Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Авто-Стиль»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью изучения особенностей совершенствования системы управления персоналом организации.

Управление персоналом в условиях агрессивного внешнего окружения считается одной из основных частей всего комплекса управления современной компании, кроме того – основой всей экономико-организационной деятельности.

Цель исследования заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по организации и формированию механизма управления человеческими ресурсами на предприятиях на примере ООО «Авто-Стиль».

В соответствии с целью исследования необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность и особенности управления персоналом предприятия;
• дать характеристику методов и форм отбора персонала;
• исследовать этапы адаптации персонала и организация его управления;
• изучить организационные особенности и характеристику предприятия;
• изучить особенности управления трудовыми ресурсами;
• провести анализ системы стимулирования и мотивации персонала;
• внедрить предлагаемые меры;
• выполнить расчёт эффективности разработанных мероприятий.

Объектом исследования выступают трудовые коллективы предприятия ООО «Авто-Стиль». Выбор объекта исследования обусловлен тем что, организация является составной частью сферы услуг, которая, динамично развиваясь, становится одним из важнейших секторов национальной экономики, источником потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни населения региона и всей страны в целом.

Предметом исследования являются организационные и социально-экономические механизмы управления трудом.

Теоретико-методологической и информационно-эмпирической базой, исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей проблем управления человеческими ресурсами, положения экономической теории, публикации периодической печати и информационные ресурсы сети Интернет. При написании диссертационной работы использовались данные Росстата и результаты специального обследования бухгалтерской и статистической отчетности предприятий, а так же результаты выборочных наблюдений. В работе были задействованы научные труды таких авторов, как, Вардаян И., Виниченко М. В., Дмитриева В., Лукьянчикова Т. Л., Суслова И. М. и др., а также нормативно–правовая база, информационные источники и данные исследуемого предприятия. Так же, представляют интерес работы таких авторов, как В.В. Арутюнов, С.А. Афонина, М.В. Буданова, О.А. Бодрикова, А.Н. Беляева, А. С. Зарецкого, А.Я. Кибанова, Н.В. Пошерстника, Э.Н. Разнодежиной, В.В. Травина и других исследователей.

Научная новизна исследования состоит в комплексном исследовании и анализе эффективности управления человеческими ресурсами предприятия:

• Разработан эвентуальный подход к управлению персоналом предприятия, который в отличие от традиционных методов, лучше соответствует требованиям динамично развивающегося рынка услуг. Суть эвентуального управления заключается в быстром реагировании как на динамично развивающийся рынок сферы услуг, так и на единичные события в условиях конкуренции.
• Обосновано применение методики анализа параллельного развития горизонтальной и вертикальной карьеры производственных работников на основе эвентуального подхода за счет расширения и усложнения производственных задач с учетом личных интересов работника и потребностей производства.
• Выработаны рекомендации по повышению эффективности управления персоналом и основные направления развития человеческих ресурсов предприятия в современных условиях, заключающиеся в совершенствовании организации и формировании механизма управления человеческими ресурсами: оптимизация численности персонала; использование программы адаптации и инновационных методов обучения; разработка горизонтальной и вертикальной карьеры производственных работников; развитие нематериального стимулирования.

Практическая значимость определяется актуальностью рассмотренных в исследовании проблем и степенью обоснования содержащихся в нем положений и выводов. Полученные результаты и сформулированные предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами используются организацией, производящей услуги массового потребления в целях развития производства.

Практическое значение имеют: методика оценки укомплектованности и развития персонала предприятий автосервиса на основе эвентуального подхода; методика оценки приема на работу производственных работников предприятия; направления циклической стратегии управления человеческими ресурсами для исследуемого предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические рекомендации представлялись на международных научно-практических конференциях.

Практические рекомендации данной работы - коммерческому предприятию были представлены, одобрены и приняты к внедрению в ООО «Авто-Стиль». Результаты исследования используются в учебном процессе.

Структура данной исследовательской работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в процессе исследования, состоит из введения, трех глав, выводов, списка источников и литературы (58 источников), 28 таблиц и 8 рисунков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность и особенности управления персоналом предприятия

В условиях развития рыночных отношений в нашей стране предприятия получили правовую и экономическую независимость. Эффективное управление производственной деятельностью предприятий все в большей степени зависит от уровня готовности отдельных подразделений и услуг^[1].

Управление персоналом начинается с разработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия для формирования рынка труда. Среди этих условий:

свободный выбор сферы применения их способностей (работа на прокат, самостоятельный бизнес, образование, домашняя работа);

• конкуренция между работниками (для рабочих мест с более высокой заработной платой и лучшими условиями труда) и работодателями (для наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью);
• мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и обучения) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений на проживание);
• общий уровень занятости (для рыночной экономики необходим резерв трудоспособного населения, который включен в производство только при определенных условиях труда и его оплате); уровень вознаграждения, с учетом стоимости жизни.

При рассмотрении этого вопроса следует отметить, что управление разнообразно и существует различными способами. Если обобщить информацию в изученных источниках, мы можем дать следующее определение понятию «управление»: это целенаправленная сознательная человеческая деятельность, посредством которой она организует и подчиняет ее интересы элементы внешней среды - общества, жизни и неживой природы, технологии.

У руководства есть свой объект и предмет. Элементы, к которым эта деятельность направлена, являются объектом контроля. Обычно он имеет пространственные границы и определенное время во времени. В противном случае, конкретность теряется, и управление ею становится невозможным и бессмысленным.

Из субъекта управления необходимо различать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только отдельным человеком, живым человеком. Управление субъектами управленческой деятельности осуществляется через субъекты управленческой деятельности. Субъектом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае он является «фактическим» и поэтому не может использоваться на практике^[2].

Однако в результате управленческой деятельности на ее основе принимается решение, то есть информация, из которой объект контроля может принимать конкретные действия. Управленческая работа относится к категории умственного труда, выполняемой человеком в форме нейропсихических усилий. Сложность управленческой работы определяется несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштаб, количество и структура решаемых задач, связи между ними, разнообразие используемых методов, организационные принципы. Понятно, что управление предприятием и экипаж погрузчика - это не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, обширные внешние контакты, аналитический ум; во втором - только умение командовать.

Рисунок 1 – Определение цели и задач управления персоналом^[3]

Во-вторых, сложность управленческой работы характеризуется степенью новизны принятых решений, объектом необходимых изменений состояния объекта контроля и поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее, чем управление текущими мероприятиями, в которых все в основном идет по рулону, решенные традиционные проблемы, которые повторяются из года в год.

Наконец, в-третьих, сложность управленческой работы определяется степенью эффективности, независимости, ответственности, рискованностью решений, которые необходимо принять. Например, работа капитана пассажирского судна, ответственного за безопасность и жизнь сотен людей, а также работу мастера смены, которым необходимо обеспечить только своевременный выход и контроль своих подчиненных на рабочем месте.

Способность субъекта управлять обусловлена ​​желанием объекта следовать входящим командам. Аналогичная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников административного процесса совпадают и одновременно соответствуют целям объекта управления. То есть, степень, в которой участники управленческой деятельности достигают своих целей, должна напрямую зависеть от степени, в которой цели самого управления вытекают из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в случае, когда ее субъект и объект не связаны отношениями собственности^[4].

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много.

Возможно, самое важное - научное в сочетании с элементами искусства. В современной экономике предприятию необходимо сформировать систему управления персоналом с использованием сложного метода. В то же время ситуация может измениться так быстро и непредсказуемо, что не будет времени для поиска научно обоснованного решения, а затем мы должны импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это, помимо глубоких знаний, требует от лидеров большого опыта, овладения искусством межличностного общения, умения найти выход из отчаянных ситуаций.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда «не только таким», но быть ориентирован на решение некоторых проблем, которые в настоящее время стоят перед организацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть для каждого объекта управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направлению и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе преемственности. Это означает, что действия, из которых он составлен, находятся в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Вы не можете, например, сначала решить.

Важным принципом процесса управления считается конкурентоспособность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемая различными мотивами, такими как: материальное поощрение, возможность продвижения, самореализация, получение новых знаний и навыков^[5].

В современных условиях управление не может быть действительно эффективным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений и уже на самых ранних этапах. Он исходит из непреложного факта, что решения, в которых вкладывается его собственная работа и его собственные идеи, будут реализованы с большей активностью и интересом, чем те, которые «происходят сверху».

Персонал организации является одним из видов его ресурсов. Эта форма отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых он собирается использовать, вести переговоры о уровне заработной платы, переучивать другие профессии, участвовать в забастовках, оставлять собственное желание , решать, какие профессии социально неприемлемы. В общем, человек не может считаться однородным веществом; каждый сотрудник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Набор - изучение профессиональной пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с выбранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуальных интервью (в специальных центрах по трудоустройству или на крупных предприятиях) и профессионального отбора посредством анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировок) на работе.

Рисунок 2 – Система стимулирования персонала^[6]

Подбор персонала включает три этапа:

• предварительный отбор кандидатов на основании представленных документов;
• интервью с сотрудником отдела кадров (психолог);
• интервью с потенциальным лидером (командой)^[7].

В первую очередь привлекаются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, которые заинтересованы в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовы к интенсивной работе и постоянному профессиональному развитию.

В большинстве иностранных фирм персонал несет ответственность за обучение персонала, а в нем участвует непосредственный лидер. Все вновь допущенные проходят обучение в учебном центре фирмы, где они пополняют знания и навыки, полученные в техникуме или колледже. С сопоставимыми условиями общего образования профессиональное образование составляет 2-3 года для рабочих (в России, в среднем, 1 год). На заводах Toyota (Япония) рабочие ежегодно повышают свою квалификацию на курсах. В результате каждый из них может работать на любой машине в магазине, следить за качеством, включая предыдущую операцию, несколько раз, чтобы заменить рабочее место. Работники вносят в среднем 70 рациональных предложений в год, участвуют вместе с мастером в стандартизации труда^[8].

Размещение персонала - это их рациональное распределение по отделам и рабочим местам с учетом интересов предприятия и самого работника. Он основан на периодической оценке (аттестации) каждого сотрудника, отслеживании адаптации новичков, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности работой по категориям персонала и подразделений. Типичные схемы вращения (перемещения) персонала включают не только вертикальные (для более высокого положения), но и горизонтальное движение. В то же время новички обычно принимаются за менее квалифицированную и престижную работу, с успешной реализацией которой они получают право на обучение и занятие на другом рабочем месте, которое требует больше знаний и ответственности.

