучения, которые используются в школах, колледжах, институтах, могут быть не совсем подходящими для обучения взрослых людей. Обучение этой категории должно планироваться с учетом следующих принципов:

• актуальность - учебный материал должен быть конкретным и иметь непосредственное отношение к профессии слушателей;
• осознанность того, что изучается;
• участие - слушатели должны активно участвовать в учебном процессе и применять полученные знания в практической работе уже во время обучения;
• повторение материала помогает слушателям закрепить в памяти и превратить знания в навыки;
• обратная связь - слушателям нужно предоставлять информацию о том, как они усвоили пройденный материал. Формой обратной связи является оценка, выставленная преподавателем. При этом нужно быть очень тактическим: несоответствие фактических оценок ожидаемым может иметь демотивационные влияние. В обратной связи взрослые ценят не абсолютную оценку, а возможность выступить, дать предложение и быть услышанным; неформальная атмосфера занятий.

Таким образом, на формирование квалификации работника влияет целая система факторов. В многообразном мире профессий, как показывает практика, есть немало таких, овладеть которыми может далеко не каждый человек, поскольку он должен иметь, кроме всего прочего, определенные качества, а они, как правило, не компенсируются никакими другими и не тренируются, не выработаются в процессе обучения.

Учитывая все эти факторы и на основании критического анализа определения квалификации, содержащиеся в экономической литературе, можно дать следующее определение этого понятия: квалификация - это уровень подготовки и степень развития своеобразных личностных механизмов работника, которые дают ему возможность работать в конкретных видах экономической деятельности.

Уточнение сущности квалификации способствовать разработке системы факторов, влияющих на ее уровень, и практических рекомендаций повышение эффективности системы непрерывного образования персонала.

1.2 Инструменты развития персонала

Особенностью современной экономики стали скорость и частота изменений внешних и внутренних условий и правил ведения бизнеса. Учитывая постоянно меняющийся рынок и высокие темпы развития и внедрения новых технологий, коренным образом меняются те условия, удовлетворяя которые компания может оставаться конкурентоспособной и рассчитывать на успех.

Ключевым условием успеха является профессионализм персонала компании, уровень его подготовленности, способность к постоянному обучению и приобретения новых знаний. Способность менеджмента компании эффективно развивать, управлять и контролировать весь процесс обучения, планировать развитие персонала, координируя этот процесс со стратегией развития компании, является основой достижения конечной цели компании. Одним из наиболее оптимальных и доступных путей реализации процесса обучения и тренинга является дистанционное обучение.

Рано или поздно, но любая компания, расширяет свою деятельность, сталкивается с необходимостью обучения персонала. До определенного уровня эта задача может решаться исключительно привлечением внешних специалистов, но уже при численности персонала более 100 человек целесообразным становится привлечение собственного тренинг-менеджера для создания и структуры корпоративного обучения сотрудников. В основном, этот специалист обеспечивает: подготовку плана развития персонала, самостоятельное проведение обучения, применение внешних тренинговых услуг и учет эффективности проведенных мероприятий. Такой широкий круг обязанностей требует не только высокого уровня фундаментальной подготовки, но и солидного опыта работы в этой сфере. Однако, даже хорошо подготовленный тренинг-менеджер может испытывать трудности при работе с большим количеством персонала, который обучается, особенно когда они расположены в разных регионах страны и взаимодействие с ними затруднено. В такой ситуации дистанционное обучение является одним из наиболее рациональных подходов к решению проблем обучения и развития персонала [8, c. 33].

Скорость течения бизнес-процессов в компаниях увеличивается с каждым годом. Требуется как можно эффективнее использовать ресурсы. Квалифицированные сотрудники - основной ресурс любого предприятия. Нехватка времени на обучение, необходимость приставлять к «новичкам» опытных «наставников» среди профессиональных сотрудников - все это огромная проблема практически для любой компании. Электронные курсы позволяют существенно снизить сложность организации процесса обучения персонала. Однажды созданный и грамотно разработанный учебный курс может быть использован для обучения неограниченного количества сотрудников. Все слушатели курса получат необходимый набор знаний и умений, проработают все сложные производственные ситуации, ознакомятся со схемами всех основных процессов, получат навыки работы со специализированными программными продуктами. Существует возможность корректировать график обучения, опираясь на индивидуальные особенности каждого слушателя. Экономия времени, высокое качество обучения - все это делает наличие электронных курсов необходимым атрибутом для любого предприятия.

Обучение и развитие персонала может происходить не только на основе традиционных способов и методов, но и с широким использованием современных информационных технологий.

Все большей популярности приобретает такой способ получения новых знаний, как e-Learning (Electronic Learning) - система электронного обучения, которая максимально приближается к потребностям пользователей.

В e-Learning вкладываются следующие значения:

• самостоятельное изучение пользователем материалов, хранимых в электронном виде с применением электронных средств (компьютеров, компьютерных сетей, средств связи и телевидения);
• возможность получить консультацию и совет от удаленного эксперта;
• создание распределенного сообщества пользователей, которые проводят учебную деятельность в виртуальном пространстве;
• своевременная доставка учебных материалов прямо «на стол» к лицу, которое учится, независимо от его местонахождения и времени;
• формирование информационной культуры у всех руководителей предприятий и подразделений и овладение ими телекоммуникационными технологиями не только в учебе, но и в непосредственной деятельности;
• освоение инновационных педагогических технологий и передачи их преподавателям;
• возможность развивать учебные Web-ресурсы.

