Материальное стимулирование работника

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших частей процесса рыночного механизма является материальное стимулирование труда работников, которое трудно переоценить в повышении трудовой активности, производительности труда и результативности работы организации.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что материальное стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. Именно поэтому на эффективность системы оплаты и стимулирования труда постоянно направлено внимание менеджеров предприятий.

Предметом исследования является мотивация работников на предприятии.

Объектом исследования является материальное стимулирование работника на предприятии.

Цель работы изучить материальное стимулирование работника, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность материального стимулирования работника;
• исследовать основные ошибки работодателей при материальном денежном стимулировании работников;
• проанализировать систему материального стимулирования труда работников организации и ее эффективность на примере ОАО «МТС»;
• выявить пути совершенствования материального стимулирования работников организации.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а также ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания курсовой работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКА

1.1. Понятие и сущность материального стимулирования работника

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление трудовой деятельностью персонала становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает проблемы адаптации работников к внешним условиям.

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любой организации, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Любое предприятие, желающее добиться успеха, должно ставить управление персоналом на одно из самых приоритетных мест в своей практической деятельности.

Материальное стимулирование деятельности — это способы, определяющие поведение человека в процессе труда. Нужно стимулировать сотрудника, что он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. Поэтому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет в другую организацию, очень важна именно система стимулирования.

Булкина Н.В. определяет «стимулирование труда как различного рода внешние воздействия, оказываемые в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов»^[1].

Савенков И.Е. дает следующее определение стимулирования труда «стимулирование труда – это процесс воздействия на трудовое поведение (мотивы) работника с помощью экономических, организационных и социально-психологических методов управления, которые учитывают мотивы, движущие деятельностью работника^[2].

В научной литературе по проблемам стимулирования труда чаще всего встречается структурирование стимулов на материальные и нематериальные (А. Егоршин, А.Кибанов, Т. Никонова, Ю. Одегов, Т. Соломандина, С. Шекшня, А. Федченко и др.). По мнению А.Я. Кибанова «сущность понятия «нематериальное стимулирование» в отличие от материального основано на знании и понимании психологических основ поведения человека в организации, в труде, на представлении роли трудовой деятельности в удовлетворении социальных потребностей человека^[3]. Поскольку только в труде человек может реализовать себя как существо разумное. С помощью трудовой деятельности люди реализуют свои намерения и желания, получают духовные блага жизни и перспективы дальнейшего бытия.

Разница в том, что интенсивность труда сотрудника может быть различна, а заработная плата при бестарифной системе оплаты труда, которую рассмотри ниже, одинакова в различные периоды деятельности. С этой целью учеными, практиками были разработаны системы материального стимулирования трудовой деятельности. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что обязательно, отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время затрагивает духовные, морально – нравственные, этические потребности и интересы личности».

На современном этапе развития нашей страны первой ступенью в развитии мотивации служит материальная заинтересованность работника, выражающаяся экономической категорией «заработная плата».

Таким образом, руководители современных предприятий и организаций должны соблюдать основные принципы оплаты труда работников, что позволит им использовать экономические законы в практической деятельности и обеспечить развитие человеческих ресурсов и воспроизводство рабочей силы сотрудников. Выдача премий работникам организации является одной из форм материального стимулирования труда.

Назначение премии – подтолкнуть сотрудника на высокие или повышенные результаты труда. Будь то торговля или строительство сотрудники всегда имеют возможность трудиться в полную силу с полной самоотдачей или вполсилы, не прикладывая никаких значительных стараний.

Нужно учесть, что на практике редко встречается применение отдельных видов мотивации трудовой деятельности. Чаще всего отдельные виды мотивации предстают как совокупность различных комбинаций, а поэтому в процесс стимулирования труда, как правило, включаются все формы стимулов.

Материальный интерес в поддержке и совершенствовании трудовой деятельности работников потребительских обществ и объединений выражается следующим образом:

1) выплата прибыли в соответствии с размером паевого взноса. Таким образом, чтобы получать доход нужно быть членом потребительского общества (пайщиком);

2) возможность получения товара по оптовым ценам. Разница между розничной и оптовой ценой принималась как доход^[4].

Общие принципы материального стимулирования работников можно представить, как личную выгоду (заинтересованность), социальную ориентированность, коллективизм, равенство, справедливость и самостоятельность. Данные принципы реализуются и на современном этапе развития потребительской кооперации.

