Совершенствование системы наставничества как формы адаптации в АО «Альфа-Банк»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена совокупностью факторов. Во-первых, законодательное закрепление института наставничества в 2024–2025 гг. сформировало новый правовой контекст, требующий от организаций приведения своих практик в соответствие с обновленными нормативными требованиями. Во-вторых, расширение продуктовой линейки негосударственных пенсионных фондов за счет программы долгосрочных сбережений увеличило нагрузку на клиентский фронт и повысило требования к скорости подготовки новых сотрудников. В-третьих, превышение коэффициента текучести на испытательном сроке в АО «НПФ Сбербанка» над общегрупповым ориентиром группы ПАО Сбербанк указывает на наличие практической потребности в совершенствовании действующей системы наставничества. В-четвертых, расширение арсенала инструментов наставничества за счет цифровизации HR-процессов и появления новых моделей (множественное, реверсивное, peer-to-peer) предоставляет современным организациям возможности повышения результативности адаптационных программ, требующие осмысленного методологического выбора.

Степень разработанности темы исследования.

В отечественной науке концептуальные основы управления персоналом и адаптационных процессов в организации разработаны в фундаментальных трудах А. Я. Кибанова, классическим учебником которого пользуется большинство российских специалистов в области HR^[1]. Современные концепции управления персоналом, включая подходы к адаптации и наставничеству, систематизированы в учебнике под редакцией И. Б. Дураковой^[2]. Методические основания работы с персоналом, включая инструменты адаптации и наставнического сопровождения, представлены в учебнике В. М. Масловой^[3]. Современная концептуальная разработка собственно института наставничества в российской практике принадлежит М. В. Кларину, обосновавшему трансформацию традиционной наставнической практики в условиях организаций XXI века^[4]. Совокупность представленных научных позиций формирует теоретическую базу настоящего исследования. Вместе с тем, специфика организации наставничества в негосударственных пенсионных фондах в отечественной литературе разработана недостаточно, что определяет содержательный вклад настоящего исследования в развитие предметной области.

Объект исследования - система адаптации персонала в АО «НПФ Сбербанка».

Предмет исследования - наставничество как форма адаптации персонала и направления его совершенствования в АО «НПФ Сбербанка».

Цель работы - разработка предложений по совершенствованию системы наставничества как формы адаптации персонала в АО «НПФ Сбербанка» на основе теоретического анализа и эмпирической диагностики действующей модели.

Задачи исследования:

• изучить сущность и функции наставничества как инструмента системы управления персоналом организации;
• охарактеризовать место наставничества в системе адаптации персонала, систематизировать существующие модели и подходы к его организации;
• рассмотреть формы, методы и инструменты наставничества, применяемые в современной корпоративной практике;
• проанализировать отечественный и зарубежный опыт организации наставничества с выделением применимых для российской практики решений;
• представить организационно-экономическую характеристику АО «НПФ Сбербанка» с акцентом на факторах, формирующих требования к адаптации персонала;
• проанализировать действующую систему адаптации и наставничества в АО «НПФ Сбербанка», выявить и систематизировать ее проблемные зоны;
• разработать предложения по совершенствованию системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка» и провести оценку их социально-экономической эффективности.

Методы исследования. В работе использован комплекс общенаучных и специальных методов познания. Теоретические методы - анализ и синтез научной литературы и нормативных источников, обобщение, систематизация, классификация, сравнительный анализ - применены при разработке теоретической части исследования. Эмпирические методы - анализ открытых корпоративных документов (годовая и нефинансовая отчетность), статистический анализ кадровых показателей, анкетный опрос сотрудников по структурированной форме, SWOT-анализ - применены при диагностике действующей системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка». При оценке социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий использованы расчетные методы - определение единовременных и текущих затрат, расчет прогнозируемой экономии, исчисление срока окупаемости инвестиций и рентабельности инвестиций (ROI).

Теоретическая значимость работы состоит в систематизации современных научных представлений о наставничестве как форме адаптации персонала, обобщении российского и зарубежного опыта организации наставнической работы и адаптации общетеоретических положений к специфике деятельности негосударственного пенсионного фонда.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования разработанных предложений в практической деятельности АО «НПФ Сбербанка» при совершенствовании действующей системы наставничества. Результаты исследования могут быть применены в иных негосударственных пенсионных фондах и финансовых организациях, реализующих программы адаптации персонала в условиях расширения продуктовой линейки и нарастания регуляторных требований. Отдельные положения работы - методика оценки социально-экономической эффективности программ наставничества, инструмент пилотного опроса участников адаптационного процесса - могут быть использованы в качестве методической основы при проведении аналогичных исследований.

Структура работы обусловлена логикой исследования и включает введение, две главы основной части, заключение, библиографический список и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАСТАВНИЧЕСТВА КАК ИНСТРУМЕНТА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность и функции наставничества в организации

Современные условия функционирования организаций характеризуются высокой динамикой кадровых процессов, усилением конкуренции за квалифицированных специалистов и возрастающими требованиями к скорости интеграции новых сотрудников в производственную деятельность. В данном контексте наставничество выступает одним из ключевых инструментов системы управления персоналом, обеспечивающим передачу профессиональных знаний, корпоративных ценностей и организационной культуры от опытных работников к новичкам.

Институт наставничества имеет глубокие исторические корни. В советский период наставничество получило широкое распространение как форма профессиональной подготовки рабочих кадров на производстве. Система шефства опытных работников над молодыми специалистами была закреплена на государственном уровне и рассматривалась как важный элемент воспитательной работы в трудовых коллективах^[5]. В 1990-е гг. с переходом к рыночной экономике традиции наставничества были во многом утрачены, однако в 2000-х гг. начался процесс возрождения данного института уже в новых организационно-экономических условиях.

Принципиально важным этапом институционализации наставничества стало принятие Федерального закона от 09.11.2024 г. № 381-ФЗ, который впервые в российской истории закрепил правовое регулирование наставничества в Трудовом кодексе РФ. Введенная статья 351.8 устанавливает обязательность письменного согласия работника на выполнение функций наставника, фиксацию условий наставничества в трудовом договоре и обязательную доплату за наставническую деятельность^[6]. Данное законодательное решение свидетельствует о признании наставничества значимым социально-трудовым институтом на государственном уровне.

В научной литературе еует множество подходов к определению понятия «наставничество». В классическом понимании наставничество рассматривается как форма обучения на рабочем месте, при которой опытный сотрудник передает профессиональные знания и навыки менее опытному коллеге в процессе совместной трудовой деятельности^[7]. Данный подход акцентирует внимание на образовательной функции наставничества и его связи с процессами профессионального развития персонала.

Более широкая трактовка представлена в работах, рассматривающих наставничество как комплексную технологию развития трудового потенциала сотрудников, включающую не только передачу профессиональных компетенций, но и социально-психологическую поддержку, содействие карьерному росту, формирование организационной идентичности^[8]. При таком понимании наставничество выходит за рамки узкопрофессионального обучения и приобретает характер целостной системы сопровождения работника в организации.

С социологических позиций наставничество интерпретируется как социальный институт, обеспечивающий воспроизводство профессиональных сообществ и трансляцию неформализованного знания между поколениями работников^[9]. Такой подход позволяет рассматривать наставничество в более широком контексте организационной социализации и культурной преемственности.