В ходе аттестации сообщается не только итоговая оценка, но и цели (приоритетные направления) работы на следующий год, рекомендации по дальнейшему обучению. В то же время обычный сотрудник может иметь более высокий статус в своей группе, чем его менеджер, и не уступать последнему по уровню оплаты. Система уровня облегчает перемещение на другую работу, способствует сотрудничеству в команде.

Стимулирование труда - установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала. Материальные стимулы включают следующие компоненты:

• зарплата;
• участие в прибыли (в процентах от прибыли по конкретным сделкам, разовые платежи, основанные на годовой работе и договорных соглашениях, дивидендах и процентах по акциям и индивидуальным акциям);
• бонусы за счет дополнительного дохода от повышения эффективности производства в этом секторе (снижение трудоемкости, улучшение качества и увеличение доходов, экономия материальных ресурсов и денежных затрат);
• вариант преимущественной покупки акций и других материальных благ (с ограничениями на продажу и использование при увольнении);
• социальные пособия за счет фирмы^[9].

Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным реализовать проекты, о которых могли только мечтать гении прошлого. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои собственные пути, что делает их сильнее в борьбе за выживание.

Основываясь на специфике взаимодействия отдельных элементов, организации делятся на механистические и органические. Первые характеризуются нерушимостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отношений, всеобъемлющим регулированием и запрограммированными действиями, напоминающими работу технических устройств, например, часов.

1.2. Характеристика методов и форм отбора персонала

В современной реальности успех организации зависит от ее сотрудников. По этой причине общее руководство организаций уделяет все больше внимания системе подбора персонала, потому что на этом этапе формируется будущая эффективная команда, способная достичь стратегических целей компании^[10].

В современном HR-сообществе все чаще обсуждаются такие темы, как проблема постоянной нехватки персонала, растущие затраты на поиск и подбор новых сотрудников, высокая текучесть кадров и ожесточенная борьба за таланты. Эффективность подбора персонала, в частности, выдвигается на первый план при обсуждении этих проблем. Современные условия, так как эта специальная система является центральным звеном во всей системе управления персоналом и во всей организации и в то же время важным показателем для состояния всей организации, как внешне а также внешняя среда и внутренняя среда.

Концепция отбора персонала, основанная на модели компетенций и оценке эффективности самой этой системы, охватывает множество различных аспектов и компонентов. Следует отметить, что развитие этой темы все еще очень мало и учитывается многими специалистами по кадрам при анализе всей системы управления персоналом. Более глубокое изучение эффективности системы отбора, основанной на компетентностном подходе, не проводится^[11].

Модели компетентности играют важную роль в политике управления персоналом сегодня. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве инструментов, используемых для определенных функций управления персоналом (например, для оценки персонала или создания резерва управления). В других случаях система компетенций, кажется, является ключом к работе с персоналом.

На сегодняшний день существует множество определений компетенций и моделей профессиональных компетенций. По предложению Т.Ю. Базарова обычно интерпретируется компетенция в современном управлении персоналом как способность работника применять знания, навыки и личные качества для эффективной работы в конкретной профессиональной области.

Компетентность в системе отбора кандидатов является характеристикой официальной должности, а не конкретного лица^[12].

Компетентность в системе подбора персонала сама по себе означает, что сотрудник должен делать, когда он занимает определенную должность в соответствии с требованиями и стандартами эффективности, которые соответствуют этой должности. Компетенции определяются на основе стандартов и критериев выполнения задач или стандартов поведения.

Система подбора профессиональных компетенций способствует следующим аспектам управления:

1) координация и координация различных функций управления персоналом и их реализация в виде интегрированной системы;

2) создание связи между кадровыми стратегиями с общими стратегическими корпоративными политиками, тактическими целями и задачами;

3) поддержание целостности компании на основе единых стандартов управления, стандартов качества, моральных ценностей и принципов организационной культуры^[13].

В настоящее время разрабатываются следующие основные подходы к формированию и совершенствованию моделей профессиональных компетенций для организации оптимальной системы отбора кандидатов на работу:

1, поведенческий подход личности. Суть этого подхода заключается в том, что разные определения профессиональной поведенческой компетентности являются разными вариациями одного и того же определения: компетентность является основной характеристикой человека, владелец которого способен достичь высоких результатов в своей работе.

Аналогичная традиция существует в Соединенных Штатах, где компетенции определяются на основе «базовых характеристик людей», которые «связаны причинно с эффективной или «превосходной работой» и проявляются в различных ситуациях в течение длительного периода времени.

Профессиональная квалификация в организации отбора, которая развивается в контексте этого подхода, основана на стандартах профессиональной компетентности, которые основаны на функциональном анализе работы в различных контекстах. И главный вопрос здесь: каковы основные компоненты деятельности, которые необходимо осуществить, чтобы учесть достигнутый результат и выполнить определенные требования.

3. Многомерный или целостный подход. Целостная типология гораздо полезнее для понимания характера взаимодействия знаний, навыков и социальных компетенций, которые, по-видимому, необходимы для будущей профессиональной деятельности организации^[14].

В соответствии с процедурой оценки кандидатов в кадровый резерв при организации отбора на работу устанавливается индивидуальный профиль оценки - список компетенций, который указывает уровень, которого достиг конкретный кандидат в резерв. На основе сравнения индивидуального профиля оценки с профилем работы принимается решение о включении кандидата в резервную группу.

Например, если набрано 3 балла или меньше для более половины навыков, кандидат не будет зачислен в резервную группу. Отклонения в уровнях индивидуальной оценки и профилей работы (профили требований) служат основой для разработки программ по разработке кандидатов на работу (особый случай учебной программы) для работника, если он зачислен в резерв.

Можно выделить следующие экономически эффективные варианты развития и оценки профессиональных навыков, которые могут быть представлены на этапе отбора персонала следующими форматами.

1. Программы обучения, основанные на профессиональных навыках - осуществляются профессиональными тренерами, психологами и отделом кадров.

В системе отбора и отбора кандидатов эти мероприятия охватывают все методы обучения - лекции, семинары, групповые дискуссии, групповые или индивидуальные упражнения, ролевые игры, имитации, видеоанализ и т. д. Обучение предлагает проверку навыков и возможность их дальнейшего развития в ходе практического применения.

2. Стажировка на запланированной должности - выполнение обязанностей отсутствующего работника в течение не менее трех недель в течение года. Стажировка создает возможности и стимулы для поддержания способности работника работать и постоянной готовности руководить, а также способствует его высоко мотивированному, целенаправленному и ориентированному на профессиональное развитие поведению.

Целью стажировки является обучение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, приобретение навыков принятия решений и / или повышение их квалификации с точки зрения планирования, организации и мониторинга деятельности подразделения, а также мотивации сотрудников.

3. Наставничество - выполнение работы под руководством более опытного сотрудника (в связи с работой в заповеднике - выполнение соответствующей работы под руководством менеджера), который знает методы наставничества.

4. Саморазвитие - изучение литературы, самооценка деятельности, применение новых навыков на работе, дистанционное обучение^[15].

План личного развития, включая перечисленные форматы обучения, составляется зарегистрированным сотрудником и его или ее линейным руководителем на основе результатов совместной оценки после сеанса обратной связи.

При разработке модели профессиональных компетенций для развития кадрового резерва при организации отбора на работу привлекаются руководители всех департаментов управления (как самостоятельно, так и в составе департаментов), которым своевременно доступна информация о целях и процедурах развития. навыки передаются.

В системе набора персонала собеседование по навыкам представляет собой согласованную систему вопросов, связанных с конкретными навыками или компетенциями. Он используется как проективное интервью при отборе кандидатов на работу, имеет достаточную валидность (пригодность), сравнимую с некоторыми психометрическими тестами.

Оценка кандидатов по модели компетенций может значительно улучшить качество информации, которая служит основой для управленческих решений в отношении сотрудников современной компании. Компетенции могут играть важную роль в стратегии и тактике управления персоналом на всех этапах развития организационной и управленческой системы.

Конкурентоспособная компания всегда стремится максимально эффективно использовать человеческие ресурсы и навыки своих сотрудников и создает благоприятные условия для продуктивной работы и постоянного развития персонала. И именно эффективность организации подбора персонала на основе навыков специалиста как многомерной структуры необходимого уровня в современных условиях представляется важной частью формирования трудового потенциала компаний^[16].

1.3. Этапы адаптации персонала и организация его управления

Понятие «адаптация» в сфере управления персоналом – это процесс приобщения и приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде предприятия.

Процесс адаптации включает в себя комплекс мероприятий, направленных на быстрое и наиболее полное знакомство нового работника со спецификой организации, в которую он будет работать, ее традициями и коллективом, с которым он будет взаимодействовать.

Задача управленца данной организации – мотивация работника на выполнение дальнейшей работы и за как можно более короткий срок достичь полной отдачи от данного сотрудника при выполнении им своих трудовых функций.

Адаптация – это двусторонний процесс. В ходе его осуществления происходит взаимное приспособление работника и организации друг к другу, базой для которого служит постепенное вовлечение сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда^[17].

Таким образом, с одной стороны – работник приходит в организацию, имея свои личные цели, которые основаны на определенной мотивации, а с другой стороны нанимая работника для выполнения конкретной работы, предприятие берет на себя определенные обязательства. Организация ждет от нового сотрудника эффективного выполнения своих трудовых функций в обмен на получение им важных для него благ, таких как признание, высокую заработную плату, перспективы карьерного роста и т.п.

При поступлении на работу работник вступает в систему внутриорганизационных отношений и занимает в данной системе несколько позиций. Для каждой такой позиции существует своя совокупность требований и норм, которые определяют социальную роль человека в коллективе – работник, коллега, руководитель или подчиненный и т.п. В зависимости от позиции, которую занимает человек, от него ожидают соответствующего ей поведения, и когда человек приходит в организацию, имея свои цели, потребности и тип поведения, он в соответствии с ними начинает предъявлять определенные требования к организации, его условиям труда и мотивации. Следовательно, чем скорее и лучше новый сотрудник примет и усвоит социальные роли в коллективе, а нормы и ценности данного коллектива станут и его собственными, тем успешнее пройдет процесс трудовой адаптации^[18].

На формирование трудовой адаптации влияет большое количество факторов, которые можно разделить на две группы:

1) Объективные – факторы, связанные с рабочим процессом и независящие от нового сотрудника, такие как уровень организации труда, размер коллектива, местоположение организации, автоматизация и механизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, отраслевая специфика предприятия и т.п.

2) Субъективные – личностные факторы, формирующие особенности и характеристики конкретного человека.