Отметим, что некоторые направления стимулирования трудовой деятельности работников организации заключается в следующем:

1) получение сотрудником тех благ, которые он не может иметь по различным причинам (туристическая путевка на другой континент, лечение в санатории);

2) получение сотрудником особых, уникальных услуг или товаров, которые изготавливает или оказывает только указанное предприятие (фирменные товары, служебные автомобили);

3) получение сотрудником льгот и компенсаций как формы участия работника в экономическом успехе организации^[5].

В сложившихся условиях успехом для предприятия будет не только наращивание прибыли, но и обеспечение работника социальным пакетом, развитие его личностных качеств. Руководители предпочитают редкое применение неденежное материальное стимулирование. Это обусловлено тем, что чем реже объект неденежного материального стимулирования будет применяться на предприятии, тем выше будет ее престиж.

Однако современной наукой выдвигается ряд новых, адаптированных к рыночной экономике, видов и форм материального стимулирования, которые нужно применять и в системе потребительской кооперации.

Мотивация (вознаграждение) содержит не только лишь материальноденежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социально - психологические, организационные, свободное время и др.).

Например, благоприятная атмосфера в компании, участие в принятии решений, поощрение и похвала, социальные мероприятие, улучшение условий труда, обучение и развитие сотрудников, предоставление информации и др.

Одним из главных вопросов, которые встают перед руководителями фирм и компаний – это мотивация персонала с целью исполнения установленных задач. Главным стимулом этого направления является материальное поощрение за проделанный труд – увеличение зарплаты, вознаграждение, прочие финансовые поощрения. Для того чтобы персонал компании был правильно стимулирован на итог, необходимо непременно включать наиболее эффективные методы нематериального поощрения, взывающие к таким высшим человеческим нуждам, равно как саморазвитие, потребность в почтении находящихся вокруг, стремление осуществить личные возможности.

Нематериальное поощрение персонала – это особая модель управления, в которой, для достижения поставленных целей, применяются не денежные методы поощрения подчиненных.

Однако нематериальная мотивация кроме того способна являться крайне сильным инструментом, соединяющим целую команду и поощряющим предельно выкладываться для достижения поставленных целей.

Специальные мероприятия, созданные в рамках этого метода, ориентированы на:

• Сохранение подходящей атмосферы в коллективе;
• Улучшение условий работы;
• Возвышение боевого духа коллектива;
• Значительной сплоченности и формирование коллективного духа;
• Увеличение преданности и доверия сотрудников.

Для того чтобы создать успешную концепцию нематериальной мотивации персонала следует не упускать из виду ряд несколько важных аспектов. Создавать концепцию нематериальной мотивации работников необходимо совместно с линейными руководителями и HR - специалистами.

Только лишь тогда форма воздействия на коллектив и выбранные для этого инструменты станут предельно приближенными к действительности. Ни в коем случае не игнорировать материальные стимулы – заработная плата, премии, и т. д., которые нужны любому рабочему с целью удовлетворения его элементарных нужд и преодоления проблем — к ним возможно отнести выплату кредита.

Чтобы мотивация постоянно сохранялась высокой, необходимо выбирать в компанию штат, имеющий способность к само мотивации – осуществить эффективную работу подобных работников станет существенно легче.

Особенно значима нематериальная мотивация сотрудников компании или предприятия в условиях кризиса. Для сотрудника весьма важным считается его обучение в профильном заведении, которое оплачивается компанией. Кроме того, значимы различные социальные льготы, торжественные проводы на пенсию, коллективные вечеринки, обеспечение работникам компании возможности карьерного роста и самосовершенствования, обеспечение специальных льгот работающим на предприятии женщинам.

Чтобы создать успешную концепцию одобрения работников необходимо концентрировать интерес в последующие аспекты.

Во-вторых, эта система поощрений оформляется с учетом абсолютно всех стадий формирования компании. Необходимо подбирать верные способы и формы поощрения, принимать во внимание физические и социальные потребности сотрудника, его необходимость в защищенности и охране, самоуважении и почтение, кроме того учитывать необходимость самореализации. Поощрения никак не должны стать обыденными, необходим эффект новизны. С целью того чтобы достичь эффективного сочетания целей компании и личных целей сотрудников, необходимо концентрировать интерес и в удовлетворение, и в неудовлетворение трудом каждого члена коллектива.