Стратегия развития персонала компании должен содержать ряд долговременных целей и задач: структуру набора персонала, систему материальной и нематериальной мотивации, работу с кадровым резервом, систему оценки персонала, обучение персонала и многое другое.

Проблему обучения сотрудников обычно рассматривают с точки зрения двух возможных вариантов ее решения:

• обучение персонала внутри компании (внутрифирменное обучение)
• приобретение внешних образовательных услуг (внешнее обучение).

В рамках внутрифирменного обучения обычно присутствуют такие методы и процедуры, как внутренние тренинги, коучинг, наставничество и стажировки, семинары, создание собственных учебников, распространение расширенных инструкций и тому подобное.

Крупные промышленные комплексы - наследники гигантов советской эпохи - обычно опираются на практику стажировки и работы со студентами, а также на хорошо поставленную систему подготовки внутреннего руководства и инструкции. Представительства зарубежных компаний - на тренинговую работу в узком смысле этого слова. Сетевые структуры и франчайзи традиционно предпочитают регулярным семинарам обмена опытом, работе опытных сотрудников фирмы с новичками и тому подобное [11, c. 65].

Возможности внешнего обучения такие же разнообразные: второе высшее образование, внешние тренинги, тематические курсы разного рода (компьютеры, языка, бухучет) и др. Этот рынок сейчас, в основном, представлен краткосрочными внешними тренингами и специальными курсами (MBA, сертификационные курсы Microsoft, Oracle, 1С). Конечно, именно с внешнего обучения начинается учебное направление в компании вообще. Это и неудивительно, ведь внешние услуги в основном дешевле работу внутреннего тренера при условии, что фирме не нужно что-то специфическое именно для собственной отрасли или сферы деятельности. Основной ассортимент внешних образовательных услуг включает тренинги продаж, семинары для бухгалтеров и кадровиков из новостей налогового и кадрового законодательства, курсы компьютерного обучения, курсы MBA для высшего менеджерского состава и другие подобные услуги.

Внутреннее обучение, в отличие от внешнего, не так прозрачно по ассортименту и решаемым учебным задачам. Внутрифирменное обучение в крупных компаниях за счет учета отраслевой специфики, особенностей конкретных рынков и значительный опыт работы в определенной сфере становится поистине бесценным для многих менеджеров и специалистов. В ряде случаев корпоративные заказы и интерес крупных компаний к конкретным вопросам подготовки менеджмента становились катализатором развития целых направлений внешних образовательных услуг.

Обучение и развитие персонала 2021 включает три составляющие:

1. Собственно обучения.

2. Развитие.

3. Создание кадрового резерва.

Понятие «обучение» и «развитие» иногда путают между собой. Однако, они не идентичны. Между ними есть граница, которую должен чувствовать HR- менеджер. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить текущие проблемы бизнеса, его цель - привить сотрудникам конкретные навыки, которые нужны сейчас и сейчас. Развитие же ориентировано на будущее и согласуется с долгосрочной стратегией развития компании.

Максимальный период планирования обучения - это год, а чаще всего квартал. Обучение предполагает, что четко прописано, кого учить, чему учить и где учить. В развитии такого нет. Обычно, оно призвано раскрыть потенциал сотрудника и подготовить его к дальнейшей работе в компании в различных функциональных областях. Развитие помогает сотрудникам определиться с тем, как правильно сделать выбор. Важная составная часть развития - рабочий опыт. Обучение иногда проводится на принудительной основе - можно заставить персонал получить конкретные знания и навыки: например, научиться говорить на английском или работать в Microsoft Office. Но ни при каких обстоятельствах нельзя заставить сотрудника развиваться. Развитие предполагает наличие у человека внутренних мотивов к нему, и система мотивации персонала играет здесь огромную роль. Обучение - это составная часть развития, обязательное, но не достаточное. Используя только обучение, развить потенциал сотрудников практически невозможно [16, c. 33].

Отдельной частью обучения и развития является формирование кадрового резерва, то есть целенаправленное обучение определенных сотрудников тех навыков, которые могут быть им нужны через год-два на новой должности. Любой компании необходимо создавать т. н. "Скамейку запасных". Опытный менеджер должен формировать группу людей, которые в какой-то момент смогут занять его место. Такую "скамейку запасных" создают одновременно в двух направлениях: с одной стороны, руководитель ищет хороших специалистов, а с другой - внимательно наблюдает за ними и занимается их развитием.

Часто HR-менеджеры спрашивают: кто должен планировать карьеру самого сотрудника? Здесь существует два подхода. С одной стороны, считают, что эта задача компании. С другой стороны, большинство экспертов сходится на том, что развитие карьеры - это все-таки прерогатива самого человека. И фраза, что руководители не дают возможности строить карьеру в этой компании, - это нонсенс. Или человек попал не в ту компанию, и не может продвигаться в ней по службе, или она не хочет этого. Однако, в любом случае следует помнить, что ни один руководитель не сделает карьеру самого работника. Но последний не сделает ее сам без корпоративного обучения. Даже после него сотрудник сразу же не займет высокую должность, он автоматически приведет к увеличению его стоимости на рынке труда. Что для сотрудника - повышение степени профессионализма, то для компании - создание кадрового резерва и увеличение внутреннего интеллектуального капитала.