Сущностные характеристики наставничества могут быть систематизированы следующим образом. Во-первых, наставничество предполагает наличие субъект-субъектных отношений между наставником и подопечным, основанных на взаимном доверии и уважении. В отличие от формального обучения, наставнические отношения носят персонифицированный характер и учитывают индивидуальные особенности обучаемого^[10].

Во-вторых, наставничество характеризуется практикоориентированностью: обучение происходит непосредственно в процессе выполнения рабочих задач, что обеспечивает высокую степень применимости получаемых знаний. В-третьих, наставничество предполагает длительность взаимодействия - отношения между наставником и подопечным выстраиваются на протяжении определенного периода, достаточного для формирования устойчивых профессиональных навыков^[11].

В-четвертых, еенной характеристикой наставничества выступает его двусторонняя направленность: не только подопечный получает знания и навыки, но и наставник развивает управленческие компетенции, систематизирует собственный профессиональный опыт, укрепляет свой статус в организации^[12].

Функциональное назначение наставничества в организации носит многоаспектный характер. Систематизация функций наставничества позволяет выделить несколько взаимосвязанных направлений его воздействия на организационные процессы и участников наставнических отношений.

Таблица 1

Функции наставничества в организации

Источник: составлено автором по данным^[13].

Образовательные функции традиционно рассматриваются как первичные, однако в современных условиях возрастает значение социально-психологических функций. Это обусловлено тем, что успешность интеграции нового сотрудника определяется не только уровнем его профессиональной подготовки, но и степенью принятия организационных ценностей, качеством межличностных отношений в коллективе^[14].

Организационные функции наставничества приобретают особую значимость в контексте экономической эффективности кадровых процессов. Замена сотрудника, уволившегося на испытательном сроке, стоит от 50 до 200% его годового оклада - точная цифра зависит от должности^[15]. Наставничество помогает сократить эти потери за счет снижения текучести в первые месяцы работы.

Однако само по себе наставничество не гарантирует результата. Чтобы оно работало, нужны конкретные условия: формализованная программа, отбор и обучение наставников, система поощрения их труда. Там, где этого нет, наставничество превращается в формальность и организационных задач не решает^[16].

Стоит также различать наставничество и менторинг. Менторинг направлен на карьерное развитие в долгосрочной перспективе и предполагает скорее партнерство, чем отношения «старший - младший».

Коучинг направлен на раскрытие потенциала сотрудника через постановку вопросов и не предполагает прямой передачи знаний. Баддинг представляет собой неформальную поддержку коллеги-ровесника в первые дни работы^[17]. Понимание данных различий позволяет организациям выбирать наиболее адекватные инструменты развития персонала в зависимости от поставленных целей.

Таким образом, наставничество представляет собой многофункциональный инструмент системы управления персоналом, обеспечивающий передачу профессиональных знаний, социально-психологическую адаптацию и организационную социализацию работников. Законодательное закрепление института наставничества в 2024 г. создает правовую основу для его системного развития в российских организациях. Эффективность наставничества определяется комплексной реализацией образовательных, социально-психологических и организационных функций при условии создания соответствующей инфраструктуры поддержки наставнической деятельности.

1.2. Наставничество в системе адаптации персонала: модели и подходы

Адаптация персонала представляет собой процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации, результатом которого становится достижение им требуемого уровня производительности труда и интеграция в социальную структуру коллектива. Данный процесс носит двусторонний характер: с одной стороны, сотрудник адаптируется к новым условиям деятельности, с другой - организация корректирует свои ожидания и подходы с учетом индивидуальных особенностей работника^[18].

В теории управления персоналом принято выделять несколько видов адаптации в зависимости от различных классификационных оснований. По направленности различают первичную адаптацию, связанную с первым трудоустройством работника, и вторичную, обусловленную сменой места работы или должности. По содержанию выделяют профессиональную адаптацию, предполагающую освоение должностных обязанностей и профессиональных компетенций; социально-психологическую, направленную на включение в систему межличностных отношений; организационную, связанную с усвоением норм и правил функционирования организации; психофизиологическую, обеспечивающую приспособление к режиму труда и условиям рабочего места^[19].

Место наставничества в системе адаптации персонала определяется его способностью комплексно воздействовать на все указанные направления адаптационного процесса. Наставник выступает проводником нового сотрудника в организационной среде, обеспечивая не только профессиональное обучение, но и социализацию, передачу неформализованных знаний о корпоративной культуре и негласных правилах поведения^[20]. Именно эта комплексность определяет преимущество наставничества перед иными инструментами адаптации.

Современная практика управления персоналом использует понятие «онбординг» для обозначения системного процесса интеграции нового сотрудника в организацию. В отличие от традиционного понимания адаптации как преимущественно пассивного приспособления работника, онбординг предполагает активное управление данным процессом со стороны организации, включая предварительный этап (пребординг), собственно адаптационный период и постадаптационное сопровождение^[21].

Наставничество в рамках онбординга приобретает структурированный характер и встраивается в общую систему мероприятий по интеграции персонала. На этапе пребординга потенциальный наставник может быть назначен еще до выхода нового сотрудника на работу и установить с ним первичный контакт. В период адаптации наставник оеляет систематическое сопровождение подопечного в соответствии с утвержденным планом. На постадаптационном этапе взаимодействие может переходить в формат менторинга, ориентированного на долгосрочное карьерное развитие^[22].

В научной литературе и практике управления персоналом сложилось несколько моделей организации наставничества, различающихся по структуре взаимодействия участников, степени формализации и целевой направленности.

В традиционной модели «один наставник - один подопечный» за новичком закрепляется опытный сотрудник, который лично отвечает за результаты адаптации. Схема позволяет выстроить доверительные отношения и учитывать индивидуальные особенности, но многое зависит от того, подходит ли конкретный человек для роли наставника^[23].

Групповое наставничество используют при массовом наборе: один наставник ведет сразу нескольких новичков. Компания экономит ресурсы, а новые сотрудники быстрее знакомятся между собой. Правда, на индивидуальную работу времени остается меньше. Модель типична для организаций с высокой текучестью на линейных позициях^[24].

При множественном наставничестве у подопечного несколько кураторов с разными функциями. Руководитель ставит задачи и контролирует результат, функциональный наставник передает профессиональные навыки, бадди - ровесник из коллектива - помогает освоиться в команде^[25]. Подход дает разностороннюю поддержку, хотя и требует координации между участниками.

Реверсивное наставничество переворачивает привычную иерархию: молодые сотрудники учат старших - обычно работе с цифровыми инструментами и новыми каналами коммуникации. Такой формат налаживает обмен знаниями между поколениями и вовлекает молодежь^[26].

Peer-to-peer наставничество строится на поддержке равных. Сотрудник, недавно прошедший адаптацию, делится актуальным опытом с новичком. Иерархической дистанции нет, и это упрощает общение^[27].

Выбор модели наставничества определяется рядом организационных факторов:

• масштабом и интенсивностью набора персонала;
• спецификой деятельности и требуемых компетенций;
• наличием квалифицированных наставников;
• корпоративной культурой и традициями организации. В крупных компаниях нередко используется комбинированный подход, сочетающий элементы различных моделей в зависимости от категории персонала и этапа адаптации^[28].

Еенное влияние на организацию наставничества оказывает цифровая трансформация HR-процессов. Современные технологии позволяют автоматизировать отдельные элементы наставнического взаимодействия: составление и мониторинг планов адаптации, сбор обратной связи, оценку прогресса подопечного. Использование корпоративных порталов, мобильных приложений и чат-ботов дополняет личное общение с наставником и обеспечивает доступ к информационным ресурсам в режиме реального времени^[29].