Удовлетворение и неудовлетворение предрешены разными условиями, и данное необходимо принимать во внимание при стимулировании работников. Людей весьма зачастую мотивируют простые и доступные вещи. Начальнику нужно начать здороваться с сотрудником, обращаясь к нему по имени. Необходимо не только информировать персонал, но и предоставлять возможность людям выговориться.

1.2. Основные ошибки работодателей при материальном денежном стимулировании работников

Компания вкладывает в новых сотрудников достаточно много средств и времени. Новому специалисту необходимо освоится в новой должности, уяснить задачи компании, разобраться с новыми трудовыми обязанностями.

И вот, когда его работа становится реально результативной, приносит свои плоды, человек становится компетентным специалистом, оказывается, что работник уже готов уходить на другую работу, условия которой его больше привлекают. А причинами могут быть все те же переработки без дополнительной оплаты, долгое время не повышающаяся заработная плата, взваливание дополнительных обязанностей без соответствующего отражения этого в оплате труда.

Компании-работодатели вполне в силах сохранять достойных специалистов. Для этого им главное стараться не совершать ошибок.

Во-первых, стоит отметить такую ошибку, как жадность работодателя.

Конечно, существует много причин, почему работодатель скромно оценивает труд сотрудников, к примеру, нельзя не учитывать финансовые проблемы компании. Однако, эта скромность часто бывает следствием циничного отношения к работникам. Если оплата очень низкая, то у человека практически отсутствует мотивация работать.

В итоге работодатель получает от работника только, так называемую, "имитацию бурной деятельности". Даже если в дальнейшем будем изменена общая политика компании и зарплата повысится, этого работника будет довольно сложно мотивировать. Грамотная компенсационная политика должна быть выстроена сразу.

Второй ошибкой можно назвать надежду "на авось". Конечно, аргументы вроде "интересная работа" или "дружный коллектив" интересны для сотрудника и даже на какое-то время смогут задержать его, но вряд ли это подействует на долгий срок. Работнику нужна более серьезная мотивация, в том числе и финансовая. Здесь также можно отметить случаи, когда работодатель поручает сотруднику какие-то дополнительные функции. Часто это может быть работа уволенного или временно отсутствующего сотрудника.

Возможно, эти новые обязанности не будут тяжелыми для работника и ему будет даже в какой-то мере интересно их выполнять. Однако, работодатель в любом случае должен оплачивать этот труд, независимо от того, нравится ли эта работа подчиненному или нет.

Рано или поздно сотрудник примет решение уйти в поисках работодателя, который оценит его по достоинству. Работодатели часто надеются "на авось", что сотруднику некуда идти работать, кроме их компании, потому и не торопятся повышать оплату труда. Многие могут спохватиться уже слишком поздно, когда человек уже принял решение о смене места работы. Работодатели, конечно же, ценят хорошие кадры, но зачастую либо не хотят, либо не знают, как правильно мотивировать персонал, чтобы не доводить ситуацию до критической^[6].

Третьей ошибкой выделим разовую финансовую мотивацию. Когда сотрудник на постоянной основе не удовлетворен уровнем получаемой компенсации, разовое повышение может успокоить его временно, но оно не станет решением причины нарастающего конфликта. Эффект такой финансовой мотивации краткосрочен. Если работодатель повышает заработную плату работнику, то некоторое время подчиненный будет старательнее выполнять свою работу, но в дальнейшем он снова привыкнет к такому уровню заработка и ситуация повторится. Здесь правильнее будет разработать действенную мотивирующую работников схему оплаты труда и повышений.

Разовая финансовая мотивация эффективна только в том случае, если это премии и бонусы, которые зависят от результатов работы самого сотрудника. Когда работник имеет стабильный уровень заработка, но у него есть возможность получить больше, он будет постоянно мотивирован на повышение результатов своей деятельности.

Четвертой ошибкой отметим резкое снижение зарплаты всех сотрудников. Случаются ситуации, когда под влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов деятельность компаний идет на спад. Однако, понижение зарплат сказывается еще хуже, чем если ее не повышать. Прежде чем принять такое решение, менеджменту компании надо взвесить все "за и против".