Можно сделать вывод, что адаптация – это взаимный процесс приспособления работника и организации друг к другу, в течение которого сотрудник овладевает профессиональными, социальными и организационно-экономическими аспектами своей трудовой функции.

Часто в организациях процесс адаптации выстраивают согласно с последним видом классификации. Однако, для более обширной и эффективной организации данного процесса необходимо изучить вопрос об этапах адаптации со стороны различных авторов и составляющих ее организации^[19].

Работник в процессе адаптации проходит следующие стадии:

1) ознакомление – продолжительность данной стадии составляет около месяца, за который работник может продемонстрировать свои возможности и умения.

2) приспособление – эта стадия длится до года, в течение которой работник привыкает и усваивает стереотипы, достигает совместимость с коллективом.

3) ассимиляция – данная стадия предполагает полное приспособление работника к новой среде, со временем осуществляется интеграция работника в организацию.

4) идентификация – отожествление личных целей работника с целями организации. Различают три категории работников по степени идентификации: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные с целями организации.

Согласно теории Т.Ю. Базарова, процесс адаптации можно поделить на четыре этапа:

1) Оценка уровня подготовленности нового работника. Это нужно для создания наиболее эффективной программы адаптации, при этом необходимо понимать, что даже для опытных сотрудников из аналогичных подразделений других организаций из-за разницы в организационных структурах новичок непременно оказывается в какой-либо степени в незнакомом ему положении.

2) Ориентация – ознакомление нового сотрудника опытным путем со своими обязанностями и требованиями, которые ему выдвигаются организацией.

Обычно программа ориентации подразумевает проведение небольших лекций, экскурсий и практикумов (то есть выполнение работы на конкретном рабочем месте с определенным оборудованием).

3) Действенная адаптация – приспособление нового работника к своей роли, вступление в межличностные отношения с коллегами. Для этого этапа требуется дать новичку возможность активно участвовать в различных сферах организации, испытывая на себе и реализуя полученные им знания о компании. Необходимо проявлять максимальную поддержку новому работнику, систематически проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия в коллективе.

4) Функционирование – итоговый этап адаптации, характеризуемый постепенным решением как производственных, так и межличностных проблем, а также переходом к стабильной работе. При неграмотном проведении процесса адаптации данный этап наступает лишь через 1-1,5 после прихода в организацию, но при регулируемом развитии этого процесса он может начаться уже через несколько месяцев^[20].

Также существует классификация этапов адаптации по А.В. Миронову, которая выглядит следующим образом:

1) Подготовительный этап – он начинается с момента принятия решения о приеме определенного сотрудника на работу. В этот промежуток времени разрабатывается план проведения процесса адаптации, его программа, устанавливаются лица, отвечающие за проведение мероприятий по каждой сфере (назначаются кураторы, наставники, составляется набор документов, готовится рабочее место).

2) Выход на работу нового сотрудника. На данном этапе проводится беседа менеджера по персоналу с новым работником о истории компании, руководстве, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре предприятия, системе оплаты труда и премировании, корпоративных правилах и нормах, а также новичку выдаются уже подготовленные документы.

Руководитель отдела или уже назначенный наставник знакомит новичка с коллегами и их рабочими обязанностями, историей подразделения, куда пришел работать сотрудник, системой взаимодействия с остальными отделами и порядком оформления документов, в том числе и отчетность. Также на этом этапе с новым сотрудником обсуждается и согласовывается программа адаптации.

3) Вводное обучение.

4) Реализация плана адаптации – на этом этапе руководитель подразделения или наставник ставит ближайшие и долгосрочные цели, формулирует требования к работе и предполагаемые результаты, а также смотрит за соблюдением выполнения задач в соответствии с листом адаптации. В свою очередь куратор совместно с ними проводит программу социально-психологической адаптации.

5) Оценка результатов прохождения адаптации – встреча работника с лицами, ответственными за его процесс адаптации, а также оценка листа адаптации и исполнение поставленных задач^[21].

Таким образом, были рассмотрены теории классификации этапов адаптации Т.Ю. Базарова и А.В. Миронова, которые являются основными, однако, их часто объединяют в одну общую классификацию данного процесса:

1) До начала работы нового сотрудника в организации.

2) Вводный (первый день работы).

3) Ознакомительный этап и общая ориентация – введение работника в организацию и подразделение.

4) Вхождение в должность.

5) Действенная адаптация.

6) Функционирование.

7) Завершение – состоит из оценки и принятия решения^[22].

Теперь требуется рассмотреть основные методы проведения процесса адаптации. Они делятся на экономические и непроизводственные. Экономические методы адаптации подразумевают материальное стимулирование работника (увеличение заработной платы, авансы, премии и т.п.).

Существует множество непроизводственных методов адаптации, основные из которых описаны ниже:

1) Испытательный срок – один из основных периодов процесса адаптации нового работника на предприятии. Он необходим, если работа имеет специфические особенности, существует необходимость изучить нового работника и его скрытые качества или новый сотрудник не полностью соответствует требованиям данной должности. Испытательный срок должен соответствовать законодательству о труде и иметь достаточную продолжительность для овладения рабочими навыками. В процессе его прохождения требуется постоянный контроль над выполнением работы, регулярная помощь и налаженная обратная связь с работником.

2) Наставничество – процесс обучения нового работника более опытным сотрудником, который делится с ним своими знаниями, умениями и навыками, а также становится ответственным за продвижение и развитие наставляемого в течение некоторого времени.

Это очень популярный метод адаптации, существующий с древности. Его преимуществами являются низкий уровень трудозатрат со стороны организации и формирование более крепких связей в коллективе.

Роль наставника может выполнять как линейный работник с высоким уровнем квалификации, так и руководитель отдела. Часто многие молодые специалисты (особенно в сложных профессиях) неосознанно находят себе наставника, берут у него советы и следят за его работой.

Основными задачами наставничества являются помощь новичку в освоении и реализации его трудовых функций, формирование условий для развития творческого потенциала (учитывать идеи новичка и помогать реализовать их), а также помощь в освоении корпоративной культуры организации.

Наставник должен уметь оказывать мотивацию на развитие наставляемого и анализировать его сильные и слабые стороны, формулируя дальнейшие действия по их исправлению или развитию, иметь большой, признанный опыт в своей работе и личные навыки в построении взаимоотношений с новичками, знать интересы и способности своих сотрудников, а также доверять подчиненным в ожидании от них ответной реакции.

3) Баддинг (budding) – наиболее социальный метод адаптации, суть которого заключается в формировании приятельских отношений нового сотрудника с одним или несколькими коллегами.

Положительными сторонами данного метода являются улучшение взаимоотношений внутри коллектива, вследствие чего можно предотвратить расслоение кадров и привести их к работе на единую цель – цель организации.

Правда данный метод наиболее эффективен только в первые недели и месяца работы в новой компании.

4) Метод «корпоративный PR» - заранее разработанный справочник по кадровым отношениям, в котором описаны основные правила общения в коллективе. Благодаря предоставленному в справочнике образцу поведения, которому новый работник может следовать, значительно облегчается его процесс адаптации.

5) Инструктаж – донесение информации о требованиях в каждом отделе организации до нового сотрудника. Подходит для людей, которым проще соблюдать конкретный алгоритм для выполнения любых действий на рабочем месте. Данный метод очень часто используется в российских организациях.

Для избегания недопонимания необходимо предоставить тексты и описания в наиболее простой форме. Также может потребоваться помощь других работников для объяснения правил всех подразделений.

6) Тренинг – комплекс средств, направленных на преобразование знаний, процедур и мыслей работника в практические действия.

Тренинг состоит из таких важных тем, как:

• поэтапная отработка навыков;
• инструктирование, иллюстрирование и практическая работа;
• мотивация к улучшению (производительности и качества труда);
• стремление к росту эффективности труда^[23].

Так как чаще всего в обсуждениях участвует большая часть коллектива, то это позволяет быстро и эффективно найти решение заданной проблемы. Однако этот метод является сложным для практического применения, поэтому используется очень редко, несмотря на свою эффективность.

Психологический тренинг дает сотрудникам возможность высказать свои мысли и чувства, накопившиеся друг к другу, что помогает разрешить недопонимания, а также укрепить коллектив.

7) Secondment (вторичное обучение) – своеобразный обмен структурных подразделений организации или компаний между собой своими работниками, в процессе которого они овладевают новыми необходимыми навыками. Данный метод имеет большую популярность в Европе и США.

8) Метод погружения – обычно используется для руководителей, суть которого заключается в том, что сотрудник в полном объеме, самостоятельно и усердно исполняет свою трудовую функцию. Предполагается, что за короткий промежуток времени работник получит управленческие навыки и умения, необходимые для эффективного исполнения своих обязанностей.

На практике данный метод более всего эффективен только с имеющим достаточный опыт работы (особенно управленческий) специалистом, так как у новичков во время применения на них данного метода обнаруживаются пробелы в знаниях, которые связанны с технологиями, применяемыми данной организацией.

Чаще всего данный метод используют при проведении испытательного срока руководителей, а в отношении молодых специалистов он будет неэффективен.

9) E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного результата при использовании e-learning от работника требуется высокий уровень дисциплины, а точнее даже самодисциплины.

10) Job Shadowing – метод адаптации, который заключается в сопровождении более опытного сотрудника новичком в реальной рабочей обстановке на протяжении всего рабочего дня. Обучающийся может обсуждать интересующие его рабочие моменты не только с тем, «тенью» кого он является, но и с другими сотрудниками организации.

Данный метод может применяться в трех направлениях:

• обучающийся неопытен и наблюдает за работой более опытного работника;
• обучающийся имеет опыт работы и может принимать участие в обсуждениях и работе;
• обучающийся имеет высокий уровень профессиональных навыков и работает самостоятельно, таким образом, «тенью» становится опытный сотрудник, который следит за работой данного работника и корректирует его действия в случае необходимости^[24].

Вывод по главе 1.

Таким образом, в первой главе работы была изучена сущность и особенности управления персоналом предприятия, дана характеристика методов и форм отбора персонала, рассмотрены этапы адаптации персонала и организация его управления.

В первой главе работы было определено, что управление персоналом начинается с разработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия для формирования рынка труда.

Управление персоналом представляет своего рода деятельность, направленная на управление людьми, направленную на достижение целей фирмы, предприятия с использованием труда, опыта, таланта этих людей, с учетом их удовлетворенности работой.

В современной реальности успех организации зависит от ее сотрудников. По этой причине общее руководство организаций уделяет все больше внимания системе подбора персонала, потому что на этом этапе формируется будущая эффективная команда, способная достичь стратегических целей компании.