Вместе с тем цифровизация не заменяет, а дополняет традиционное наставничество. Исследования показывают, что наиболее эффективным является гибридный формат, сочетающий личное взаимодействие наставника и подопечного с использованием цифровых инструментов поддержки^[30]. Полностью дистанционное наставничество применимо лишь для ограниченного круга должностей, не требующих освоения практических навыков на рабочем месте.

Методологические подходы к организации наставничества в системе адаптации могут быть систематизированы по нескольким основаниям. Процессный подход рассматривает наставничество как последовательность этапов: подготовка (отбор и обучение наставников, формирование пар), реализация (выполнение программы наставничества), оценка (анализ результатов адаптации) и совершенствование (корректировка программы на основе обратной связи)^[31].

Компетентностный подход акцентирует внимание на формировании у подопечного определенного набора профессиональных и общекорпоративных компетенций. При таком подходе программа наставничества структурируется в соответствии с моделью компетенций должности, а оценка результатов адаптации производится по критерию достижения требуемого уровня компетентности^[32].

Системный подход предполагает рассмотрение наставничества как элемента целостной системы управления персоналом, интегрированного с процессами подбора, обучения, оценки и развития кадров. Эффективность наставничества при таком понимании определяется не изолированно, а в контексте достижения стратегических целей организации в области управления человеческими ресурсами^[33].

Трехвекторный подход к адаптации строится на параллельной работе по трем направлениям: профессиональному (освоение должностных обязанностей), организационному (понимание структуры и процессов компании) и культурному (принятие ценностей и норм поведения). Если ни одно из них не выпадает, адаптация идет целостно, а сотрудник быстрее начинает ощущать себя частью организации.

Систематический обзор научных публикаций подтвердил, что формальные программы онбординга с элементами наставничества работают лучше, чем стихийная социализация, - разница в показателях адаптации оказалась статистически значимой^[34].

В банках к наставничеству предъявляют особые требования: высокие квалификационные стандарты, жесткие регуляторные нормы и большой объем специализированных знаний, который нужно передать новичку.

Исследования в данной отрасли свидетельствуют о том, что peer mentoring (наставничество коллег одного уровня) положительно влияет на вовлеченность менеджеров и их стремление к значимым результатам^[35].

Эффективность наставничества в системе адаптации может быть оценена через ряд количественных и качественных показателей. К количественным относятся:

• сокращение срока достижения плановой производительности, снижение текучести кадров в период испытательного срока;
• уменьшение числа ошибок в работе новых сотрудников.

Качественные показатели включают удовлетворенность подопечных процессом адаптации, оценку руководителями готовности новых сотрудников к самостоятельной работе, уровень вовлеченности и лояльности персонала^[36].

Практика внедрения автоматизированных систем управления обучением (LMS) в процессы адаптации демонстрирует значительный потенциал повышения эффективности. По данным отдельных исследований, использование цифровых платформ позволяет сократить время адаптации на 40–45% и еенно снизить текучесть кадров в период испытательного срока^[37].

Вместе с тем необходимо учитывать, что результативность наставничества определяется не столько выбранной моделью или технологическими инструментами, сколько качеством реализации базовых принципов наставнического взаимодействия. К таким принципам относятся:

• добровольность участия наставника;
• соответствие его профессиональных и личностных качеств требованиям роли;
• наличие достаточного времени для наставнической деятельности;
• поддержка со стороны руководства и системы мотивации^[38].

Таким образом, наставничество занимает центральное место в системе адаптации персонала, обеспечивая комплексное воздействие на профессиональную, социально-психологическую и организационную составляющие адаптационного процесса. Многообразие моделей наставничества - от традиционной диадной до реверсивной и «peer-to-peer» - позволяет организациям выбирать подходы, соответствующие их специфике и ресурсным возможностям. Цифровая трансформация расширяет инструментарий наставничества, но не устраняет потребности в личном взаимодействии участников. Системный, процессный и компетентностный подходы к организации наставничества обеспечивают методологическую основу для проектирования эффективных программ адаптации персонала.

1.3. Формы, методы и инструменты наставничества

Классическое наставничество (mentoring) представляет собой форму профессионального сопровождения, при которой опытный сотрудник организации оеляет систематическую передачу знаний и навыков менее опытному коллеге. Отличительной чертой данной формы является ориентация на долгосрочное развитие подопечного, выходящее за рамки освоения текущих должностных обязанностей. Наставник в классическом понимании не только обучает профессиональным приемам, но и содействует карьерному росту, помогает выстраивать профессиональную траекторию, делится опытом преодоления типичных трудностей^[39].

Сравнительная характеристика основных форм наставничества позволяет определить области их оптимального применения (приложение 1).

Баддинг (buddying) как форма наставничества предполагает неформальную поддержку нового сотрудника коллегой равного или близкого статуса. В отличие от классического наставничества, бадди не несет ответственности за профессиональное обучение и оценку результатов адаптации. Его функция состоит в облегчении социально-психологической адаптации: помощь в ориентации в офисном пространстве, знакомство с коллегами, разъяснение неформальных правил и традиций коллектива^[40]. Преимуществом баддинга является низкий порог входа для участников и минимальные организационные затраты на реализацию.

Шэдоуинг (shadowing, буквально - «следование тенью») - обучение через наблюдение. Новый сотрудник проводит рабочий день рядом с опытным коллегой и смотрит, как тот справляется с задачами. Метод подходит для должностей, где многое держится на неформализованных знаниях - тех, что не опишешь в регламенте^[41]. Наблюдая вживую, новичок схватывает не только явные алгоритмы, но и мелочи: как коллега выходит из нестандартных ситуаций, как расставляет приоритеты на ходу.

Коучинг работает по другой логике. Коуч не дает ответов - он задает вопросы, чтобы человек нашел решение сам. Задача не в передаче навыков, а в том, чтобы сотрудник научился думать и действовать самостоятельно.

Данная форма наиболее применима для развития управленческих компетенций и работы с высокопотенциальными сотрудниками^[42]. В чистом виде коучинг редко используется для адаптации линейного персонала в силу высоких требований к квалификации коуча и значительных временных затрат.

Секондмент (secondment) предполагает временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации или даже в другую компанию для освоения новых компетенций и расширения профессионального кругозора. Хотя данная форма не является наставничеством в строгом смысле, она нередко сочетается с наставническим сопровождением в принимающем подразделении^[43].

Разграничение указанных форм носит в определенной степени условный характер. В практике организаций они нередко комбинируются, образуя гибридные модели сопровождения персонала. Новому сотруднику может быть назначен наставник для профессионального обучения, бадди для социальной адаптации, а на определенном этапе подключен коуч для развития «soft skills». Такой комплексный подход обеспечивает всестороннюю поддержку, но требует координации между участниками процесса^[44].

Методы наставничества представляют собой совокупность способов организации взаимодействия наставника и подопечного, направленных на достижение целей адаптации и развития. Выбор методов определяется содержанием передаваемых знаний и навыков, индивидуальными особенностями участников, временными ресурсами и организационными условиями.

При демонстрации наставник показывает, как выполнять операцию, и параллельно объясняет логику. Метод подходит для навыков с четкой процедурой. Важно сочетать показ с комментарием - тогда подопечный понимает не только «как», но и «почему».