Общая схема этих подходов хорошо известна:

1. Построение профиля требований к должности. В то же время содержание профиля может варьироваться от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами, в базовых управленческих компетенциях, отвечающих долгосрочной стратегии компании.

2. Проведение оценки в соответствии с профилем. В зависимости от цели оценки, используются различные методы: профессиональное тестирование, аттестационная комиссия, ассессмент и тому подобное.

3. Определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (Gap-анализ).

4. Планирование действий по преодолению несоответствия квалификации / компетенции сотрудников требованиям к должности (сочетание различных видов обучения, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте). Поддержка и закрепление результатов обучения.

5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала - определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

Однако, часто практическое применение этих подходов влечет за собой определенные трудности, связанные с отсутствием в компаниях настроенных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий по развитию персонала. Эффективным решением, позволяет сформировать в компании гибкие и надежно работающие процедуры развития персонала, соответствующие долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании, являются системы, которые дают возможность полностью автоматизировать процессы профилирования должностей, оценки и обучения персонала с использованием широкого выбора HR-технологий.

1.3 Направления совершенствования организации развития персонала

С целью совершенствования организации обучения сотрудников целесообразно использовать дистанционное обучение.

Дистанционное обучение как современная технология является универсальным решением, которое может в определенной степени эффективно использоваться как во внутрифирменном обучении, так и в виде внешней образовательной услуги. Дистанционное обучение имеет ряд существенных преимуществ, которые могут быть выгодно использованы в обучении персонала:

1. Низкая себестоимость дает возможность расширить охват и глубину обучения.

2. Возможность прохождения обучения без отрыва от работы.

3. Сокращение времени от разработки курса до получения его лицом, учится.

4. Расширение возможностей управления и анализа эффективности обучения.

5. Гибкость курса в соответствии с особенностями сотрудника, его актуальных знаний и потребности в обучении.

Дистанционное обучение для сотрудников позволяет сочетать корпоративное обучение с производственными процессами без ущерба для последних и интегрировать обучение в ежедневные бизнес-процессы. Более того, оно помогает создавать синергию вместе с системой управления знаниями и новыми управленческими практиками.

Среди основных преимуществ корпоративного дистанционного обучения можно отметить следующие:

1. Обучение без серьезного отрыва от производства (без командировок или регулярного посещения учебного центра).

2. Обучение любого количества сотрудников в удобное для них время.

3. Проведение необходимых учебных мероприятий без согласования с какими-то Учебными Центрами.

4. Возможность накапливать опыт предприятия, легко передавать его новым сотрудникам.

5. Немедленный доступ к любой необходимой учебной информации.

6. Возможность формировать индивидуальный учебный план для каждого сотрудника.

7. Возможность контролировать учебный процесс, оценивать степень усердия каждого сотрудника.

8. Быстрая окупаемость за счет возможности многократного использования учебных материалов.

9. Возможность многократно обрабатывать сложные штатные ситуации на учебных симуляторах. В реальных условиях стоимость каждой ошибки сотрудника существенно возрастает.

10. Выделение оптимального количества времени на обучение, в соответствии со способностями или меры занятости сотрудника.

В случае оптимального сочетания e-Learning с другими методами внутрифирменного и внешнего обучения возможно снижение общих затрат на 50 - 70% при одновременном повышении общей эффективности процесса в несколько раз. Электронное обучение особенно эффективно в тех случаях, когда компании сталкиваются с вопросом обучения персонала при полномасштабном внедрении нового программного обеспечения или обновленных версий старого, а также при введении новых бизнес процессов и практик. В таких случаях возникает, как правило, необходимость быстрого устранения пробелов в знаниях в сфере информационных технологий или в развитии новых бизнес-навыков, и обеспечивается с помощью электронного обучения.

Например, чтобы научить весь персонал работе с новым программным продуктом, нет необходимости отрывать всех сотрудников от работы и загонять их группами в переполненные классы. Все обучение происходит на рабочем месте у компьютера, где виртуальный инструктор руководит учеником до тех пор, пока тот не поймет правильную последовательность операций.

В долгосрочной перспективе цель внедрения корпоративного электронного обучения состоит в переходе от обучения по принуждению к концепции «самообучающейся организации».

Резюмируя итоги главы можно сделать выводы:

1. Обучение персонала представляет собой систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, которые необходимы им для выполнения работы.

2. В современных условиях обучение персонала 2021 должно быть непрерывным и проводится на протяжении всей трудовой деятельности.

3. Дополнительное обучение персонала предприятия обеспечивает:

• первичную профессиональную подготовку работников;
• переподготовку (профессионально-техническое или высшее образование, направленное на овладение другой профессии (специальности) рабочими или специалистами с высшим образованием, которые уже получили первичную профессиональную подготовку в профессионально-технических или высших учебных заведениях);
• повышение квалификации (обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностных перемещений).

1.4 Анализ практики обучения специалистов в Российской Федерации

Основным направлением профессионального развития специалистов кадровых служб в России является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широкое понятие, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни разница между ними условна, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одну задачу - подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Разница в том, что профессиональное обучение ориентируется на современные потребности предприятия, а профессиональное развитие - на будущее и более фундаментальным.