Персонал организации является одним из видов его ресурсов.

В современных условиях управление не может быть действительно эффективным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений и уже на самых ранних этапах.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть для каждого объекта управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направлению и особенностям его функционирования.

Важным принципом процесса управления считается конкурентоспособность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемая различными мотивами, такими как: материальное поощрение, возможность продвижения, самореализация, получение новых знаний и навыков.

Было отмечено, что работа с персоналом на предприятиях осуществляется в соответствии со следующими принципами: обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регулирующих жизнедеятельность работников, доверие и уважение к сотрудникам независимо от их положения и условий труда, создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения своих обязанностей, единоначалия с использованием возможных коллегиальных органов в пределах его границ, оптимального сочетания опытных сотрудников, непрерывности лидерства, систематического движения персонала, гласности, регулярности работники информируются о работе с персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТО-СТИЛЬ»

2.1. Организационно- характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «АВТО-СТИЛЬ, (далее- ООО «Авто-Стиль» )именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 21 декабря 2001 г. №178-ФЗ «О приватизации государства и Муниципальная собственность, Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ» О обществах с ограниченной ответственностью», другие нормативные акты Российской Федерации и настоящий Устав.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Компания владеет отдельным имуществом, которое учитывается на собственном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, выполнять свои обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке, с указанием ее местонахождения, штампов и форм с его именем на русском и английском языках, собственным логотипом, а также другими средствами визуальной идентификации.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и действуют на основании положений, утвержденных Компанией. Филиалы и представительства наделяются имуществом, созданным ими Компанией, которое учитывается как на их отдельном балансе, так и на балансе Компании.

Целью предприятия является получение прибыли.

Основной вид деятельности: розничная торговля непродовольственными товарами.

ООО «АВТО-СТИЛЬ» - динамично развивающаяся компания на рынке и работает уже более 10 лет.

Юридический адрес: 198095, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ГОРОД, ПЕРЕУЛОК ХИМИЧЕСКИЙ, ДОМ 8, ЛИТЕР А, ОФИС 202

ООО «Авто-Стиль» имеет следующе реквизиты:

• ИНН 3442078457;
• КПП: 780501001;
• ОКПО: 38044589;
• ОГРН: 1127847063937;
• ОКФС: 16 - Частная собственность;
• ОКОГУ: 4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно;
• ОКОПФ: 12300 - Общества с ограниченной ответственностью;
• ОКТМО: 40339000000.

Руководитель Миролюбова Елена Владимировна

Деятельность осуществляется подрядным и хозяйственным способом. В целом, компанию можно оценить как перспективное, динамично развивающееся предприятие.

Целевое назначение и задачи субъекта хозяйствования определяют его миссию, которая заключается в следующем: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспечения выполнения целевой ориентации компании и выполнения поставленных задач, с максимальной степенью эффективности, профессионально, а также создание для заказчиков комфортных условий ведения бизнеса, получение прибыли и справедливого отношения к персоналу предприятия».

Компания владеет, использует, распоряжается имуществом в соответствии с целями и видами своей деятельности, предусмотренными Уставом. Источником финансовых ресурсов Компании являются прибыль, средства, полученные от продажи акций и других ценных бумаг, займов и других квитанций, которые не противоречат действующему законодательству Российской Федерации.

Компания владеет отдельным имуществом, которое учитывается на собственном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, выполнять свои обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Источником финансовых ресурсов Компании являются прибыль, средства, полученные от продажи акций и других ценных бумаг, займов и других квитанций, которые не противоречат действующему законодательству Российской Федерации.

В oбщeм видe oрганизациoнная стрyктyра ООО «Авто-Стиль» прeдставлeна на рисyнкe 1.

Рисyнoк 1 – Oрганизациoнная стрyктyра ООО «Авто-Стиль»

Генеральный директор занимается управлением предприятия, организует работу и является контролирующим органом предприятия. Также генеральный директор взаимодействует с контролирующими и государственными органами.

Служба управления персоналом занимается поиском и подбором персонала. Также данная служба разрабатывает кадровую политику предприятия.

Бухгалтерия занимается организацией бухгалтерского учета, а также организацией бухгалтерских расчетов.

Отдел экономики и планирования занимается планированием технико-экономических показателей, а также контролирует процесс выполнения поставленных планов.

Отдел маркетинга занимается разработкой рекламных кампаний, а также реализацией маркетинговых мероприятий. В основные задачи производственного отдела входит подготовка продукции к реализации, изготовление продукции собственного производства и т.д. В задачи склада входит правильная организация и хранение запасов на предприятии. Заведующий магазином занимается оперативным управлением магазином, обеспечивает выполнение плана продаж. Задачами товароведа выступает заказ и прием товара, проведение инвентаризации, а также работа с персоналом. Кассир осуществляет кассовое обслуживание покупателей на кассовых аппаратах.

Oснoвнoй дoхoд прeдприятиe пoлyчаeт за счeт вырyчки oт прoдаж. Oснoвным истoчникoм фoрмирoвания прибыли прeдприятия являeтся прибыль oт прoдаж. Дoля прибыли oт прoдаж в oбщeй сyммe прибыли дo налoгooблoжeния сoставляла 242,96%, чтo yказываeт на прeвышeниe прoцeнтoв к yплатe над прoцeнтами к пoлyчeнию и oзначаeт пoтeри прибыли oт прoдажи прoдyкции. Крoмe этoгo, прoчиe расхoды прeвышают прoчиe дoхoды, чтo oзначаeт пoтeрю прибыли oт прoдажи прoдyкции (тoварoв, рабoт, yслyг). Дoля прибыли oт прoдаж за oтчeтный пeриoд снизилась на 42%, чтo нoсит нeгативный характeр. В цeлoм тeмпы прирoста дoхoдoв вышe тeмпoв прирoста расхoдoв. Компания стремимся гармонично развивать производство, ориентируясь на современные достижения в области производства POS материалов, обеспечивая получение прибыли, руководствуясь при реализации каждого из заказов стратегической целесообразностью, экономической эффективностью, ответственностью за защиту окружающей среды.

ООО «АВТО-СТИЛЬ» свободно определяет структуру бизнеса, численность работников, работников. Метод и система оплаты в трудовых договорах предусматривают ставки и оклады, основанные на налоговых ставках, таких как минимальная заработная плата квалифицированных работников, а также устанавливают поощрительные выплаты, надбавки, пособия и другие виды поощрительных материалов.

Рассмотрим основные виды учебной деятельности предприятия. Наиболее важные финансово-экономические показатели деятельности компании приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели за 2018-2020 годы

Проанализировав данные табл. 1. очевидно, что прибыль уменьшилась, но незначительно и составила 9724 тыс. руб. В 2020 году. Это привело к сокращению запасов более чем в три раза за последние 2 года. Ситуация с расчетами довольно постоянна - дебиторская задолженность почти не существует, так как основным занятием этой компании является розничная торговля. Кредиторская задолженность за последние два года остается неизменной и составляет 3298 тыс. рублей. И имеет исключительно текущий характер. Рентабельность продаж товаров и товаров составляет 5,32%, а в ближайшие три года существенно не изменилась. Валюта баланса за два года уменьшилась наполовину, что свидетельствует об уменьшении деловой активности. Эта позиция организации связана с усилением конкуренции на рынке. Рассмотрим общую оценку финансово-хозяйственной деятельности ООО «АВТО-СТИЛЬ» за отчетный период (таблица 2).

Таблица 2 - Показатели результатов коммерческой деятельности ООО «АВТО-СТИЛЬ» за период с 2018-2020 годы

Анализируя таблицу 2, следует сделать вывод о том, что в отчетном периоде наблюдался превышение доходов организации, что составило 182 903 тыс. руб. По сравнению с его расходами в сумме 149,362 тыс. руб., способствовало получению чистой прибыли ООО «АВТО-СТИЛЬ» в размере 9724 тыс. руб., что, очевидно, положительно сказалось на компании. Этот положительный финансовый результат финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия указывает только на удовлетворительные результаты в 2020 году. Следовательно, без учета негативных тенденций в деятельности организации и снижения деловой активности ООО «АВТО-СТИЛЬ» остается в удовлетворительном финансовом положении и имеет возможность ее улучшить.

Таблица 3 - Динамика активов и пассивов ООО «АВТО-СТИЛЬ» за 2018-2020 годы

Таблица 3 показывает, что в прошлом году структура активов не показала существенных изменений, поскольку внеоборотные активы составили 66,73%, что на 12% больше, чем в начале года. Это было связано с ростом доли незавершенного строительства с 0,94% до 3,75%, а основных средств - с 52,88% до 62,04%. Однако противоположные активы снизились на 12,91%. Это снижение связано с сокращением деловой активности организации за последний год.

Таблица 4 - Структура активов и пассивов ООО «АВТО-СТИЛЬ» за 2018-2020 годы

Максимальный удельный вес занимают запасы готовой продукции и товаров для перепродажи - 32,02% в структуре активов.

В конце года снижение составило 23,256 тыс. руб. Дебиторская задолженность мала и носит краткосрочный характер и практически не влияет на экономическое состояние организации.

Эти средства незначительны и находятся на одном уровне. Структура обязательств претерпела изменения, в результате собственные источники составили 29,85%, что на 19,14% больше, чем в прошлом году. Хотя в то же время их фактический рост составил 9843 тыс. рублей, из-за роста нераспределенной прибыли прошлых лет уставный и резервный капитал остались неизменными. Обязательства организации имели тенденцию к снижению, в связи с тем, что в структуре обязательств их доля составляла 70,15%, что на 19,14% ниже, чем в прошлом году. Наибольшей долей на конец года было внешнее заимствование в виде займов и займов в сумме 44 489 тыс. рублей, что составляет 65,31% от всех источников.

Рассмотрим показатели оборота оборотных средств ООО «АВТО-СТИЛЬ» в отдельной аналитической таблице 5.

Таблица 5 - Показатели оборачиваемости оборотных активов ООО «АВТО-СТИЛЬ» за 2018-2020 годы

На основе данных, приведенных в таблице 5, коэффициент оборачиваемости оборотных активов компании на 2020 год составил 5,39 против 3,12 за предыдущий год, что свидетельствует только об увеличении эффективности использования оборотного капитала. Это ускорение оборота привело к сокращению продолжительности одного оборота с 115,32 до 66,80 дня за анализируемый период, соответственно отношение фиксированного оборотного капитала снизилось с 0,32 до 0,19. Следовательно, все показатели оборота оборотных средств ООО «АВТО-СТИЛЬ» в анализируемом периоде имели положительные тенденции. Ускорение оборота оборотных средств анализируемого предприятия в 2020 году привело к выпуску оборота в 1153 тысячи рублей. Рентабельность торговой организации показывает степень прибыльности ее деятельности. Показатели рентабельности отражают прибыль на один рубль от активов или продаж.