Совместное выполнение задач - работа над реальными заданиями бок о бок. На старте ведет наставник, новичок ассистирует. По мере освоения роли смещаются: подопечный берет больше ответственности, наставник переходит в позицию консультанта. Ошибки видны сразу и исправляются на месте.

Делегирование с контролем устроено иначе. Подопечный получает задачу и справляется сам; наставник не вмешивается, но потом разбирает результат. Метод развивает самостоятельность и подходит для завершающих этапов адаптации, когда база уже сформирована.

Разбор кейсов (case study) строится на анализе реальных или смоделированных ситуаций. Наставник предлагает кейс, подопечный ищет решения, затем - совместное обсуждение. Метод прокачивает аналитическое мышление.

Поэтапное усложнение - движение от простого к сложному. Наставник выстраивает задания так, чтобы каждое следующее было чуть труднее, но посильным. Новичок не перегружается и шаг за шагом набирает уверенность.

Инструменты наставничества - конкретные средства организации процесса. Цифровые технологии расширили арсенал, однако традиционные инструменты по-прежнему в ходу: план адаптации (программа с дедлайнами и ответственными), чек-листы контроля (что проверять на каждом этапе), дневник адаптации (фиксация прогресса и затруднений), памятки и инструкции (описание типовых операций).

Цифровая трансформация еенно обогатила инструментарий наставничества. Корпоративные порталы и базы знаний обеспечивают доступ к информационным ресурсам в режиме 24/7, снижая нагрузку на наставника в части ответов на типовые вопросы. Системы управления обучением (LMS) позволяют организовать прохождение электронных курсов, отслеживать прогресс и автоматизировать тестирование^[45].

Мобильные приложения для онбординга становятся все более распространенным инструментом адаптации. Они предоставляют новому сотруднику структурированную информацию о компании, позволяют получать задания от наставника, отмечать выполнение этапов адаптации, запрашивать обратную связь. Геймификация адаптационного процесса (начисление баллов, достижения, рейтинги) повышает вовлеченность и мотивацию подопечных^[46].

Чат-боты и виртуальные помощники способны автоматизировать ответы на часто задаваемые вопросы, направлять на релевантные информационные ресурсы, напоминать о предстоящих мероприятиях адаптационной программы. При этом они не заменяют живое общение с наставником, а дополняют его, освобождая время для работы над сложными профессиональными задачами^[47].

Видеоконференцсвязь и корпоративные мессенджеры обеспечивают возможность дистанционного наставничества, что приобрело особую актуальность в условиях распространения удаленных и гибридных форматов работы. Однако исследования показывают, что полностью дистанционное наставничество менее эффективно по сравнению с очным или смешанным форматом, особенно для должностей, предполагающих освоение практических навыков^[48].

Системы сбора обратной связи (пульс-опросы, регулярные анкетирования) позволяют мониторить удовлетворенность подопечных процессом адаптации, оперативно выявлять проблемные зоны и корректировать программу наставничества. Автоматизированные отчеты дают руководителям и HR-службе объективную картину эффективности наставнической деятельности^[49].

Специфика банковского сектора накладывает определенные особенности на выбор форм, методов и инструментов наставничества. Высокие требования к соблюдению регуляторных норм, необходимость работы с конфиденциальной информацией, значительный объем специализированных знаний обусловливают потребность в структурированных программах адаптации с акцентом на профессиональное обучение^[50].

В кредитных организациях широко применяется сочетание электронного обучения и традиционного наставничества. Теоретические знания о продуктах, процедурах, регламентах передаются посредством e-learning платформ, в то время как практические навыки клиентского обслуживания, работы с возражениями, проведения переговоров формируются при непосредственном участии наставника^[51].

Практика показывает, что наибольшей эффективностью обладают программы наставничества, сочетающие несколько форм и методов в зависимости от этапа адаптации и категории персонала. На начальном этапе целесообразно использование шэдоуинга и баддинга для быстрой социализации, на основном этапе - классического наставничества с применением методов демонстрации и совместного выполнения задач, на завершающем - делегирования с элементами коучинга^[52].

Важным условием результативности наставничества является системность в применении инструментов. Изолированное использование отдельных инструментов без интеграции в целостную программу адаптации снижает их эффективность. Цифровые инструменты должны дополнять, а не подменять личное взаимодействие наставника и подопечного. Формализация процессов наставничества посредством планов, чек-листов и систем контроля не должна вытеснять неформальную составляющую наставнических отношений, основанную на доверии и взаимном уважении^[53].

Таким образом, современный арсенал форм, методов и инструментов наставничества характеризуется значительным разнообразием, позволяющим организациям конструировать программы адаптации с учетом своей специфики. Традиционные формы наставничества сохраняют актуальность, но дополняются новыми подходами - реверсивным наставничеством, peer-to-peer сопровождением, цифровыми инструментами. Оптимальным представляется комбинированный подход, сочетающий различные формы и методы на разных этапах адаптационного процесса и обеспечивающий баланс формализованных процедур и живого человеческого взаимодействия.

1.4. Отечественный и зарубежный опыт организации наставничества

Рассмотрим государственную политику развития наставничества в Российской Федерации. Системный подход к развитию наставничества на государственном уровне начал формироваться в 2018 г. с учреждением знака отличия «За наставничество», которым награждаются работники, оеляющие наставническую деятельность не менее пяти лет и внесшие значительный вклад в подготовку квалифицированных кадров. Данное решение обозначило признание наставничества как значимого социального института, заслуживающего государственной поддержки.

Принципиальным этапом институционализации наставничества стало принятие Распоряжения Правительства РФ от 21.05.2025 г. № 1264-р, утвердившего Концепцию развития наставничества в Российской Федерации на период до 2030 г. Документ определяет стратегические приоритеты государственной политики: формирование единых подходов к организации наставничества в различных сферах деятельности, создание инфраструктуры поддержки наставников, развитие системы подготовки и оценки наставнических компетенций. Концепция предусматривает интеграцию наставничества в национальные проекты и государственные программы, что свидетельствует о признании его роли в решении задач кадрового обеспечения экономики.

Следует отметить, что возрождение института наставничества в России происходит на качественно новой основе. В советское время наставничество совмещало две функции: идеологическое воспитание и профессиональную подготовку рабочих. Сейчас задачи другие. Программы нацелены на развитие профессиональных компетенций, soft skills, понимания корпоративной культуры и карьерных перспектив.

В высокотехнологичных отраслях наставничество устроено жестче - сложные процессы и высокие требования к безопасности не оставляют места для импровизации. На предприятиях «Росатома», например, адаптация молодых работников идет по четкой схеме: знакомство с производством, освоение навыков под присмотром наставника, затем самостоятельная работа с контролем. Цикл длится от полугода до двух лет в зависимости от должности.

Нефтегазовые компании - «Роснефть», «Газпром нефть», «ЛУКОЙЛ» - также демонстрируют развитые системы наставничества. Характерной особенностью является сочетание индивидуального наставничества с институтом шефства подразделений, когда опытные коллективы курируют вновь созданные структурные единицы. Система KPI наставников включает показатели успешности адаптации подопечных, сроки достижения ими плановой производительности, результаты оценки компетенций.

IT-компании - «Яндекс», «МТС», «Сбер» (в части технологических подразделений) - применяют инновационные модели наставничества, адаптированные к специфике отрасли. Широко распространено peer-to-peer наставничество, при котором поддержку новым сотрудникам оказывают коллеги со сравнимым опытом работы. Активно используется реверсивное наставничество: молодые специалисты выступают наставниками для опытных сотрудников в области новых технологий и инструментов. Геймификация адаптационного процесса, применение чат-ботов и мобильных приложений дополняют традиционное наставническое взаимодействие.