В настоящее время профессиональное обучение развития специалистов кадровых служб в России представляет собой комплексный, непрерывный процесс и включает несколько этапов.

Управление процессом профессионального обучения развития специалистов кадровых служб в России начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, а также необходимостью выполнения работниками своих текущих производственных задач и обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных задач, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников. В первую очередь это относится к работникам, вновь принятым на работу.

Профессиональное обучение специалистов кадровых служб в России связано со значительными материальными затратами, поэтому определение финансовых ресурсов в бюджете является важным моментом управления профессиональным обучением.

В соответствии с целями определяются формы обучения, которые должны быть приспособлены к требованиям рабочего места, учитывать особенности личности и потребностей организации.

В современном мире, где основной акцент в развитии человека ставится на компьютерных технологиях, все большим спросом пользуется электронное обучение. Типичный для отечественных предприятий подход к обучению персонала кадровых служб, предполагает использование таких методов и процедур, как внутренние тренинги, коучинг, наставничество и стажировки, семинары и др., активно дополняют методы дистанционного образования.

Дистанционное образование базируется на активном использовании информационных и коммуникационных технологий, предлагая двустороннюю связь в различных формах (текста, графики, звука, анимации) как в синхронном ( «в одно и то же время» - в виде видео или аудиографичних конференций), так и в асинхронном ( «не в одно и то же время» - с использованием электронной почты, Интернета или телеконференций) режимах.

Использование методов дистанционного обучения позволяет предоставлять образовательные услуги в отдаленных местах, учить студентов, не отрывая от основного вида деятельности, лиц с физическими недостатками, иметь доступ к мировым образовательным ресурсам через использование современных средств электронных коммуникаций, к которых относят [3, с. 178]: инструменты радиоэлектронного связи (электронную и звуковую почты) и электронной конвенционной связи (конференцию данных, видеоконференцию, Форум обсуждения, систему дружеской беседы, электронную систему встречи).

Электронное обучение характеризуется существенными преимуществами, которые могут быть выгодно использованы в подготовке специалистов 2021, а именно [1, с. 15-16]:

1. Низкая себестоимость обучения, что связано с отсутствием транспортных расходов, расходов на аренду помещений, бумажные документы и учебные пособия.

2. Возможностью прохождения обучения без отрыва от мест основной работы. Менеджерам по персоналу не приходится выделять отдельное время для обучения. Дистанционное образование делает любое место, где находится человек и где есть выход в глобальную сеть, пригодным для электронного обучения. Учиться можно в период перерывов, в общественном транспорте или в собственном авто по дороге на работу. Даже параллельно с выполнением основной работы, например, на собраниях трудового коллектива как элемент усиление информационной содержательности такого организационного мероприятия.

3. сокращением времени от разработки учебного курса к получению образовательных услуг студентами и слушателями. Все дело в возможности совместной разработки таких курсов путем обсуждения основных моментов и важнейших вопросов на специализированных форумах. Там, кстати, уже разработан учебный курс можно совершенствовать и предлагать собственные наработки для его обновления.

4. расширением возможностей управления и анализа эффективности обучения.

5. Гибкостью учебного курса в соответствии с особенностями деятельности специалистов кадровых служб, их актуальных знаний и потребности в профессиональном обучении.

Многие отечественные высшие учебные заведения в настоящее время в той или иной масштабе и форме разрабатывают и применяют методы дистанционного обучения. Вместе с тем опыт внедрения дистанционных образовательных технологий выявил следующие важные проблемы, от решения которых зависит в целом развитие дистанционного обучения, в частности [2, с. 356-357]:

• переподготовка преподавательских кадров, и как разработчиков новых электронных, в том числе сетевых, учебно-методических материалов, и как преподавателей, использующих в учебном процессе;
• отсутствие унифицированного интерфейса инструментальных средств сетевого учебного процесса, что затрудняет интеграцию образовательных учреждений в общемировой дистанционный процесс, уже организован на основе международных стандартов и спецификаций. В рамках решения вышеупомянутой проблемы необходимо создать единое информационно-образовательная среда высшего образования, обеспечить использование формализованных и открытых дистанционных технологий обучения, открытого доступа к распределенным учебно-методических, интеллектуальных, информационных и материально-технических ресурсов системы образования;
• развитие дистанционного образования сдерживается несовершенством законодательной и нормативной базы, недостаточным количеством современных баз знаний, неразвитостью информационных сетей. Все еще имеется недооценка социальных последствий внедрения системы дистанционного образования, особенно таких, которые меняют образовательный ресурс страны.

Итак, дистанционное обучение становится важной частью профессионального обучения HR-менеджеров в России. В условиях применения методов электронного обучения больше внимания уделяется самостоятельной работе, что имеет стимулировать профессиональное становление студентов и слушателей, позволяет преподавателям определять их профессиональные компетенции, тем самым оценивая уровень усвоения учебного курса.

По мнению Сухотиной Т.К., руководителя 2021 ПАО «Альтаир-С» одна из основных проблем заключается в ограниченном понимании сотрудниками, и особенно высшими руководителями, социальной роли организации. Это приводит к отсутствию четких целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как расходы, которые нужно сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации. А, во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения сотрудников: администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательной реализацией стратегии предприятия, затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых появляется со временем.