Таким образом, рост показателей означает эффективное управление экономикой. Их величина варьируется в зависимости от масштаба организации. Это объясняется разницей в скорости оборота средств, связанных с различиями в объеме используемого капитала, который необходим для ведения деловых операций, с точки зрения кредитования, размера запасов товаров и т. д. Расчет показателей рентабельности ООО «АВТО-СТИЛЬ» показан на основе информации о балансе и отчете о прибылях и убытках (таблица 6).

Таблица 6 - Расчет показателей рентабельности ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Как видно из таблицы 6, за отчетный период наблюдается небольшое улучшение в использовании имущества предприятия. За отчетный период предприятие получило от каждого рубля средства, вложенные в активы более чем за прошлый период, на 1,67%.

Рентабельность общих активов составляет 14,3%. Оборотные активы характеризуются доходностью 28,7%, что на 11,46% больше.

Рентабельность продаж остается довольно высокой с 9-процентным увеличением и 8-процентным снижением валовой прибыли, но этот показатель составляет 25%, что довольно велико.

Основными причинами повышения рентабельности являются разумное использование ресурсов и лучшее формирование активов.

2.2. Особенности управления трудовыми ресурсами

Проанализируем особенности управления трудовым ресурсами ООО «АВТО-СТИЛЬ».

Среди персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» можно выделить две основные группы - это административно-управленческий персонал и основной, торгово-оперативный персонал.

Значительно увеличилась средняя заработная плата работников в 2020г., которые относятся к категории руководителей на 9%. Уровень заработной платы этой группы в 1,6 раз превышал заработную плату специалистов, в 1,7 – основных рабочих и в 2,4 раза – вспомогательных рабочих.

Среднесписочная численность по социально-профессиональным категориям работников и их средняя заработная плата за 2018-2020 г.г. представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Среднесписочная численность по социально-профессиональным категориям работников и их средняя заработная плата за 2018-2020 г.г.

Таким образом, можно сделать вывод о небольшом росте профессионализма персонала во всех подразделениях в связи с развитием предприятия. При этом меняется структура персонала за счет управленцев.

Из общей структуры в 2020 году (рисунок 2) видно, что специалисты – это 7% от общего числа работающих (тенденция к снижению за счет роста торгового персонала и руководителей), основная доля у оперативного персонала 53%, (но есть небольшая тенденция к снижению из-за роста руководителей), 27% - доля руководящего состава.

Рисунок 2 - Состав персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»

ООО «АВТО-СТИЛЬ» оставляет за собой право подключать других специалистов с помощью набора краткосрочных творческих рабочих процессов на основе контрактного соглашения.

Сотрудники ООО «АВТО-СТИЛЬ» сталкиваются с обязательным социальным и социальным обеспечением. ООО «АВТО-СТИЛЬ» удерживает отчисления из своей выручки в фонд социального страхования с использованием предусмотренных законом средств и стандартов. Сегодня все работы выполняются механически и автоматически, процесс технического совершенствования не останавливается. Особое внимание уделяется улучшению условий окружающей среды. Далее обратимся к анализу уровня образования персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» (табл.8)

Таблица 8– Состав работников ООО «АВТО-СТИЛЬ» по образованию за 2018-2020 гг.

Так как, большая часть сотрудников компании торговый персонал, продавцы-консультанты, то у преимущественной части сотрудников (более 45%) средне-специальное образование.

Высшее образование у у 27 % сотрудников. два В целом, можно там сказать, что чем те, кому во в компании со необходимо иметь ли высшее образование при его имеют. без При приеме на он работу предпочтение на отдаетсотдаётся людям что с профильным тот и необходимым то для претендуемой как позиции образованием. по

Далее посмотрим возрастную структуру (таблица 9 и рисунок 3).

Таблица 9 – Состав работников ООО «АВТО-СТИЛЬ» по возрасту за 2018-2020 гг.

Как видно из таблицы 9 в компании довольно много молодых сотрудников. До 30 лет, например, более 50% от общего числа сотрудников компании, до 35 лет – 90% от общего числа всех сотрудников компании. При этом в динамике структура не сильно меняется.

Если рассматривать половой состав работников, то можно отметить, что в обеих группах сотрудников преимущество у женщин (80% в целом) в связи со спецификой бизнеса (таблица 10 и рис.4).

Рисунок 3 - Состав персонала по возрасту ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Больше всего молодежи среди оперативного персонала (20% - сотрудники 20-25 лет), торговля довольна динамичная сфера деятельности. Среди административного персонала распределение более пропорционально – около 50% сотрудники в возрасте 30-40 лет, 50% - сотрудники за 40 лет.

Таблица 10 – Состав работников по полу в ООО «АВТО-СТИЛЬ» за 2018-2020 гг.

При этом половая структура персонала существенно не меняется.

Рисунок 4 – Состав персонала по полу ООО «АВТО-СТИЛЬ» в разрезе основных групп персонала

И для получения общей картины - анализ стажа работников в данной компании (рисунок 4). Этот фактор показывает лояльность сотрудников к компании, эффективность менеджера по персоналу и пр.

Таблица 11 – Состав персонала по стажу ООО «АВТО-СТИЛЬ»

В целом, можно сказать, что лояльность персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» не очень высока, но приемлема для динамичной торговой сферы – около трети сотрудников работают в компании менее 1 года. В динамике картина не меняется.

При этом картина различается между административно-управленческим и основным персоналом. Среди основного персонала работающих меньше года – около 7%, а среди администрации всего 13% (рис.5).

Рисунок 5 – Состав персонала по стажу ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• В компании Торговая Сеть «АВТО-СТИЛЬ» не большая численность сотрудников (в 2020 году – 30 человек), что повышает скорость внедрения изменений;
• Структура персонала существенно не меняется за последние 3 года. Доля основного торгового персонала, приносящего компании прибыль, составляет более 50 %, доля управленческого персонала 27 %. Это говорит о большом количестве управленцев в компании;
• Численность персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» растет. Она увеличилась за последние три года на 12 человек, при этом растет не только за счет увеличения основного персонала (7 человек), что является положительным моментом – компания открывает новые магазины, но и за счет увеличения административного штата (5 человек);
• В компании небольшой средний стаж работы (около трети сотрудников работают в компании менее 1 года), много новых сотрудников, которые в период адаптации работают не в полную силу;
• Так же сотрудники компании ООО «АВТО-СТИЛЬ» молоды, преимущественно до 35 лет, что с одной стороны является положительным фактором, с другой стороны среди них есть студенты, у которых возникают сложности с совмещением учебы, построением рабочих графиков. Многие из сотрудников рассматривают ООО «АВТО-СТИЛЬ» как временное место работы.

Подводя общий итог, можно сказать, что, хотя в компании есть определённые сложности с персоналом, но существует и большой потенциал для развития: сотрудники молоды, довольно образованы и активны.

Важно учитывать обозначенные особенности сотрудников при формировании программ в области управления персоналом для достижения максимальной производительности и лояльности персонала.

Доход каждого работника определяется конечным результатом его работы, его личный вклад не ограничен максимальной суммой и облагается подоходным налогом в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в зависимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководителем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников. В качестве основной меры материального стимулирования всех сотрудников было выбрано премирование.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности, уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. В ООО «АВТО-СТИЛЬ» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих, и тарифная система для рабочих. Руководители и служащие получают установленный для должности оклад.

При выполнении плановых показателей работы, всем руководителям и служащим выплачивается премия. Инженерно-техническим работникам и специалистам офиса ежемесячная премия начисляется в размере от 30 до 50% установленного должностного оклада, для производственных рабочих премия составляет от 50 до 80% месячной тарифной ставки, квартальная премия составляет от 50% до 100% должностного оклада или тарифа, за фактически отработанное время. Для руководителей и служащих могут применяться надбавки к должностным окладам за увеличенный объем выполняемой работы, за замещение отсутствующих работников.

Размер надбавки может быть постоянным и временным, он составляет от 10 до 50%, в зависимости от объема и сложности выполняемой работы.

Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и генерального директора предприятия, утверждается приказом по предприятию. Для руководителей служб и отделов, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей: соблюдение плановой выручки; обеспечение всего объема работ и услуг за месяц. Для рабочих установлены часовые тарифные ставки, в зависимости от разряда.

2.3. Анализ системы стимулирования и мотивации персонала

Выполним анализ системы стимулирования и мотивации персонала в ООО «Авто-Стиль».

В ООО «АВТО-СТИЛЬ» применяются методы материальной и нематериальной, моральной мотивации.

К материальной мотивации относится заработная плата и премирование, выплаты за выслугу за работу на предприятии.

В качестве нематериальной мотивации применяется обучение персонала, оценка персонала, карьерное развитие.

Методами моральной мотивации является организационная культура, поощрения по результатам труда, составляющие организации труда.

Рассмотрим применяемые методы мотивации подробнее.

Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в зависимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководителем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников.

В качестве основной меры материального стимулирования всех сотрудников было выбрано премирование.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности, уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

В ООО «АВТО-СТИЛЬ» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих, и тарифная система для рабочих.

Руководители и служащие получают установленный для должности оклад. При выполнении плановых показателей работы, всем руководителям и служащим выплачивается премия.

Инженерно-техническим работникам и специалистам офиса ежемесячная премия начисляется в размере от 30 до 50% установленного должностного оклада, для производственных рабочих премия составляет от 50 до 80% месячной тарифной ставки, квартальная премия составляет от 50% до 100% должностного оклада или тарифа, за фактически отработанное время. Для руководителей и служащих могут применяться надбавки к должностным окладам за увеличенный объем выполняемой работы, за замещение отсутствующих работников. Размер надбавки может быть постоянным и временным, он составляет от 10 до 50%, в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и генерального директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Для руководителей служб и отделов, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей: соблюдение плановой выручки; обеспечение всего объема работ и услуг за месяц. Для рабочих установлены часовые тарифные ставки, в зависимости от разряда.

Тарифная ставка установлена за 1 час рабочей смены (таблица 12).

Таблица 12 -Тарифные часовые ставки производственных рабочих, (руб.)