Во избежание массового ухода сотрудников руководителю следует открыто обсуждать планы компании и перспективы ее развития. В этом случае возможные временные финансовые затруднения будут восприниматься более адекватно, сотрудники оценят честный подход руководства, будут лояльнее относиться к компании. Несомненно, часть сотрудников покинет коллектив, но самые преданные останутся. При правильно выбранной политике компании отношение сотрудников будет более оптимистичным несмотря на временные трудности.

Пятой, заключительной, ошибкой выделим заработную плату "в конверте". К сожалению, далеко не все работодатели платят зарплату официально. "В конверте" может выплачивать как вся сумма, так и ее часть.

Для сотрудника немаловажным является факт прозрачности его работы с точки зрения законодательства. Белая заработная плата дает работнику уверенность в завтрашнем дне, возможность задумываться о своем будущем. Обобщая вышесказанное, отметим, что заработная плата имеет большое значение для работника и влияет на выбор им места работы.

Компенсационная политика лежит в основе деятельности компании. Если предприятие с заботой относится к своим сотрудникам, обеспечивает их достойной рыночной оплатой за соответствующий вклад, то оно будет успешно.

Грамотные менеджеры знают и понимают потребности своих сотрудников, и, чтобы сохранять лояльность лучших, постоянно мотивируют персонал. Для этого компании необходимо иметь грамотную политику в области оплаты труда сотрудников и постоянно анализировать эффективность этой политики с учетом изменяющихся экономических условий.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Система материального стимулирования труда работников организации и ее эффективность на примере ОАО «МТС»

Особенности отдельно взятого, конкретного производства, экономики отрасли и страны в целом диктуют выбор формы оплаты труда. Человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Однако при осуществлении материального стимулирования очень важно учитывать не только эти потребности, но и ситуацию в целом, не допуская преувеличения возможностей производства, иначе оно будет убыточным.

Различные формы денежного вознаграждения имеют решающее значение в трудовой мотивации работников, но при этом следует учитывать, что смысл денежного вознаграждения не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Надо помнить, что денежное вознаграждение, формы его получения, относительные и абсолютные размеры важны для каждого сотрудника и воспринимаются им как оценка его значимости для данной организации, повышают самооценку и социальный статус каждого.

Отсюда следует сделать вывод, что материальное вознаграждение является не только фундаментом материального уровня жизни человека, возможностей для повышения его интеллекта, полноценного отдыха, но и как мерило его личностной и профессиональной самореализации. Кроме того, без правильного подхода к стимулированию труда невозможны не только рост и развитие самой организации, но порой и дальнейшее ее существование.

Повышение производительности труда, а, следовательно, повышение прибыли предприятия в целом напрямую зависят от грамотно разработанных мероприятий по стимулированию трудовой активности персонала.

Следовательно, актуальность данной темы подтверждается тем, что материальное стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. Именно поэтому на эффективность системы оплаты и стимулирования труда постоянно направлено внимание менеджеров предприятий.

Целью нашего исследования является анализ системы материального стимулирования работников в современных условиях и разработка путей ее совершенствования на примере деятельности компании ОАО «МТС». ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) – это ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ. Интеграционная абонентская база компании в настоящее время составляет около 100 миллионов абонентов, без учета абонентской базы «МТС Беларусь». Все регионы в России, а также в Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане и Туркменистане достаточно активно пользуются услугами МТС и ее дочерних компаний в стандарте GSM.

Названная компания предоставляет не только качественные услуги голосовой связи, передачи данных и высокоскоростного доступа в интернет, но и предлагает новые, более экономные тарифные планы и инновационные сервисы, отвечающие различным потребностям всех слоев населения, а также корпоративных абонентов. Широкая зона сети и роуминговые соглашения абонентов МТС позволяют оставаться на связи практически со всеми странами мира, а интернет-роуминг доступен более чем в 200 странах.

Особое, приоритетное внимание МТС уделяет сервису в обслуживании абонентов. Собственная розничная сеть компании представлена более чем 4тыс. салонов, владеет широкой дилерской сетью пунктов продаж по всей территории страны.

Кратко рассмотрим основные результаты хозяйственной деятельности компании-объекта исследования. По статистическим данным следует отметить некоторое снижение основных средств ОАО «МТС». Так, в 2017 г. по сравнению с 2015 г. стоимость понизилась основные средства от 180646 тыс. руб. до 167765 тыс. руб.