Головин А.И. , менеджер по управлению персоналом в ПАО «Магнит» считает, что специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешние воздействия, что объясняет разную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этой взаимодействием является необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

По данным консалтинговой компании Hay Group, руководители российских предприятий зачастую не проясняют, что самое ценное для каждого конкретного человека. При этом: выяснить мнение клиента о продуктах и услугах, уровень обслуживания и т. п. считается важным, поэтому оценки потребителя постоянно мониторятся и своевременно принимаются меры (во многих организациях у сотрудников есть и соответствующий «Индекс удовлетворенности клиента».) А вот мнение собственных сотрудников об удовлетворенности на рабочем месте выясняют далеко не все работодатели (и еще реже используют результаты опросов для совершенствования политики вознаграждения). Исследование Hay Group показывают, что обучение персонала оказывают большее влияние на привлечение сотрудников, чем заработная плата, льготы и премии. При этом материальное стимулирование (в том числе премирования) выступает в качестве краткосрочного мотиваторы, а вот возможность обучаться продвигаться по карьерной лестнице – долгосрочным мотиваторами [19].

Использование электронных курсов обеспечивает единый корпоративный стандарт знаний и поддержку устойчивого уровня подготовки персонала, поскольку качество преподавания материала не меняется и не зависит от личности преподавателя.

HR-технологии позволяют специалистам по управлению персоналом разработать и применять функциональные процедуры развития персонала, соответствующие долгосрочной стратегии и оперативным задачам предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Базой для проведения исследований по работы является Общество с ограниченной ответственностью «MARVELMIND ROBOTICS».

Основой вид деятельность компании является организация общественного питания.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Целью предприятия является предоставления услуг общественно питания. Исходя из этого, перед компанией ставятся следующие задачи:

• обеспечение прибыльности;
• создание условий для стабильного уровня конкурентоспособности;
• развитие компании на основе повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности;
• обеспечение роста объемов услуг
• повышение качества предоставления услуг;
• создание условий для социальной стабильности персонала;
• усиление ответственности бизнеса в реализации социальной составляющей деятельности.

Целевое назначение и задачи субъекта хозяйствования определяют его миссию, которая заключается в следующем: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспечения выполнения целевой ориентации компании и выполнения поставленных задач, с максимальной степенью эффективности, профессионально.

Перед проведением экономической характеристики предприятия, следует акцентировать внимание на том, что в ее основе лежит описание и анализ экономико-финансовых показателей деятельности организации.

В нашем случае, такие показатели и их изменения в динамике отображены в таблице 2.1. Результаты такого анализа и расчетов, дают возможность, сделать некоторые выводы, о динамических изменениях финансово-экономической системы субъекта хозяйствования.

Внеоборотные активы имеют стабильную тенденцию к росту. В 2020 году, по сравнению с 2019 годом рост составил 33,99 млн.руб. При этом, можно сказать, что значительная часть внеоборотных активов, представлена основными средствами, в абсолютном измерении рост которых составил 56,2 млн.руб. в сравнении с предшествующим периодом. Это можно отметить в качестве позитивного сигнала, ибо обеспечение производственных процессов новыми средствами производства увеличивает производительность труда, выручку и в конечном итоге прибыль.

В тоже время наблюдается рост и оборотных активов. К примеру, запасы в составе оборотных активов, на протяжении 2018-2020 гг. имеют стойкую тенденцию к увеличению. Это и понятно, так как растет объем производства и объем продукции, что заставляет менеджмент предприятия для бесперебойной работы фирмы создавать значительные ресурсы.

С другой стороны, рост кредиторской задолженности, не может не вызывать беспокойства. В 2019 году кредиторская задолженность выросла на 19,67 млн.руб., при этом темпы роста отмечаются в 16,2 процента. Тем не менее, основной причиной роста кредиторской задолженности, является рост объемов выручки от реализации, да и дебиторская задолженность, по объемам, превышает кредиторскую. Поэтому, считаем объемы кредиторской задолженности не критическими и носящими чисто технический характер. При этом, с частью поставщиков и подрядчиков проводится взаимозачет кредиторской и дебиторской задолженности, что существенно снижает риски неплатежеспособности.

Если в 2017 году она составляла 2153 млн.руб., то в 2018 году уже 2459 млн.руб., а в 2019 году увеличилась на 999,97 млн.руб. и составила 3458,97 млн.руб. Надо отметить, что повышение выручки предприятия происходит на фоне незначительных изменений в себестоимости продукции. По сравнению с 2017 годом практически изменений нет. Это говорит о том, что повышается эффективность производственных процессов.

Итак, технико-экономические показатели хозяйственной и финансовой деятельности предприятия свидетельствуют о поступательном росте всех составляющих за последние три года, что в целом определяет стабильность в развитии хозяйственной единицы. Это дает возможность создания ресурсной базы для дальнейшего развития предприятия и коллектива.

2.2 Анализ факторов развития персонала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Проведем анализ факторов развития персонала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS». В ООО «MARVELMIND ROBOTICS» применяются методы материальной и нематериальной, моральной мотивации.

В ООО «MARVELMIND ROBOTICS» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих.