Производственные рабочие получают премию по итогам работы за месяц, в зависимости от количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора и составляет от 30 до 100% от оплаты труда, по тарифной ставке за месяц работы. Рассмотрим из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «АВТО-СТИЛЬ» (табл. 13).

Таблица 13 -Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «АВТО-СТИЛЬ» за 2018-2020 гг., тыс. руб.

Исследуя данные таблицы 13, можно сказать, что фонд заработной платы в 2019 г., по сравнению с 2018 г., повысился на 21,5 % и в 2020 г., по сравнению с 2019 г., увеличился на 17,2 %, в том числе по каждой статье.

Исходя из данных таблицы 2.3, фонд оплаты труда рабочих предприятия увеличился в 2019 г., по сравнению с 2018 г., на 7524 тыс. руб. и в 2020 г., по сравнению с 2019 г., на 9300 тыс. руб. или 19,5 % и 20,1 % соответственно. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2019 – 2020 гг. на 16,4 и 5,2% соответственно. Исходя из приведенного анализа показателей, можно сделать вывод о неравномерном увеличении оплаты труда всех категорий работников предприятия за 2018 – 2020 гг.

Отрицательным моментом, при начислении премии, является единый размер премии в процентном отношении от тарифа или оклада, для всех работников (если нет нарушений). При этом, снижение премии за любое нарушение определяется непосредственным руководителем без определенных критериев. Непосредственный руководитель производственного рабочего может обратиться к руководителю предприятия с запиской, в которой должен указать причины увеличения или снижения премиальных выплат. Увеличение премиальных выплат может быть разрешено за замещение, в случае отсутствия работника по причине болезни, за сверхурочную работу. Снижение премии (штраф) возможен в случае ухода с рабочего места, не выход на работу без уважительной причины, систематические опоздания и по другим причинам. Какой - либо документ, регулирующий снижение или увеличение премии в разных ситуациях, на предприятии не разработан.

Таким образом, основу материальной мотивации составляет оплата труда на основе установленных базовых окладов и тарифных ставок разрядов и премирование. Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое приходится проводить обучение развивать, в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем.

Стимулирование обучением - развитие персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне ООО «АВТО-СТИЛЬ» и самоподготовке.

Плановое обучение персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В ООО «АВТО-СТИЛЬ» сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Расмотрим как реализуется программа обучения кадров в ООО «АВТО-СТИЛЬ» (таблица 14).

Таблица 14 -Смета расходов на мероприятия по обучению персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ», тыс.руб.

Как следует из сметы на мероприятия по внутрифирменному обучению в ООО «АВТО-СТИЛЬ», ежегодно выделяются средства на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на подготовку кадрового резерва (около 50%).

При небольшом бюджете обучения, получить дополнительное профессиональное развитие в год может не более 1-2 работников. Как правило, как показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве.

Далее проанализируем кадровый состав компании ООО «АВТО-СТИЛЬ».

Таким образом, как показал анализ системы управления персоналом ООО «АВТО-СТИЛЬ», основной проблемой предприятия является текучесть кадров. Кроме того, анализ кадровой политики выявил следующее - несмотря на достаточно низкий уровень квалификации персонала, в частности производственных рабочих, программа обучения персонала на предприятии не достаточно развита, у работников рабочих специальностей она практически отсутствует. Обучение персона проводится выборочно и в большинстве случаев лишь в виде участия рабочих и служащих предприятия в тематических семинарах.

Для получения обратной связи в ООО «АВТО-СТИЛЬ» было проведено исследование удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников в виде опроса.

Основная задача опроса – получить данные, на основе которых можно выстроить более полную и грамотную систему материальных мотивационных принципов, а также расширить возможности воздействия на сотрудников другими материальных методами, оперируя уже более высокими потребностями. По результатам исследования структуры мотивации сотрудников, должна быть получена информация об уровне удовлетворенности качеством труда и системе ценностей, которая имеется у сотрудников и которая позволит выстроить необходимую систему мотивации в дальнейшем. Сравнение параметров, влияющих на удовлетворенность качеством труда, с ценностными ориентациями сотрудников, могут предоставить информацию о возможном несовпадении и проблемах в мотивационной структуре организации.

Анкетирование было проведено таким образом, чтобы охватить все квалификационные группы списочного состава, чётко разделить вопросы, затем осуществить статистическую обработку данных. Для эффективной работы в организации, человек должен испытывать желание быть в организации, выполнять свою работу и стараться выполнить работу лучше. Каждая из этих составляющих подчиняется определенной закономерности и по-разному проявляется в организации. Для совершенствования методов мотивации, необходимо понять, как относятся работники к существующим методам оплаты труда и премирования.

Опрос проводился среди руководителей, специалистов и рабочих. Всего в опросе приняли участие 96 человек, из них 51 рабочий, 15 руководителей и 30 специалистов. В опросном листе был задан вопрос о том, какие дополнительные нематериальные стимулы работники компании хотели бы получать в компании.

В таблице 15. приведены результаты проведенного опроса.

Таблица 15 - Пожелания работников по предоставлению нематериальных стимулов, %

Как следует из полученных ответов, 47% молодых рабочих хотели бы карьерного продвижения, четверть молодых рабочих и все рабочие старше 40 лет хотели бы оформления дополнительного страхования жизни и здоровья. Все рабочие, не зависимо от возраста, хотели бы иметь льготное питание в рабочее время.

Специалисты в возрасте до 40 лет желают карьерного развития (80%), много желающих делать карьеру и среди руководителей до 40 лет (75%). Оплата путевок на отдых больше интересна руководителям и специалистам старше 40 лет, чем молодежи.

Обучение же рабочие кадры практически не интересует, тогда как специалисты старше 40 лет и молодые руководители хотели бы обучаться за счет средств компании (таблица 16)

Таблица 16 - Структура ответов на вопрос : Все ли вам понятно в методах начисления заработной платы в ООО «АВТО-СТИЛЬ», в %

Как видно из полученных данных, сотрудникам не понятны принципы начисления заработной платы. Им не понятно как устанавливается конкретный размер премии каждому работнику, не ясен принцип начисления штрафов, не понятен принцип установления персональных надбавок. При этом, размер заработной платы примерно такой же, как в других предприятиях, то есть он конкурентоспособен на рынке. Так как наибольшей мотивацией для персонала является заработная плата, то опрошенным был задан вопрос о соответствии размера заработной платы объему выполняемой работы сотрудников, работающих в непосредственном окружении. Как видно из полученных ответов, участники опроса, оценивая работу своих коллег, ответили, что существующий уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) выполняемому ими объему работы.

Для получения обратной связи в ООО «АВТО-СТИЛЬ» был проведен опрос по выявлению удовлетворенности персонала принятой в организации системой оплаты труда и мотивации. Наибольшую неудовлетверенность у персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» вызывает:

• неясность принципов премирования и начисления штрафов;
• непрозрачность установления персональных надбавок;
• распределение заработной платы и премиальных выплат без учета вклада конкретного работника в конечный результат деятельности предприятия;
• невозможность профессионального и должностного развития.

Таким образом, проведенный анализ показал, что применяемая в организации система мотивации перонала требует совершенствования.

Вывод по главе 2.

Таким образом, во второй главе работы был проведен анализ системы управления персоналом на примере ООО «АВТО-СТИЛЬ». Была изучена организационно- характеристика предприятия, исследованы особенности управления трудовыми ресурсами, выполнен анализ системы стимулирования и мотивации персонала.

Было определелено, что основной вид деятельности: розничная торговля непродовольственными товарами. Oснoвнoй дoхoд прeдприятиe пoлyчаeт за счeт вырyчки oт прoдаж. Oснoвным истoчникoм фoрмирoвания прибыли прeдприятия являeтся прибыль oт прoдаж.

ООО «АВТО-СТИЛЬ» свободно определяет структуру бизнеса, численность работников, работников.

Таким образом, рост показателей означает эффективное управление экономикой. Их величина варьируется в зависимости от масштаба организации. Это объясняется разницей в скорости оборота средств, связанных с различиями в объеме используемого капитала, который необходим для ведения деловых операций, с точки зрения кредитования, размера запасов товаров и т. д.

Среди персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» можно выделить две основные группы - это административно-управленческий персонал и основной, торгово-оперативный персонал.

Высшее образование у у 27 % сотрудников. два В целом, можно там сказать, что чем те, кому во в компании со необходимо иметь ли высшее образование при его имеют. без При приеме на он работу предпочтение на отдаетсотдаётся людям что с профильным тот и необходимым то для претендуемой как позиции образованием. по

В целом, можно сказать, что лояльность персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» не очень высока, но приемлема для динамичной торговой сферы – около трети сотрудников работают в компании менее 1 года. В динамике картина не меняется.

При этом картина различается между административно-управленческим и основным персоналом.

Структура персонала существенно не меняется за последние 3 года. Доля основного торгового персонала, приносящего компании прибыль, составляет более 50 %, доля управленческого персонала 27 %. Это говорит о большом количестве управленцев в компании.

Численность персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ» растет. Она увеличилась за последние три года на 12 человек, при этом растет не только за счет увеличения основного персонала (7 человек), что является положительным моментом – компания открывает новые магазины, но и за счет увеличения административного штата (5 человек).

В компании небольшой средний стаж работы (около трети сотрудников работают в компании менее 1 года), много новых сотрудников, которые в период адаптации работают не в полную силу. Так же сотрудники компании ООО «АВТО-СТИЛЬ» молоды, преимущественно до 35 лет, что с одной стороны является положительным фактором, с другой стороны среди них есть студенты, у которых возникают сложности с совмещением учебы, построением рабочих графиков. Многие из сотрудников рассматривают ООО «АВТО-СТИЛЬ» как временное место работы.

Важно учитывать обозначенные особенности сотрудников при формировании программ в области управления персоналом для достижения максимальной производительности и лояльности персонала. Доход каждого работника определяется конечным результатом его работы, его личный вклад не ограничен максимальной суммой и облагается подоходным налогом в соответствии с законодательством Российской Федерации. Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в зависимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководителем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников. В качестве основной меры материального стимулирования всех сотрудников было выбрано премирование.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности, уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. В ООО «АВТО-СТИЛЬ» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих, и тарифная система для рабочих. Руководители и служащие получают установленный для должности оклад.

Таким образом, основу материальной мотивации составляет оплата труда на основе установленных базовых окладов и тарифных ставок разрядов и премирование. Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое приходится проводить обучение развивать, в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АВТО-СТИЛЬ»

3.1. Разработка эффективных мер по совершенствованию системы стимулирования труда и мотивации персонала

На основе выполненного анализа, в целях повышения мотивационной составляющей трудовых ресурсов в ООО «АВТО-СТИЛЬ» можно предложить мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли. Схематично дерево целей предлагаемого проекта представлено на рисунке 6.