Анализ международной практики позволяет выделить несколько моделей организации наставничества, получивших широкое распространение в развитых странах. В Соединенных Штатах Америки наставничество рассматривается как стратегический инструмент развития лидерского потенциала. Программы менторинга ориентированы на долгосрочное карьерное развитие, помощь в определении профессиональных целей и разработке стратегий их достижения. Характерной особенностью американского подхода является акцент на индивидуальной поддержке и формировании самостоятельности подопечного. Наставник выступает скорее консультантом и проводником, нежели непосредственным учителем.

Шведская модель наставничества отличается комплексным подходом к развитию сотрудников, включающим не только профессиональные, но и личностные качества - коммуникативные навыки, лидерство, способность к решению проблем. Программы наставничества в государственных и коммерческих организациях Швеции направлены на формирование всесторонне развитого специалиста, способного адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности^[54].

Великобритания демонстрирует системный подход к инфраструктуре наставничества. В государственном секторе функционируют специализированные порталы - Mentor Match и Civil Service Learning, - обеспечивающие подбор наставников с учетом профессиональных потребностей и личностных особенностей участников. Реализуются целевые программы наставничества:

• Civil Service Fast Stream для высокопотенциальных сотрудников;
• The Positive Action Pathway для обеспечения равных возможностей;
• Minority Ethnic Talent Association для поддержки представителей этнических меньшинств^[55]. Так, структурированные программы наставничества способствуют не только ускорению адаптации, но и повышению лояльности сотрудников, снижению текучести кадров.

Исследование A. B. Frare и соавторов, посвященное механизмам социализации менеджеров в банковском секторе, показало, что peer mentoring (наставничество коллег одного уровня) оказывает положительное влияние на стремление менеджеров к значимым результатам работы. Взаимная поддержка равных по статусу сотрудников создает благоприятную среду для профессионального развития и повышает вовлеченность персонала.

Систематический обзор E. Frögéli и соавторов, охвативший пять исследований с общей выборкой 1556 участников, подтвердил, что формальные программы онбординга с элементами наставничества демонстрируют статистически значимое положительное влияние на показатели организационной социализации по сравнению со спонтанной адаптацией. При этом наиболее высокую эффективность показывают программы, сочетающие структурированное наставничество с элементами самостоятельного обучения.

В научной литературе представлен сравнительный анализ различных моделей наставничества с позиции их сильных и слабых сторон. SWOT-анализ, проведенный M. Hryshchenko и соавторами, позволяет оценить применимость групповой, индивидуальной и peer-to-peer моделей в зависимости от организационного контекста.

Таблица 3

Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта организации наставничества

Источник: составлено автором по данным^[56],^[57].

Британская модель выделяется развитой инфраструктурой: специализированные порталы, базы данных, системы подбора пар «наставник - подопечный». Все это позволяет масштабировать программы и точнее подбирать участников с учетом их особенностей. Российским компаниям стоит присмотреться к этому опыту.

В Швеции наставничество выходит за рамки профессиональной подготовки - там работают и с личностными качествами. Учитывая, что soft skills все больше влияют на карьеру, такое расширение фокуса выглядит логичным шагом и для отечественных программ.

Анализ практик разных стран показывает общие тенденции. Одна из них - цифровизация. LMS-платформы, мобильные приложения, чат-боты, видеосвязь делают наставничество доступным независимо от того, где находятся участники. При этом цифровые инструменты дополняют живое общение, а не вытесняют его.

Вторая тенденция - диверсификация моделей наставничества. Наряду с классической диадной моделью получают распространение групповое, множественное, реверсивное и «peer-to-peer» наставничество. Организации комбинируют различные модели в зависимости от категории персонала и этапа адаптации, что обеспечивает гибкость и адресность поддержки.

Третья тенденция - интеграция наставничества в систему управления талантами. Наставничество рассматривается не изолированно, а как элемент целостной системы привлечения, развития и удержания персонала. Программы наставничества встраиваются в процессы управления карьерой, формирования кадрового резерва, развития лидерского потенциала.

Четвертая тенденция - профессионализация наставнической деятельности. Возрастают требования к компетенциям наставников, развиваются программы их подготовки и сертификации, формируются стандарты качества наставничества. Законодательное закрепление обязательности оплаты наставнической деятельности в России усиливает данную тенденцию.

Применительно к банковскому сектору анализ опыта показывает, что наиболее эффективными являются программы наставничества, сочетающие структурированный подход с гибкостью реализации. Высокие регуляторные требования, значительный объем специализированных знаний, необходимость клиентоориентированного поведения обусловливают потребность в комплексном сопровождении новых сотрудников. Интеграция электронного обучения с традиционным наставничеством, характерная для ведущих российских банков, представляется оптимальной моделью, обеспечивающей баланс эффективности и качества адаптации.

Таким образом, изучение отечественного и зарубежного опыта организации наставничества свидетельствует о многообразии подходов и моделей, применимых в различных организационных контекстах. Российская практика характеризуется активным институциональным оформлением наставничества при сохранении акцента на профессиональной адаптации. Зарубежный опыт демонстрирует расширенное понимание целей наставничества, развитую инфраструктуру поддержки и дифференцированный подход к различным категориям персонала. Адаптация лучших международных практик с учетом отечественной специфики позволит повысить эффективность программ наставничества в российских организациях, в том числе в банковском секторе.

Выводы по главе 1

Проведенный теоретический анализ позволяет сформулировать следующие выводы.

Наставничество представляет собой многофункциональный инструмент системы управления персоналом, обеспечивающий передачу профессиональных знаний, социально-психологическую адаптацию и организационную социализацию работников. Принятие Федерального закона от 09.11.2024 г. № 381-ФЗ и Концепции развития наставничества до 2030 г. свидетельствует о признании наставничества значимым социально-трудовым институтом на государственном уровне и создает правовую основу для его системного развития в российских организациях.

Наставничество занимает центральное место в системе адаптации персонала, обеспечивая комплексное воздействие на профессиональную, социально-психологическую и организационную составляющие адаптационного процесса. Многообразие моделей - от традиционной диадной до реверсивной и «peer-to-peer» - позволяет организациям выбирать подходы, соответствующие их специфике и ресурсным возможностям. Цифровая трансформация расширяет инструментарий наставничества, однако не устраняет потребности в личном взаимодействии участников.

Современный арсенал форм, методов и инструментов наставничества характеризуется значительным разнообразием. Оптимальным представляется комбинированный подход, сочетающий классическое наставничество, баддинг, шэдоуинг и элементы коучинга на различных этапах адаптации, а также обеспечивающий баланс формализованных процедур и живого человеческого взаимодействия.

Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что российская модель наставничества находится на этапе активного институционального оформления. Зарубежная практика демонстрирует расширенное понимание целей наставничества, включающее карьерное развитие и формирование лидерских качеств, а также развитую инфраструктуру поддержки. В банковском секторе наиболее эффективными являются гибридные программы, интегрирующие электронное обучение с традиционным наставничеством на рабочем месте.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА КАК ФОРМЫ АДАПТАЦИИ В АО «НПФ СБЕРБАНКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «НПФ Сбербанка»

Объектом исследования выступает Акционерное общество «Негосударственный Пенсионный Фонд Сбербанка» (далее - АО «НПФ Сбербанка», СберНПФ, фонд). Единственным акционером общества выступает ПАО Сбербанк, что определяет включение фонда в периметр одной из крупнейших финансовых групп страны и обусловливает применение в нем единых корпоративных стандартов, политик и сервисов материнской организации^[58].