Так же упала величина оборотных активов, которые в 2015 г. составляли 129898 тыс. руб., а в 2017 г. уже 108338 тыс. руб. В свою очередь, возросла стоимость внеоборотных активов^[7].

В 2015 г. они составляли 406911 тыс. руб., а в 2017 г. – 473701 тыс. руб.

Но несмотря на все эти изменения, оценка имущества организации в целом увеличилась к 2017 г. на 45230 тыс. руб., по сравнению с 2015 г., и стало составлять 582039 тыс. руб. Так же наблюдается увеличение стоимости собственных средств компании в многократном размере с 2015 г. по 2017 г.

Если в 2015 г. они составляли 35494 тыс. руб., то в 2017 г. этот показатель возрос до 112120 тыс. руб. В то же время величина заемных и привлеченных средств уменьшилась. Если в 2015 г. она составляли 501315 тыс. руб., то в 2017 г. - 469919 тыс. руб. Наблюдается падение стоимости основных средств организации с 180646 тыс. руб. (2015 г.) до 167765 тыс. руб. (2017 г.). Сократилась так же оценка среднесписочной численности работников компании на 2,8 тыс. чел. и в 2017 г. составляла 28,2 тыс. человек.

Однако, соотношение специалистов и руководителей возросло на 0,01 тыс. чел. и стало составлять 2,54 тыс. человек.

В компании ОАО «МТС» уделяется внимание системе оплаты и стимулирования труда работников, что подтверждается анализом деятельности компании в этом направлении.

Так, средняя заработная плата в 2017 г. по сравнению с 2015г. увеличилась на 88,55 тыс. руб. и составила 383,35 тыс. руб. (в 2015 г. она была 294,8 тыс. руб.).

Среднемесячная заработная плата одного работника в 2015 г. составляла 24,57 тыс. руб. а в 2017 г. возросла до 31,95 тыс. руб. Этому могло способствовать сокращение числа работников.

Производительность труда при этом понизилась, а именно, в 2015 г. она составляла 3729,9 тыс. руб./ чел., а в 2017 г. уже 2937,09 тыс. руб./ чел. В связи с этим, темп роста составлял производительности труда в 2015 г. составлял 97,61%, а в 2017 г. – 78,74%. Несмотря на это фонд оплаты труда в 2017 г., по сравнению с 2015 г., вырос на 2921 тыс. руб. и составил 8871 тыс. руб.

Таким образом, на основании проведенного анализа выявлено снижение производительности труда работников компании.

В связи с этим необходимо совершенствовать систему оплаты труда работников в компании ОАО «МТС» с целью повышения его производительности, а именно:

1) Ввести рациональные пропорции в оплате простого и сложного труда, требующего высокого уровня квалификации, что позволит устранить чрезмерную разницу в заработной плате персонала и восстановить справедливость;

2) Ввести систему оплаты труда на основе реорганизации единой тарифной сетки (ЕТС);

3) Более продуманно подойти к принятию должностных окладов, месячных тарифных ставок сотрудников.

4) Усовершенствовать систему подхода к поощрению высококачественного, эффективного труда сотрудников, способствующего повышению уровня деятельности компании.

Из проведенного анализа следует, что в компании система оплаты труда недостаточно эффективна, не в полной мере используется поощрительная система, что ведет к некоторому снижению уровня производительности труда, а, следовательно, и к качеству деятельности компании в целом.

Приведенные выше предложения в отношении материального стимулирования труда работников будут способствовать повышению эффективности деятельности компании. На примере анализа деятельности ОАО «МТС» доказана важность грамотного продуманного подхода к вопросу материального стимулирования труда работников организации и ее эффективность.

2.2. Пути совершенствования материального стимулирования работников организации

По своей сути, внутрифирменные льготы являются материальным не денежным вознаграждением, которое организация предоставляет сотруднику в обмен за его труд. К таким льготам относятся: частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия и др.

К системе внутрифирменных льгот, действующих в организации можно отнести доплаты и выплаты за стаж работы. Необходимо расширить эту систему, т.к. она является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда. Эта система наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

При разработке и внедрении внутрифирменных льгот следует учитывать следующие правила:

• обязательно предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством;
• формировать более привлекательный пакет социальных льгот, чем у компаний конкурентов, с целью удержания высококвалифицированного персонала в организации;
• учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;
• проводить активную политику информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании^[8].