Рисунок 6 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»

В целях совершенствования заработной платы в компании предлагается реализовать систему премирования, основанную на оценке вклада сотрудника в прибыль предприятия. Формирование материального стимулирования на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рассмотрим особенности расчета оплаты труда по предложенной методике. Формула расчета оплаты труда в соответствии с предложенной методикой будет выглядеть следующим образом:

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

(К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi) – данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте.

Необходимо отметить, что при внедрении новой системы мотивации зачастую без внимания остается первая категория сотрудников, результаты работы которых, напрямую не влияют на финансовые показатели деятельности предприятия.

Система премирования по итогам KPI в случае ее успешного внедрения дает следующий результат:

• позволяет оптимизировать фонд оплаты труда;
• позволяет увязать текущую деятельность предприятия и каждого отдельного работника, а именно: помогает более точно определить результаты по достижению стратегических целей предприятия посредством выполнения целей каждого и закрепить этот результат;
• позволяет своевременно обнаруживать факторы, влияющие на рост производительности труда и мешающие успешному выполнению поставленных задач, и, следовательно, своевременному принятию решений по их преодолению. Следствием этого является повышение экономической деятельности предприятия;
• позволяет фокусировать внимание руководства на управлении основными целями и ключевыми задачами, что, в свою очередь, обеспечит получение и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ;
• с ее помощью можно оценивать не только результативность труда, но и эффективность проектов, процессов и других действий;
• гибкость данной системы позволяет руководству без изменения механизма премирования или системы премирования оперативно вносить коррективы в стратегическое планирование в случае изменения бизнес-целей предприятия.

3.2. Внедрение предлагаемых мер

В данном пункте работы изложим порядок внедрения предлагаемых мер. Приведем несколько примеров разработанных листков задач для сотрудников предприятия.

Пример листка задач мастера производства представлен в таблице 17.

Таблица 17 - Пример листа задачи для мастера производства ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Для специалистов целесообразным является установить еще более дифференцированную систему оплаты труда, помимо прочего особое значение для данной категории работников является качество работ и услуг.

Однако ошибка бухгалтера, например, при составлении отчетности, может дорого обойтись предприятию. Пример листа задачи специалистов ООО «АВТО-СТИЛЬ» представлен в таблице 18.

Таблица 18 - Пример листа задачи для специалистов

В случае нарушений налогового законодательства предусмотрена система штрафов.

Учитывая данный факт, разработаем пример листа задач для главного бухгалтера, данные представим в таблице 19.

Таблица 19 - Пример листа задачи для главного бухгалтера ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Соотношение достижения KPI и размера премирования наглядно представлено в таблицах ниже.

Таблица 20 - Соотношение достижения KPI и размера премирования для мастера производства

Необходимо отметить, что при внедрении новой системы мотивации зачастую без внимания остается первая категория сотрудников, результаты работы которых, напрямую не влияют на финансовые показатели деятельности предприятия.

Таблица 21 - Соотношение достижения KPI и размера премирования для специалистов ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Таблица 22 - Соотношение достижения KPI и размера премирования для главного бухгалтера ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Цели должны быть доведены до сведения всех работников обучаемой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали свою ответственность и знали свою необходимость для предприятия.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения, таблица 23.

Таблица 23 - Сопоставление методов обучения и категорий компетентности

За годы проведения подобной оценки и системы KPI зарубежные компании декларировали основные результаты:

• от 5 до 20% увеличение выручки за счет концентрации на клиентах;
• снижение оттока клиентов в результате происходило увеличение прибыли (т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
• снижение затрат от 10 до 20%;
• повышение производительности за счет увеличения мотивации и эффективности процессов;
• сокращение сроков бизнес процессов ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также составление учебных программ, определение группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены, как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 24.

Таблица 24 - Критерии отбора работников для обучения

В соответствии со стратегическими целями организации, сформулированы следующие цели обучения персонала:

• корпоративные цели непрерывного обучения - формирование состава высококвалифицированного персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»;
• личные цели сотрудников – повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения.

В соответствии со штатным расписанием предлагается разрабатывать учебный план-график обучения персонала, согласно которому, сотрудники организации направляются на обучение, с отрывом от работы. В связи с обучением работников с отрывом от работы могут возникнуть потери от их отсутствия. Для минимизации кадровых рисков, связанных с отсутствием обучающегося персонала на рабочих местах (потери рабочего времени), для обучения может быть выбран такой период времени, когда объемы работ минимальны, вне периода массовых отпусков и замещаемость отсутствующих сотрудников может быть безболезненной.

Следующим, не менее важным этапом, является этап проверки полученных знаний. В зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план). Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача), будут контролироваться и учитываться отделом кадров. Оценка эффективности обучения сотрудника базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего обучение. Для руководителей, дополнительно рассматривается критерий удовлетворенности руководителя сотрудником, прошедшим обучение. Основными критериями эффективности дополнительного обучения в ООО «АВТО-СТИЛЬ» являются:

• повышение производительности;
• уменьшение времени на выполнение работ, проектов, услуг;
• повышение сложности выполняемых заданий;
• повышение качества выполняемых работ;

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации, позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

3.3. Эффективность разработанных мероприятий

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий, определяется воздействие данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом. Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения проекта, необходимо оценить затраты на реализацию проектных мероприятий, таблица 25.

Таблица 25 - Затраты на внедрение системы материальной мотивации

Далее оценим затраты на реализацию программы обучения. Подход к определению затрат может быть различным, при наличии достаточной суммы средств на обучение, может быть создана программа обучения по полному удовлетворению заявок подразделений в требуемых видах обучения и нужном объеме.

Но при ограниченных финансах для программы обучения, программа может составляться в рамках выделенных средств, с учетом первоочередности видов обучения и количества работников, которым необходимо обучение, табл. 26.

Таблица 26 - Затраты на внедрение программы обучения

При оценке затрат на обучение условно принято, что в год, обучение будет осуществляться для 20% работников от общей численности работников.

По предварительным расчётам, разработанная технология обучения, должна принести значительные положительные изменения работы системы управления персоналом ООО «АВТО-СТИЛЬ» в двух направлениях: увеличение экономической эффективности и увеличение социальной эффективности.

Основная цель оценки эффективности проекта заключается в том, чтобы проанализировать влияние проектных мероприятий на конечные результаты деятельности всей организации, оценить, какую пользу от проекта получили работники организации.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия. Чтобы оценить насколько эффективными будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию на 5%, табл. 27.

Таблица 27 - Эффект от внедрения в виде увеличения выручки тыс. руб.

Поскольку стоимость обучения может быть определена только после того, как выявлена необходимость в обучении, оценить необходимые средства на обучение довольно сложно. Но ООО «АВТО-СТИЛЬ» может пойти и по другому пути, определив виды обучения и количество обучаемых на год, исходя из объема средств, которые могут быть реально выделены на эти цели. И затем, на основе определенной суммы бюджета, составляется план обучения.

Целевая эффективность от реализации процедуры оценки и программы обучения, должна выразиться в увеличении объемов реализации на 5%.

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия. Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года. Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей, табл. 28.

Таблица 28 - Прогноз финансовых результатов ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З , (1) где

Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле: ЧП = ΔВП-Нпр, (2) где

ΔВП = ВП1-ВП0, где

ВП1 – валовая прибыль планируемого периода;

ВП0 – валовая прибыль базового периода;

Нпр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности ООО «АВТО-СТИЛЬ» валовая прибыль в предыдущем периоде составила 52337 тыс. рублей (ВП0).

Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 5% и составит 54954 тыс. рублей (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 54954 - 52337 = 2617 тыс. руб.;

Нпр = 2617 тыс. руб. * 0,2 = 523,4 тыс. рублей;

ЧП = 2617тыс. руб. – 523,4 тыс. руб. = 2093,6 тыс. руб.

Затем, рассчитаем эффективность проекта:

Кэ = ЧП / ∑З = 2093,6 тыс. руб. : 1028,0 тыс. руб. = 2,04

Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб, коэффициент эффективности проекта составит 2,04.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечит преемственность в управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

Вывод по главе 3.

Таким образом, в третьей части работы нами предложены мероприятия, направленные на формирование новой системы мотивации в ООО «АВТО-СТИЛЬ», что благотворно скажется на росте прибыли предприятия.

В целях совершенствования заработной платы в компании было предложено реализовать систему премирования, основанную на оценке вклада сотрудника в прибыль предприятия. Формирование материального стимулирования на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий. Данная методика, являясь инновацией для отечественных компаний, за рубежом уже получила достаточное развитие и доказала свою эффективность.

На практике, внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Оценка эффективности позволяет сделать вывод, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 2,04.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов, способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечению преемственности в управлении, преемственности профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также составление учебных программ, определение группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены, как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

В соответствии со стратегическими целями организации, сформулированы следующие цели обучения персонала: корпоративные цели непрерывного обучения - формирование состава высококвалифицированного персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»; личные цели сотрудников – повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения.

Целевая эффективность от реализации процедуры оценки и программы обучения, должна выразиться в увеличении объемов реализации на 5%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе была достигнута поставленная цель – исследовать систему управления персоналом и предложить меры по её совершенствованию на примере сотрудников ООО «Авто-Стиль».

В соответствии с целью исследования были решены следующие задачи:

• изучена сущность и особенности управления персоналом предприятия;
• дана характеристика методов и форм отбора персонала;
• исследованы этапы адаптации персонала и организация его управления;
• изучены организационные особенности и характеристику предприятия;
• изучены особенности управления трудовыми ресурсами;
• проведён анализ системы стимулирования и мотивации персонала;
• разработаны эффективные меры по совершенствованию системы стимулирования труда и мотивации персонала;
• внедрены предлагаемые меры;
• выполнен расчёт эффективности разработанных мероприятий.

В работе было определено, что процесс управления персоналом является сложным и многогранным процессом. Управление персоналом компании в условиях агрессивного внешнего окружения считается одной из основных частей всего комплекса управления современной компании, кроме того – основой всей экономико-организационной деятельности.

Управление людскими ресурсами представляет собой область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него функции труда и оптимальное использование.

Управление персоналом представляет своего рода деятельность, направленная на управление людьми, направленную на достижение целей фирмы, предприятия с использованием труда, опыта, таланта этих людей, с учетом их удовлетворенности работой.