История фонда отсчитывается с 1995 г., когда он был учрежден для реализации программ негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников и партнеров Сбербанка. В 2000 г. фонд выступил одним из учредителей Национальной ассоциации негосударственных пенсионных фондов (НАПФ), впоследствии получившей статус саморегулируемой организации; данное участие закрепило за СберНПФ роль одного из институциональных игроков рынка. В 2014 г., в рамках общероссийской реформы пенсионной отрасли, фонд был преобразован в акционерное общество, что отвечало требованиям обновленного законодательства о деятельности НПФ, работающих с обязательным пенсионным страхованием. Лицензия № 41/2 на осуществление деятельности по пенсионному обеспечению и пенсионному страхованию выдана 16.06.2009 г. и действует бессрочно. В 2010 г. к фонду был присоединен НПФ «Социальный партнер», что расширило базу обслуживаемых пенсионных накоплений и резервов. Управление активами фонда передано двум управляющим компаниям - ВИМ Инвестиции и АО «РЕГИОН ЭсМ», что соответствует распространенной для крупных НПФ модели разделения функций администрирования пенсионных программ и доверительного управления средствами^[59].

Рыночная позиция АО «НПФ Сбербанка» характеризуется устойчивым присутствием в верхней группе отраслевого рэнкинга. По состоянию на 30.09.2024 г. совокупные активы фонда составили 927,1 млрд руб., объем собственных средств - 88,1 млрд руб., доля рынка по совокупным обязательствам перед клиентами достигла 16,4 %, что обеспечило организации устойчивое место в тройке крупнейших НПФ страны. Превышение нормативного минимума собственных средств составило 1 881,6 %, что свидетельствует о наличии у фонда значительного капитального запаса, существенно превосходящего регуляторные требования Банка России. На указанную дату рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило кредитный рейтинг СберНПФ на уровне ruAAA со стабильным прогнозом, относящемся к наивысшей категории шкалы агентства; при этом в публичной части рейтингового релиза в качестве отдельного методического замечания обозначено отсутствие у фонда документально оформленной стратегии развития^[60]. К 30.09.2025 г. объем активов фонда увеличился до 1 151,6 млрд руб., что в годовом сопоставлении соответствует приросту порядка 24 %.

Расширение объемных показателей фонда происходит на фоне трансформации продуктовой линейки. Исторически основными направлениями деятельности СберНПФ выступали обязательное пенсионное страхование (ОПС) и негосударственное пенсионное обеспечение (НПО) - индивидуальное и корпоративное. С 2024 г. ключевым стратегическим направлением стало участие в программе долгосрочных сбережений (ПДС), запущенной в результате реформирования инструментов индивидуального накопительного финансирования. По итогам первого года действия программы общий объем договоров ПДС, заключенных через все негосударственные пенсионные фонды страны, превысил 1,8 млн при количестве вкладчиков около 1,78 млн человек, при этом СберНПФ был назван одним из ключевых операторов программы^[61]. Корпоративные пенсионные программы также демонстрируют расширение клиентской базы: в 2024 г. в продукт «Паритетная» вступили 13,6 тыс. сотрудников российских компаний, что соответствует двукратному росту по отношению к показателям 2023 г.; одновременно расширилась доля участников молодого возраста, традиционно характеризующаяся низкой склонностью к долгосрочным накопительным инструментам^[62].

Финансово-экономические параметры деятельности фонда систематизированы в таблице 4.

Таблица 4

Ключевые финансово-экономические показатели АО «НПФ Сбербанка»

Источник: составлено автором по данным^[63],^[64].

Сопоставление показателей доходности фонда с медианными значениями отрасли позволяет уточнить позиционирование организации в рамках конкурентного поля. По данным Банка России, медианная доходность негосударственных пенсионных фондов по пенсионным накоплениям по итогам 2024 г. составила 10,1 % годовых, по пенсионным резервам - 10,3 % годовых^[65]. Доходность СберНПФ за сопоставимый период существенно превысила среднеотраслевую медиану по обоим типам пенсионных средств, что отражает результативность инвестиционной политики фонда и работы привлеченных управляющих компаний.

Накопленный капитальный запас обеспечивает фонду высокую устойчивость к рискам реализации пенсионных обязательств. Многократное превышение нормативного минимума собственных средств формирует резерв, перекрывающий потенциальные шоки рыночной волатильности и связанные с этим колебания справедливой стоимости портфеля. Сочетание высокого кредитного рейтинга, доминирующей доли рынка и устойчивых показателей доходности формирует репутационный капитал организации, который выступает значимым фактором конкурентоспособности при привлечении новых клиентов как в розничном, так и в корпоративном сегментах. Одновременное замечание рейтингового агентства об отсутствии документально оформленной стратегии указывает на наличие управленческого зазора между сильной операционной моделью и недостаточной формализацией среднесрочных целевых ориентиров - обстоятельство, прямо влияющее на возможности планирования смежных процессов, в том числе кадровых.

Структура продуктового портфеля и масштаб клиентской базы определяют контур деятельности фонда и требования к структуре его персонала. Основные продуктовые направления и характеризующие их количественные ориентиры представлены в таблице 5.

Таблица 5

Структура продуктовой линейки АО «НПФ Сбербанка» и характеризующие ее ориентиры

Источник: составлено автором по данным^[66],^[67],^[68].

Сложившаяся конфигурация продуктового портфеля характеризуется несколькими разнонаправленными процессами. Сегмент обязательного пенсионного страхования сохраняет инерционно-стабильный характер: после прекращения формирования новых пенсионных накоплений за счет страховых взносов с 2014 г. деятельность фонда в данной области сосредоточена на администрировании ранее сформированных средств и инвестиционном управлении ими. Сегмент индивидуального негосударственного пенсионного обеспечения развивается в логике персонального финансового планирования и опирается на расширенный набор клиентских каналов, включая офисы и цифровые сервисы экосистемы Сбера.

Корпоративный блок продуктов претерпевает наиболее заметные изменения. Двукратное расширение базы участников «Паритетной» программы за один год сопровождается смещением возрастной структуры клиентов в сторону молодых специалистов, что предъявляет к фонду дополнительные требования в части коммуникационной модели, цифровых каналов взаимодействия и качества первичной консультации. Запуск программы долгосрочных сбережений в 2024 г. превращает СберНПФ из преимущественно администратора пенсионных средств в активного оператора массового розничного накопительного продукта, конкурирующего с банковскими и инвестиционными инструментами. Данное расширение функционала влечет за собой увеличение нагрузки на клиентский фронт-офис, расширение требований к продуктовой и нормативной подготовке его сотрудников, а также формирует потребность в систематизированном сопровождении новых работников на ранних этапах их деятельности в организации.