Руководители и служащие получают установленный для должности оклад. При выполнении плановых показателей работы, всем руководителям и служащим выплачивается премия.

Размер надбавки может быть постоянным и временным, он составляет от 10 до 50%, в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и генерального директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Для руководителей служб и отделов, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей: соблюдение плановой выручки; обеспечение всего объема работ и услуг за месяц.

Для работников установлены часовые тарифные ставки, в зависимости от разряда.

Тарифная ставка установлена за 1 час рабочей смены (таблица 2.2).

Сотрудники получают премию по итогам работы за месяц, в зависимости от количества отработанных смен и объема. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора и составляет от 30 до 100% от оплаты труда, по тарифной ставке за месяц работы.

Рассмотрим из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «MARVELMIND ROBOTICS» (табл. 2.3).

Исследуя данные таблицы 2.3, можно сказать, что фонд заработной платы в 2019 г., по сравнению с 2018 г., повысился на 21,5 % и в 2020 г., по сравнению с 2019 г., увеличился на 17,2 %, в том числе по каждой статье.

Исходя из данных таблицы 2.3, фонд оплаты труда увеличился в 2019 г., по сравнению с 2018 г., на 7524 тыс. руб. и в 2020 г., по сравнению с 2019 г., на 9300 тыс. руб. или 19,5 % и 20,1 % соответственно. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2019 – 2020 гг. на 16,4 и 5,2% соответственно. Исходя из приведенного анализа показателей, можно сделать вывод о неравномерном увеличении оплаты труда всех категорий работников предприятия за 2018 – 2020 гг.

В ООО «MARVELMIND ROBOTICS» сложились две формы обучения персонала организации: на месте и вне его. Расмотрим как реализуется программа обучения кадров в ООО «MARVELMIND ROBOTICS» (таблица 2.4).

Как следует из сметы на мероприятия по внутрифирменному обучению в ООО «MARVELMIND ROBOTICS», ежегодно выделяются средства на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на подготовку кадрового резерва (около 50%).

При небольшом бюджете обучения, получить дополнительное профессиональное развитие в год может не более 1-2 работников. Как правило, как показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве. Иными словами, обучение за счет средств предприятия пройти может очень ограниченное число сотрудников. Это говорит о том, что мотивация через обучение кадров очень слабая.

Деловая оценка персонала ООО «MARVELMIND ROBOTICS» возникла на предприятии с самого начала его существования. Работу по организации и проведению деловой оценки работников в компании осуществляет специалист по работе с персоналом.

Деловой оценке персонала предприятия подлежат все руководители и специалисты ООО «MARVELMIND ROBOTICS», один раз в 3 года.

В ООО «MARVELMIND ROBOTICS», для проведения деловой оценки персонала, за месяц до аттестации издается приказ, которым устанавливаются список аттестуемых, сроки деловой оценки персонала, утверждается график ее проведения, назначается состав аттестационной комиссии.

Оценочная комиссия формируется чаще всего из четырех сотрудников: двух заместителей генерального директора, юрисконсульта и специалиста отдела кадров.

В ООО «MARVELMIND ROBOTICS» не разработаны единые критерии оценки персонала, четко отражающих специфику и результаты деятельности работников различных должностей, категорий и разрядов.

Как следует из анализа системы формирования кадров, 14% сотрудников предприятия переведены на новые должности в рамках внутренних перемещений кадров, за счет использования кадрового резерва компании.

Далее проанализируем кадровый состав компании ООО «MARVELMIND ROBOTICS».

Данные таблицы 2.5 говорят о том, что в 2020 году количество персонала предприятия снизилось на 31 человек, темпы снижения составляют 2%.

Очевидно, что количество персонала изменилось вследствие изменения численности по категориям работников. Количество административного персонала снизилось на 11 человек, руководящего состава на 10 человек. Далее, проведем анализ персонала по уровню образования. Алгоритм анализа аналогичный предыдущему. Период анализа принимаем равный 2017-2020 гг. Расчетные данные группируем в таблице 2.6.

Данные таблицы 2.6 говорят о том, что образовательный потенциал работников предприятия остается практически неизменным. Основная масса работающих имеет средне-специальное и высшее образование, так как работа в условиях предприятия требует общих и специальных знаний. Показательным элементом стабильности в работе с трудовыми ресурсами и преданности работников предприятию является показатель длительности работы. Эти данные отображены в таблице 2.7.

Очень важным этапом выявления особенностей трудовых ресурсов является изучение его движения. Данные по движению рабочей силы на предприятии ООО «MARVELMIND ROBOTICS» отражены в таблице 2.8.

Итак, коэффициент оборота по приему увеличился в 2019 году сравнительно с 2019 годом на 1 пункт, что соответствует росту – 10,6 %.

Данные отдела кадров анализа причин, послужившими причинами для увольнения работников предприятия приведены в таблице 2.9.

Как следует из приведенных данных анализа причин увольнения работников, преобладающими причинами являются: Отсутствие прозрачности материального стимулирования - 32-37%, отсутствие возможности обучения - 22-23%. Это свидетельствует о неэффективной системе мотивации и неудовлетворительной системы обучения в ООО «MARVELMIND ROBOTICS».