Трудовые ресурсы как экономическая категория обозначает трудоспособную часть всего населения страны, способную в силу интеллектуальных и психофизиологических характеристик заниматься производством материальных благ или услуг.

Структура управления персоналом в организации и определяет политику организации, устанавливает объемы производства и выявляет общий характер деятельности.

Система управления персоналом позволяет решить следующие задачи: создание условий для карьерного роста работников; поддержка оптимальных условий труда; обеспечение организации квалифицированными работниками; реализация потенциала коллектива; рост стабильности коллектива; развитие положительных персональных навыков у сотрудников.

Система управления должна выполнять все операции по работе с сотрудниками компании.

Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений. Трудовые ресурсы предприятия непосредственным образом влияют на его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями.

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах своей работы, предлагается внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators). Данная методика являясь инновацией для отечественных компаний, за рубежом уже получила достаточное развитие и доказала свою эффективность.

На практике, внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе, в среднем, сокращается до нормы.

Мероприятием нематериальной мотивации предлагается внедрение программы обучения кадров.

Предлагаемая программа внутрифирменного обучения позволит сформировать процесс обучения, с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития.

Оценка эффективности позволяет сделать вывод, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, 6702 тыс. руб, коэффициент эффективности проекта составит 6,5

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечит преемственность в управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

В процессе обучения возникнут и укрепятся связи и отношения между работниками организации, которые впоследствии благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической деятельности.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нормативно-правовые акты
2. Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. : с учетом поправок, внес. законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ, от 5 февр. 2020 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2020 г. № 11-ФКЗ // Собрание законодательства Российской Федерации (СЗ РФ). 2020. № 31.
3. Научная и учебная литература
4. Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 2. - С. 23-27.
5. Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 2. - С. 23-27.
6. Бабосов Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Е. М. Бабосов. - Минск : ТетраСистемс, 2019. - 288 с.
7. Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт : автореф. / Л. С. Бабынина ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2019. - 45 с.
8. Бодрикова, О.А., Ильичева, Н.М. Совершенствование системы распределения фонда оплаты труда на предприятии // Российское предпринимательство. - 2020. - № 18 (240). - С. 90-94.
9. Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2018. - № 1. - С. 28-32.
10. Буданова, М.В. Афонина, С.А. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия // «Российское предпринимательство» - 2019 - № 8 (206)- С. 83-88.
11. Вайсбурд В. А. Экономика труда : учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва : Омега-Л, 2019. - 375 с.
12. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Вайсбурд. - Москва : Омега-Л, 2017. - 376 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учеб. / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2019. - 306 с.
13. Вторушин, Н.А., Потапов, А.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: настоящее и будущее [Электронный ресурс] / Н.А.Вторушин, А.М. Потапов //. Вестник науки Сибири. - 2016.
14. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 688 с.
15. Вайсбурд В. А. Экономика труда : учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва : Омега-Л, 2019. - 375 с.
16. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Вайсбурд. - Москва: Омега-Л, 2011. - 376 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учеб. / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2019. - 306 с.
17. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. – 688 с.
18. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иKPI / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 218 с.
19. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. Издательство: Юнити -Дана, 2016. - 511 с.
20. Генкин Б. М. Основы организации труда : учеб. пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - Москва : Норма, 2019. - 399 с.
21. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. Издательство: Юнити -Дана, 2019. - 511 с.
22. Дамбовская А. А. Диагностика качества трудовой жизни персонала организации как элемента корпоративной социальной политики : автореф. / А. А. Дамбовская ; Омс. гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. - Омск : [б. и.], 2019. - 26 с.
23. Дейнека, А.В. Управление персоналом: Учебник /– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 292 с.
24. Деккушев Р. Б. Организационно-экономические отношения и процессы государственного регулирования воспроизводства трудовых ресурсов депрессивных территорий : автореф. / Р. Б. Деккушев ; Южн. федер. ун-т. - Ростов-на-Дону : [Издательство Технологического института ЮФУ], 2019. - 26 с.
25. Дмитриева В. Совершенствование системы мотивации работников алмазогранильных предприятий // Человек и труд. 2020. № 2.
26. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно–обувная промышленность. 2020. № 3.
27. Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 1. - С. 74-80.
28. Зарецкий, А. С. Мотивация труда: кризис можно преодолеть // Человек и труд. – 2020. – № 4 с.215.
29. Змияк С. С. Региональный механизм государственного регулирования рынка труда: концепция и направления совершенствования : автореф. / С. С. Змияк ; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. - Владикавказ: [Издательство Северо-Осетинского государственного университета], 2020. - 50 с.
30. Илюхин А. А. Социальная инфраструктура и трудовой потенциал села : [моногр.] / А. А. Илюхин, С. В. Илюхина. - Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ], 2019. - 130 с.
31. Краснощекова Е. А. Условия и охрана труда на российских предприятиях: состояние и направления совершенствования : автореф. / Е. А. Краснощекова; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [Издательство СГТУ], 2019. - 23 с.
32. Курмышев И. Н. Информационная асимметрия и рынок труда : автореф. / И. Н. Курмышев ; С.-Петерб. гос. ун-т. - Санкт-Петербург : [б. и.], 2019. - 21 с.
33. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. – М.: ИНФРА, 2020 - 550 с.
34. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии.– М.: ИНФРА, 2018 - 330 с.
35. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М.: ИНФРА–М, 2021 - 650 с.
36. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА–М, 2021- 201 с.
37. Климов Е.А. Как выбирать профессию. – М.: Просвещение, 2018 - 129 с.
38. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. 2019. № 7.
39. Козлов В. Система кайдзен–предложений // Справочник по управлению персоналом. 2018. № 11.
40. Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: ИНФРА, 2018. – 540 с.
41. Котляр Б. А. Совершенствование мотивации – основное условие повышения реального содержания оплаты труда // Цветные металлы. 2019. №2.
42. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. 2019. №11.
43. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. Стандарт третьего поколения [Электронный ресурс] / В. Кафидов. - Санкт-Петербург: Питер, 2018. - 208 с.
44. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов. - Москва: КНОРУС, 2019. - 368 с.
45. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] / В. В. Лукашевич. - Москва: КНОРУС, 2019. - 272 с.
46. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2019. - 270 с.
47. Пионтовский И. Н. Трудовая активность лиц старших возрастных групп в современных экономических условиях (на примере Дальнего Востока России): автореф. / И. Н. Пионтовский; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск: [Издательство ДВГУПС], 2019. - 24 с.
48. Полякова Ю. Наставничество и обратная связь: ключ к успешной адаптации / Ю. Полякова, Д. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №2. - С. 46-50.
49. Пошерстник, Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Издательский дом Герда, 2018. – 768 с.
50. Сигаев Д. Ю. Оценка влияния эффективности рынка труда на конкурентоспособность региона : автореф. / Д. Ю. Сигаев; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2019. - 24 с.
51. Тебекин А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / А. В. Тебекин. - Москва : КНОРУС, 2018. - 624 с.
52. Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2018. – 282 с.
53. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2019. – 560 с.
54. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
55. Электронные библиотечные системы
56. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml (дата обращения: 03.02.2022)
57. Утученкова М.В., Провоторова М.И. «Наука, образование и инновации», Научная статья 2017. Томск: Изд. Астерна. Сборник статей, -244с.
58. Журнал «Управление персоналом» https://www.top-personal.ru/ (дата обращения: 03.02.2022)
59. Управление персоналом http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html (дата обращения: 03.02.2022)
60. Управление персоналом: искусство и работа https://mbschool.ru/articles/hrm/upravlenie_personalom (дата обращения: 03.02.2022)
61. Управление персоналом. Корпоративный менеджмент https://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml (дата обращения: 03.02.2022)

Приложение 1

Рисyнoк 1 – Oрганизациoнная стрyктyра ООО «Авто-Стиль»

Приложение 2

Рисунок 2 - Состав персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Приложение 3

Рисунок 3 - Состав персонала по возрасту ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Рисунок 4 – Состав персонала по полу ООО «АВТО-СТИЛЬ» в разрезе основных групп персонала

Приложение 4



Рисунок 5 – Состав персонала по стажу ООО «АВТО-СТИЛЬ»



Рисунок 6 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «АВТО-СТИЛЬ»

Сноски

1. Управление персоналом. Корпоративный менеджмент https://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml (дата обращения: 03.02.2022)
2. Управление персоналом http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html (дата обращения: 03.02.2022)
3. Утученкова М.В., Провоторова М.И. «Наука, образование и инновации», Научная статья 2017. Томск: Изд. Астерна. Сборник статей, -244с.
4. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2019. – 560 с.
5. Тебекин А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / А. В. Тебекин. - Москва : КНОРУС, 2018. - 624 с.
6. Полякова Ю. Наставничество и обратная связь: ключ к успешной адаптации / Ю. Полякова, Д. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №2. - С. 46-50.
7. Сигаев Д. Ю. Оценка влияния эффективности рынка труда на конкурентоспособность региона : автореф. / Д. Ю. Сигаев; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2019. - 24 с.
8. Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. 2019. № 1.
9. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] / В. В. Лукашевич. - Москва: КНОРУС, 2019. - 272 с.
10. Управление персоналом http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html (дата обращения: 03.02.2022)
11. Управление персоналом: искусство и работа https://mbschool.ru/articles/hrm/upravlenie_personalom (дата обращения: 03.02.2022)
12. Полякова Ю. Наставничество и обратная связь: ключ к успешной адаптации / Ю. Полякова, Д. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №2. - С. 46-50.
13. Управление персоналом: искусство и работа https://mbschool.ru/articles/hrm/upravlenie_personalom (дата обращения: 03.02.2022)
14. Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. 2019. № 1.
15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов. - Москва: КНОРУС, 2019. - 368 с.
16. Краснощекова Е. А. Условия и охрана труда на российских предприятиях: состояние и направления совершенствования : автореф. / Е. А. Краснощекова; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [Издательство СГТУ], 2019. - 23 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА–М, 2021- 201 с.
18. Змияк С. С. Региональный механизм государственного регулирования рынка труда: концепция и направления совершенствования : автореф. / С. С. Змияк ; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. - Владикавказ: [Издательство Северо-Осетинского государственного университета], 2020. - 50 с.
19. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно–обувная промышленность. 2020. № 3.
20. Управление персоналом http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html (дата обращения: 03.02.2022)
21. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml (дата обращения: 03.02.2022)
22. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml (дата обращения: 03.02.2022)
23. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2019. – 560 с.
24. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2019. - 270 с.