Организационная структура АО «НПФ Сбербанка» соответствует типовой модели управления крупным НПФ, дополненной интеграцией в управленческий контур группы ПАО Сбербанк. Высшим органом управления выступает Общее собрание акционеров, представленное единственным акционером - материнской организацией; стратегический и контрольный уровень обеспечивается Советом директоров; текущее руководство деятельностью осуществляется коллегиальным исполнительным органом - Правлением - под руководством Председателя Правления (Генерального директора). Контрольные функции реализуются через Службу внутреннего аудита, Службу внутреннего контроля, Службу управления рисками, а также комитеты при Совете директоров. Функциональная структура фонда включает блоки, отвечающие за работу с клиентами (розничный и корпоративный сегменты), сопровождение пенсионных программ и администрирование индивидуальных пенсионных счетов, инвестиционное взаимодействие с управляющими компаниями, актуарные и аналитические функции, информационно-технологическое сопровождение, бухгалтерский и налоговый учет, юридическое сопровождение, комплаенс и противодействие легализации преступных доходов, а также управление персоналом. Передача функций доверительного управления активами внешним управляющим компаниям сокращает потребность фонда в собственных подразделениях портфельного управления, но усиливает значимость функций инвестиционного мониторинга и риск-менеджмента, реализуемых внутри организации^[69].

Принадлежность АО «НПФ Сбербанка» к группе ПАО Сбербанк определяет применение в фонде унифицированных корпоративных стандартов работы с персоналом. Группа реализует комплексную модель управления человеческим капиталом, опирающуюся на собственную инфраструктуру корпоративного обучения - Корпоративный университет Сбербанка (СберУниверситет), а также на цифровые HR-сервисы, доступные дочерним организациям. По итогам 2023 г. в группе ПАО Сбербанк зафиксированы следующие интегральные HR-показатели: уровень удовлетворенности сотрудников работой - 82 %; индекс вовлеченности - 73 %; коэффициент текучести персонала - 13 %; средняя продолжительность обучения в расчете на одного сотрудника - 49,7 часа^[70]. По итогам 2024 г. показатели продемонстрировали положительную динамику: доля сотрудников, испытывающих гордость за работу в группе, выросла до 84 %, индекс вовлеченности увеличился до 77 %, что отражает результативность общегрупповой кадровой политики и сопутствующих инструментов развития персонала^[71]. Представленные показатели применимы к АО «НПФ Сбербанка» в качестве референсных бенчмарков, отражающих корпоративную среду, в которой функционирует фонд как одна из дочерних организаций группы.

Кадровый профиль фонда формируется под воздействием отраслевой специфики и характера выполняемых функций. Структура персонала типичного крупного НПФ включает несколько устойчивых категорий: специалисты клиентского блока (агенты по работе с физическими лицами и менеджеры по корпоративным клиентам), сотрудники операционного блока (администрирование пенсионных счетов, обработка обращений и заявлений), специалисты функциональных подразделений (юридическая служба, бухгалтерия, актуарная служба, риск-менеджмент, комплаенс), сотрудники ИТ-блока и блока информационной безопасности, руководящий состав и обеспечивающие подразделения. Особенностью кадровой структуры НПФ выступает повышенная доля специалистов с финансовой, актуарной и юридической квалификацией, что обусловлено регуляторными требованиями к квалификационному составу и значимостью функций финансового и правового сопровождения деятельности фонда.

Совокупность характеристик объекта исследования формирует особый профиль требований к процессам адаптации новых сотрудников. Положение в верхней группе отраслевого рэнкинга по активам сопровождается высокой плотностью регуляторного надзора со стороны Банка России, что определяет повышенную нормативную нагрузку на каждое рабочее место в фонде, особенно в клиентском, операционном и контрольных блоках. Расширение продуктовой линейки за счет программы долгосрочных сбережений и корпоративных пенсионных программ сопровождается увеличением скорости обновления продуктового знания, требующего от персонала готовности к непрерывному обучению. Запуск ПДС в 2024 г. и двукратное расширение базы «Паритетной» программы за один год создают повышенную нагрузку на клиентский фронт, формируют потребность в быстрой подготовке новых сотрудников и сокращении срока их выхода на плановую производительность. Принадлежность к экосистеме Сбера обеспечивает фонду доступ к развитой инфраструктуре корпоративного обучения и цифровым сервисам адаптации, что при должной организации позволяет интегрировать организационный, технологический и культурный компоненты вхождения нового сотрудника в работу. Совокупно перечисленные характеристики определяют контекст, в котором функционируют процессы привлечения, адаптации и развития персонала АО «НПФ Сбербанка», и формируют предметную область дальнейшего исследования.

2.2. Анализ действующей системы адаптации и наставничества в АО «НПФ Сбербанка»

Действующая в АО «НПФ Сбербанка» система адаптации и наставничества выстраивается на пересечении двух регуляторных уровней - общегосударственного и корпоративного. Внешний контур задан Трудовым кодексом Российской Федерации, нормами которого определены порядок установления испытательного срока и условия его прохождения, а также Федеральным законом от 09.11.2024 г. № 381-ФЗ, дополнившим Трудовой кодекс статьей 351.8 «Особенности регулирования труда работников, выполняющих работу по наставничеству в сфере труда». Введенная норма установила обязательность письменного согласия работника на выполнение функций наставника, фиксацию содержания, сроков и формы наставничества в трудовом договоре или дополнительном соглашении, а также обязательность оплаты наставнической деятельности - соответствующие положения вступили в силу с 01.03.2025 г. и распространяются на все организации, включая АО «НПФ Сбербанка». Внутренний контур включает Кодекс корпоративной этики АО «НПФ Сбербанка», локальные нормативные акты фонда в области управления персоналом, а также общегрупповые корпоративные стандарты группы ПАО Сбербанк, применимые к дочерним структурам в части базовых HR-политик [АО «НПФ Сбербанка». Раскрытие информации : годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность с заключением независимого аудитора за 2022 и 2023 годы; консолидированная финансовая отчетность по МСФО за 2022 и 2023 годы; актуарные заключения [Электронный ресурс] // СберНПФ : официальный сайт. – Москва, 2023–2024. – URL: https://npfsberbanka.ru/about/information-to-be-disclosed/report/ (дата обращения: 19.04.2026).].

Принадлежность фонда к группе ПАО Сбербанк определяет применение в нем единой модели онбординга, разработанной и тиражируемой в дочерние организации через инфраструктуру материнской компании. По описанию руководителей профильного Центра адаптации, наставничества и коучинга Сбера, действующая в группе модель предусматривает закрепление за каждым новым сотрудником наставника и баддинг-партнера, причем назначение бадди производится непосредственным руководителем в первый рабочий день через внутреннюю кадровую систему. За формирование пар «наставник - подопечный» отвечает руководитель подразделения; критериями подбора выступают совпадение функционального профиля, готовность опытного сотрудника к выполнению наставнических функций и согласие сторон на взаимодействие. Для наставников группы разработана отдельная подготовка, включающая освоение базовых коучинговых техник, инструментов обратной связи и алгоритмов структурированного сопровождения новичка; центр обращает внимание на значимость личностной совместимости участников пары, обозначаемой в практике онбординга как фактор «химии взаимодействия» [Мирова, М. Онбординг сотрудников: как этому помогает наставничество [Электронный ресурс] / М. Мирова, А. Аракелян, Я. Кизнер // Skillbox Media. – 2023. – URL: https://skillbox.ru/media/corptrain/onbording-sotrudnikov-kak-etomu-pomogaet-nastavnichestvo/ (дата обращения: 14.05.2026).].