Таким образом, как показал анализ системы управления персоналом ООО «MARVELMIND ROBOTICS», основной проблемой предприятия является текучесть кадров. Кроме того, анализ кадровой политики выявил следующее - несмотря на достаточно низкий уровень квалификации персонала, в частности сотрудников, программа обучения персонала на предприятии не достаточно развита. Обучение персона проводится выборочно и в большинстве случаев лишь в виде участия в тематических семинарах.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы развития человеческого капитала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

В целях совершенствования системы развития человеческого капитала могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли.

Рассмотрим особенности расчета оплаты труда по предложенной методике. Формула расчета оплаты труда в соответствии с предложенной методикой будет выглядеть следующим образом:

На практике внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Приведем несколько примеров разработанных листков задач.

Пример листка задач мастера производства представлен в таблице 3.1.

В данном случае целесообразным является установить еще более дифференцированную систему оплаты труда, помимо прочего особое значение для данной категории работников является качество работы.

Однако ошибка бухгалтера, например, при составлении отчетности, может дорого обойтись предприятию. В случае нарушений налогового законодательства предусмотрена система штрафов. Учитывая данный факт, разработаем пример листа задач для главного бухгалтера, данные представим в таблице 3.3.

В соответствии со стратегическими целями организации, сформулированы следующие цели обучения персонала:

• корпоративные цели непрерывного обучения - формирование состава высококвалифицированного персонала ООО «MARVELMIND ROBOTICS»;
• личные цели сотрудников – повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения.

Цели должны быть доведены до сведения всех работников обучаемой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали свою ответственность и знали свою необходимость для предприятия.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения, таблица 3.7.

Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 3.8. Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий, определяется воздействие данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения проекта, необходимо оценить затраты на реализацию проектных мероприятий, таблица 3.9

Далее оценим затраты на реализацию программы обучения. Подход к определению затрат может быть различным, при наличии достаточной суммы средств на обучение, может быть создана программа обучения по полному удовлетворению заявок подразделений в требуемых видах обучения и нужном объеме. Но при ограниченных финансах для программы обучения, программа может составляться в рамках выделенных средств, с учетом первоочередности видов обучения и количества работников, которым необходимо обучение, табл. 3.10

При оценке затрат на обучение условно принято, что в год, обучение будет осуществляться для 20% работников от общей численности работников.

По предварительным расчётам, разработанная технология обучения, должна принести значительные положительные изменения работы системы управления персоналом ООО «MARVELMIND ROBOTICS» в двух направлениях: увеличение экономической эффективности и увеличение социальной эффективности.

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия. Чтобы оценить насколько эффективными будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию на 5%, табл. 3.11.

Поскольку стоимость обучения может быть определена только после того, как выявлена необходимость в обучении, оценить необходимые средства на обучение довольно сложно. Но ООО «MARVELMIND ROBOTICS» может пойти и по другому пути, определив виды обучения и количество обучаемых на год, исходя из объема средств, которые могут быть реально выделены на эти цели. И затем, на основе определенной суммы бюджета, составляется план обучения.

Целевая эффективность от реализации процедуры оценки и программы обучения, должна выразиться в увеличении объемов реализации на 5%. Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия. Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей, табл. 3.12.

Исходя из данных финансовой отчетности ООО «MARVELMIND ROBOTICS» валовая прибыль в предыдущем периоде составила 52337 тыс. рублей (ВП0).

Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 5% и составит 54954 тыс. рублей (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 54954 - 52337 = 2617 тыс. руб.;

Нпр = 2617 тыс. руб. * 0,2 = 523,4 тыс. рублей;

ЧП = 2617тыс. руб. – 523,4 тыс. руб. = 2093,6 тыс. руб.

Затем, рассчитаем эффективность проекта:

Кэ = ЧП / ∑З = 2093,6 тыс. руб. : 1028,0 тыс. руб. = 2,04

Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 2,04.

В процессе обучения возникнут и укрепятся связи и отношения между работниками организации, которые впоследствии благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической деятельности.

Таким образом, предлагаемая программа внутрифирменного обучения позволит сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития. Также, рекомендовано внедрение компенсированного социального пакета с учетом графика построения работ, который позволит в нужные сроки добиться нужного эффекта, который обеспечит рост мотивации сотрудников в филиале ООО «MARVELMIND ROBOTICS» Оценка эффективности позволяет сделать вывод, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 2,04. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управление персоналом компании в современных условиях считается одной из основных частей всего комплекса управления современной компании, кроме того – основой всей экономико-организационной деятельности. Управленческая реальность акцентирует внимание на том, что от технологии и методологии управленческого воздействия на персонал, в том числе и от эффективной работы в направлении совершенствования стимулирования персонала субъекта предпринимательства, зависит не только поступательное развитие современной компании , но и вообще возможность его функционирования.

В работе были изучены факторы развития персонала в ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Развитие персонала - это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональных и управленческих навыков сотрудников, с целью повышения производительности труда и прибыльности компании, снижения производственных и экономических потерь, связанных с влиянием человеческого фактора.

Управление персоналом можно рассматривать как систему, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. В настоящее время профессиональное обучение представляет собой комплексный, непрерывный процесс и включает несколько этапов.

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, а также необходимостью выполнения работниками своих текущих производственных задач и обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных задач, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников. В первую очередь это относится к работникам, вновь принятым на работу.