Также при разработке системы льгот необходимо выделить два самостоятельных блока: общие (базовые) льготы и переменные (дифференцированные) льготы. Общие льготы предоставляются всем сотрудникам организации, согласно ТК РБ ст.11 к ним относятся: социальное страхование, пенсионное обеспечение и гарантии в случае профессионального заболевания, трудового увечья, инвалидности и потери работы.

Набор переменных (дополнительных) льгот может определяться в зависимости от таких условий, как:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;
• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;
• совмещение профессий/должностных обязанностей; – отсутствие прогулов/опозданий;
• участие в общественной работе.

Предлагается разработать и внедрить гибкую систему дополнительных льгот по принципу «кафетерия» – работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее актуальны и предпочтительны для него в текущем году. В случае реализации этого принципа удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне льгот и привилегий. Его преимущества состоят в том, что он:

• удовлетворяет различные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность компенсационного пакета;
• обеспечивает работодателю выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот;
• дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот;
• помогает привлечь и удержать нужных сотрудников;
• позволяют более экономно расходовать средства в социальной сфере^[9].

Принцип «кафетерия» может быть реализован следующим способом:

Вариативные дополнительные льготы. Суть этого метода состоит в том, что сотрудник может по желанию увеличивать, уменьшать размеры пособий и льгот или отказываться от них, а также выбирать новые дополнительные льготы из имеющихся в наличии. Затем подсчитывается общая стоимость «купленных» или «проданных» дополнительных льгот, и соответствующая сумма прибавляется или вычитается из зарплаты сотрудника.

Таким образом, к формированию внутрифирменных льгот следует подходить более взвешенно и творчески, по возможности дифференцируя их в зависимости от категории персонала, статуса и стажа работы в компании, личных результатов деятельности работников. Тем самым демонстрируется значимость и ценность отдельно взятой группы сотрудников, выделение её из «общей массы».

Ключевым моментом в дифференцированном подходе к формированию социальных льгот является стремление максимально приблизиться к потребностям отдельных категорий персонала. Поэтому социальная политика компании не может разрабатываться «на века», она должна постоянно совершенствоваться, обновляться с учетом новых стратегических задач организации, экономической целесообразности, возрастающих потребностей персонала.

Работа каждого сотрудника оценивается по конечному результату его работы (конкретного изменения того или иного показателя), исходя из этого результата определяются виды и размеры льгот. По результатам деятельности – за перевыполнение плана на 20%. Данная система оценок по итогам работы позволяет наглядно оценить трудовую деятельность и личный вклад каждого сотрудника.

Таблица 1 - Программа внутрифирменных льгот для рабочих

Отсутствие дополнительных льгот при низком уровне результатов работы является механизмом стимулирования сотрудников к более качественному и ответственному подходу к работе, в то же время им в обязательном порядке предоставляются общие льготы, установленные законодательством. В ходе анализа было выявлено снижение производительности труда. Следовательно, предприятие заинтересовано в повышении этих показателей. Исходя из этого, рассмотрим подробнее категорию рабочих, от которых зависит показатель производительности труда. Предлагается оценивать результат работы каждого рабочего пропорционально росту производительности труда в процентах.

Таким образом, перевыполнение плана рабочего должно составлять не менее 20%. Использование возможностей увеличения объема производства продукции;

Сокращение затрат труда на производство продукции за счет механизации и автоматизации производства, совершенствования организации труда, повышения уровня интенсивности труда и т.д.;

Результаты анализа системы стимулирования в организации показали, основной формой стимулирования работников общества является материальное стимулирование, выраженное в повышении тарифных ставок, надбавками и доплатами, премировании, материальной помощью и иными выплатами. Согласно действующему положению по оплате труда в организации, премии и надбавки работников производятся ежемесячно в дни выплаты заработной платы^[10].

Деньги в качестве заработной платы или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги, являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей.

Чтобы эффективно использовать деньги как мотивацию, следует:

1. Платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов.

2. Связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника.

3. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Для более эффективного функционирования предприятия под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Материальное стимулирование деятельности — это способы, определяющие поведение человека в процессе труда.

Деньги в качестве заработной платы или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги, являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей.

Чтобы эффективно использовать деньги как мотивацию, следует:

1. Платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов.

2. Связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника.

3. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

При разработке и внедрении внутрифирменных льгот следует учитывать следующие правила:

• обязательно предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством;
• формировать более привлекательный пакет социальных льгот, чем у компаний конкурентов, с целью удержания высококвалифицированного персонала в организации;
• учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;
• проводить активную политику информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

Набор переменных (дополнительных) льгот может определяться в зависимости от таких условий, как:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;
• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;
• совмещение профессий/должностных обязанностей; – отсутствие прогулов/опозданий;
• участие в общественной работе.

Также было проведено исследование материального стимулирования работников на примере организации ОАО «МТС», входе которого были разработаны меры для повышения эффективности данного вида мотивации.

На примере анализа деятельности ОАО «МТС» доказана важность грамотного продуманного подхода к вопросу материального стимулирования труда работников организации и ее эффективность.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андрейчик-Ходанович, К. А. Пути совершенствования материального стимулирования работников организации / К. А. Андрейчик-Ходанович // Экономика, социология и право. – 2016. – № 10. – С. 8-11.
2. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 152 c.
3. Вилков, А. П. Инструментарий материального стимулирования работников предприятия / А. П. Вилков // StudNet. – 2020. – Т. 3. – № 11. – С. 123.
4. Воробьева, А. В. Система материального стимулирования труда работников организации и ее эффективность / А. В. Воробьева, Д. К. Иваницкий // Современные научные исследования и разработки. – 2018. – № 6(23). – С. 148-150.
5. Гасанова, А. Э. Совершенствование материального стимулирования труда работников предприятия на основе поощрительных систем оплаты труда / А. Э. Гасанова // Международный научный студенческий журнал. – 2020. – № 11. – С. 42-46.
6. Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 184 c.
7. Деркач, А. С. К вопросу о сущности материального стимулирования труда работников предприятия / А. С. Деркач, Н. В. Леонова // Молодежный вектор развития аграрной науки: Материалы 72-й национальной научно-практической конференции СТУДЕНТОВ И магистрантов, Воронеж, 01 апреля – 31 2021 года / Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I. – Воронеж: воро, 2021. – С. 99-105.
8. Дмитриева, С. О. Основные ошибки работодателей при материальном денежном стимулировании работников / С. О. Дмитриева, Д. П. Абубекерова // Социальные науки. – 2019. – № 4(27). – С. 24-28.
9. Дронов, Д. В. Стимулирование трудовой деятельности путем материальной мотивации работника / Д. В. Дронов // Colloquium-journal. – 2020. – № 12-5(64). – С. 4-5.
10. Ибрагимов, У. Ф. Построение системы материального и нематериального стимулирования работников для повышения эффективности работы в компании / У. Ф. Ибрагимов, К. В. Сычева // Аллея науки. – 2018. – Т. 5. – № 5(21). – С. 732-735.
11. Кара, А. Н. Теоретические аспекты материального стимулирования труда работников / А. Н. Кара, Н. А. Кучеренко, И. А. Бакутина // Экономика и социум. – 2016. – № 12-1(31). – С. 1313-1318.
12. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир - Москва, 2017. - 752 c.
13. Петрачкова, Ю. Л. Материальное стимулирование работников как направление эффективного менеджмента организации / Ю. Л. Петрачкова // Экономика, управление и финансы в XXI веке: факты, тенденции, прогнозы: Материалы научно-практических конференций, Курск, 05 апреля 2018 года. – Курск: Курский институт кооперации (филиал) Автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования "Белгородский университет кооперации, экономики и права", 2018. – С. 68-71.
14. Пучкова, Е. М. Особенности материального стимулирования работников в системе учета оплаты труда / Е. М. Пучкова, К. Д. Шевченко // Научный вестник Государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт". – 2021. – № 1. – С. 116-120.
15. О компании ОАО «МТС»; режим доступа - http://mts-all.ru/o-kompanii/, свободный.
16. Сулейманова, Д. Я. Система показателей, характеризующих материальное стимулирование труда работников / Д. Я. Сулейманова // Национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства: сборник научных трудов: в 2 томах, Симферополь, 05 апреля 2019 года. – Симферополь: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство Типография «Ариал», 2019. – С. 456-459.
17. Ульянов, С. С. Совершенствование системы материального стимулирования работников / С. С. Ульянов // Молодой ученый. – 2019. – № 9(247). – С. 152-153.