Содержание программ обучения определяется целями организации и создается как для формирования и закрепления профессиональных навыков и умений, так и для формирования определенного типа мышления (экономического, экологического) и поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Распоряжение Правительства РФ от 28.07.2019 № 1632-р «Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ», 07.08.2019, № 32, ст. 5138.
2. Указ Президента РФ от 01.12.2018 № 642 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ», 05.12.2018, № 49, ст. 6887.
3. Андрюшкова О.В. (2020). Эмергентное обучение в информационно-образовательной среде: монография. Образование и информатика, Москва. Омега-Л, 2020. - 375 с.
4. Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 2. - С. 23-27.
5. Бабосов Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Е. М. Бабосов. - Минск : ТетраСистемс, 2020. - 288 с. Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт : автореф. / Л. С. Бабынина; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: 2020. - 45 с.
6. Вайсбурд В. А. Экономика труда : учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва : Омега-Л, 2020. - 375 с.
7. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Вайсбурд. - Москва : Омега-Л, 2019. - 376 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учеб. / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2020. - 306 с.
8. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. – 688 с.
9. Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2019.№ 2. С. 13-18.
10. Вертакова Ю.В., Толстых Т.О., Шкарупета Е.В., Дмитриева В.В. Трансформация управленческих систем
11. под воздействием цифровизации экономики: монография. Курск: Изд-во ЮЗГУ, 2019. 156 с.
12. Головина Т.А., Полянин А.В., Рудакова О.В. Развитие системы государственного стратегического управления предпринимательскими структурами на базе возможностей новой модели цифровой экономики // Вестник Омега-Л, 2020. - 375 с.
13. Плотников В.А., Койда С.П. Информационная инфраструктура и ее роль в обеспечении инновационного развития бизнеса // Экономика и управление. 2016. № 1 (99). С. 30-35.
14. Пирогов А.И. (2019). Интернет и информационная безопасность личности. // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. № 1 (7). С. 45−54.
15. Розина И.В. (2020). Цифровизация образования. Ростов-на-Дону. Режим доступа: http://rudocs.exdat.com/docs/index-429969.html (дата обращения 09.09.2020).
16. Рогатных Е. Б. Влияние цифровизации на развитие современной мировой экономики // Экономика и управление: проблемы, решения. 2019. № 11. Т. 5. C. 64–70.
17. Сафрончук М. В. Влияние информационной экономики и глобализации на факторы экономического роста // Вестник Академии. 2020 г. № 4. С. 31–34.
18. Сафрончук М. В. Глобализация и экономический рост // Экономика и управление: проблемы, решения. 2019. № 4. С. 26–32.
19. Цифровая экономика и Индустрия 4.0: новые вызовы: труды научно-практической конференции с международным участием / под ред. А.В. Бабкина. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2020. 573 с.
20. Neal R. (2019). Expanding sentience: introducing digital sociology for moving beyond buzz metrics in a world of growing online socialization.
21. Nora S., Minc A. (2019). The computerisation of society. A report to the president of France. Cambridge, London.
22. Birchler U., Bütler M. Information Economics. N. Y.: Routledge, 2019. 462 р.
23. Orton-Johnson K. and Prior N. (eds) (2019). Digital sociology: Critical perspectives. Houndmills: Palgrave Macmillan.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 2.1

Анализ экономических показателей ООО «MARVELMIND ROBOTICS» (млн.руб.)

Валюта баланса= 1275,56+110,87=1386,43

Таблица 2.2

Тарифные часовые ставки сотрудников, ( руб.)

Таблица 2.3

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «MARVELMIND ROBOTICS» за 2018-2020 гг., тыс. руб.

Таблица 2.4

Смета расходов на мероприятия по обучению персонала ООО «MARVELMIND ROBOTICS», тыс.руб.

Таблица 2.5

Обеспечение предприятия ООО «MARVELMIND ROBOTICS» трудовыми ресурсами, чел.

Таблица 2.6

Структура персонала по образованию предприятия ООО «MARVELMIND ROBOTICS», %.

Таблица 2.7

Данные персонала предприятия по продолжительности работы, %.

Таблица 2.8

Оценка движения рабочей силы по ООО «MARVELMIND ROBOTICS» за 2019-2020 годы

Таблица 2.9

Причины увольнения персонала, в %

Таблица 3.1

Пример листа задачи для мастера производства ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Таблица 3.2.

Пример листа задачи

Таблица 3.3

Пример листа задачи для главного бухгалтера ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Таблица 3.4

Соотношение достижения KPI и размера премирования для руководителя

Таблица 3.5

Соотношение достижения KPI и размера премирования для персонала ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Таблица 3.6

Соотношение достижения KPI и размера премирования для главного бухгалтера ООО «MARVELMIND ROBOTICS»

Таблица 3.7

Сопоставление методов обучения и категорий компетентности

Таблица 3.8

Критерии отбора работников для обучения

Таблица 3.9

Затраты на внедрение системы материальной мотивации

Таблица 3.10

Затраты на внедрение программы обучения

Таблица 3.11

Эффект от внедрения в виде увеличения выручки тыс.руб.

Таблица 3.12

Прогноз финансовых результатов ООО «MARVELMIND ROBOTICS»