Методическая основа подготовки наставников в группе обеспечивается СберУниверситетом, разрабатывающим и поддерживающим единое практическое руководство по менторству и наставничеству. Руководство фиксирует разграничение между менторскими и наставническими ролями, описывает требования к компетенциям сопровождающего сотрудника, формализует алгоритмы постановки целей пары, ведения сопровождающих встреч и оформления обратной связи. Распространение материалов СберУниверситета на дочерние организации, включая АО «НПФ Сбербанка», обеспечивает методическую однородность подходов к наставничеству в периметре группы и сокращает потребность фонда в самостоятельной разработке базовых обучающих программ для наставников [АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка». Менторство и наставничество : практическое руководство [Электронный ресурс] // СберУниверситет : официальный сайт. – Москва, 2023. – URL: https://sberuniversity.ru/research/management-practices/practical-guide/razvitie-komandy/mentorstvo-i-nastavnichestvo/ (дата обращения: 24.04.2026).].

Структурно процесс адаптации нового сотрудника в АО «НПФ Сбербанка» разворачивается в логике четырех последовательных этапов, каждому из которых соответствует свой набор управленческих действий и инструментов сопровождения. Содержание этапов представлено в таблице 6.

Таблица 6

Этапы адаптации нового сотрудника АО «НПФ Сбербанка»

Источник: составлено автором по данным^[72],^[73].

Структурное разделение адаптационного процесса на четыре этапа обеспечивает плавное наращивание самостоятельности нового сотрудника по мере прохождения испытательного срока и формирует управляемый профиль вхождения в должность. Этап пребординга, начинающийся еще до выхода сотрудника на работу, рассчитан на сокращение информационного разрыва между моментом принятия решения о трудоустройстве и первым рабочим днем, что соответствует современным подходам к управлению вовлеченностью на ранних стадиях взаимодействия. Welcome-период концентрирует в первой рабочей неделе максимальный объем ознакомительных и установочных мероприятий, что объясняется необходимостью быстро ввести сотрудника в продуктивный режим работы.

Основная часть адаптационных усилий приходится на период испытательного срока - три месяца, на протяжении которых наставник сопровождает подопечного через еженедельные встречи и текущие коммуникации. Постадаптационный этап, формально выходящий за пределы испытательного срока, рассчитан на закрепление достигнутого уровня самостоятельности и переход сотрудника к индивидуальному плану развития. Описанная конфигурация соответствует распространенной практике крупных российских организаций финансового сектора и обеспечивает охват всех направлений адаптации - профессиональной, организационной и социально-психологической.

Действующая в фонде модель наставничества может быть охарактеризована как преимущественно диадная, дополненная элементами баддинга. За каждым новым сотрудником закрепляется один профильный наставник, отвечающий за освоение подопечным должностных обязанностей и формирование требуемых профессиональных компетенций, а также бадди - сотрудник близкого статуса, выполняющий функции социальной адаптации и неформального сопровождения. Назначение наставника производится руководителем подразделения из числа опытных сотрудников; формальных квалификационных требований к кандидатам в наставники, помимо опыта работы в должности и согласия на выполнение функций, в открытых корпоративных документах не зафиксировано. Подготовка наставников осуществляется через материалы СберУниверситета преимущественно в формате самостоятельного освоения; обязательная очная сертификация наставников в дочерних организациях группы не предусмотрена.

Система мотивации наставников включает материальный и нематериальный компоненты. Материальная составляющая после вступления в силу статьи 351.8 Трудового кодекса с 01.03.2025 г. приобрела обязательный характер: размер и порядок выплаты доплаты фиксируются в дополнительном соглашении к трудовому договору наставника. Нематериальная составляющая опирается на инструменты признания, действующие в периметре группы Сбербанка, - публичное обозначение результативных наставников, учет наставнической активности при формировании кадрового резерва и принятии решений о развитии. Контроль результативности наставнической деятельности встроен в общий цикл оценки персонала фонда и привязан к завершению испытательного срока подопечного: успешное прохождение аттестации подопечным выступает одним из показателей качества работы наставника.

В качестве референсных значений для оценки HR-показателей АО «НПФ Сбербанка» используются интегральные показатели группы ПАО Сбербанк, публикуемые в составе годовой и ESG-отчетности. По итогам 2023 г. в группе зафиксированы: уровень удовлетворенности сотрудников работой 82 %, индекс вовлеченности 73 %, коэффициент текучести персонала 13 % и средняя продолжительность обучения 49,7 часа в расчете на одного сотрудника [ПАО Сбербанк. Годовой отчет 2023 : ESG-отчет [Электронный ресурс]. – Москва : ПАО Сбербанк, 2024. – URL: https://shareholder.sberbank.com/AR23/downloads/Sberbank_AR_ESG_2023_RUS.pdf (дата обращения: 21.04.2026).]. По итогам 2024 г. доля сотрудников, испытывающих гордость за работу в группе, составила 84 %, а индекс вовлеченности вырос до 77 % [ПАО Сбербанк. Годовой отчет 2024 [Электронный ресурс]. – Москва : ПАО Сбербанк, 2025. – URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/groupresults (дата обращения: 09.05.2026).]. Сопоставление локальных метрик фонда с указанными ориентирами составляет один из инструментов диагностики эффективности кадровых процессов в АО «НПФ Сбербанка».

Для углубленной диагностики действующей системы адаптации и наставничества в фонде в марте 2026 г. был проведен пилотный опрос сотрудников. Цель опроса состояла в выявлении субъективной оценки участников адаптационного процесса и определении узких мест в существующей модели сопровождения новичков. Объем выборки составил 40 респондентов, что соответствует параметрам разведывательного исследования и позволяет фиксировать качественные тенденции при сохранении ограничений по статистической репрезентативности. Метод сбора данных - анонимное анкетирование через корпоративный канал; инструмент - структурированная анкета из 18 закрытых и полузакрытых вопросов с использованием пятибалльной шкалы Лайкерта и вопросов с множественным выбором. Структура выборки отражает целевую аудиторию исследования: 25 респондентов - сотрудники, прошедшие адаптацию за последние 12 месяцев; 10 респондентов - наставники, имеющие текущий или недавний опыт сопровождения подопечных; 5 респондентов - руководители подразделений, осуществляющие назначение наставников и контроль адаптационного процесса. Распределение респондентов по функциональным блокам охватило клиентский, операционный, ИТ-блоки и блок функциональной поддержки. Результаты опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7

Распределение оценок респондентов по ключевым параметрам системы наставничества АО «НПФ Сбербанка» (n = 40)

Источник: составлено автором по результатам пилотного анкетного опроса сотрудников АО «НПФ Сбербанка», март 2026 г. (n = 40).

Получаемая по результатам опроса картина характеризуется устойчивой неоднородностью оценок по различным параметрам. Высокие показатели зафиксированы по направлениям, связанным с социально-психологическим компонентом адаптации: помощь в социальной интеграции в коллектив получила положительные оценки у 67 % респондентов, что соответствует характеристикам действующей баддинговой модели и подтверждает ее результативность в части неформального сопровождения новичков. Общая удовлетворенность процессом адаптации находится на уровне 60 %, что согласуется с общегрупповыми показателями удовлетворенности работой по периметру ПАО Сбербанк, однако одновременно фиксирует наличие зоны для содержательной работы по совершенствованию модели.

Заметно более низкие оценки получили параметры, связанные с регулярностью и качеством взаимодействия наставника с подопечным. Регулярность встреч с наставником получила отрицательные оценки у 30 % респондентов, качество обратной связи - у 33 %. Указанные значения формируют первый проблемный кластер, связанный с временной доступностью наставника и систематичностью сопровождающих коммуникаций. Подготовленность наставника к выполнению функций оценена как недостаточная четвертью респондентов (25 %), что в условиях отсутствия обязательной очной сертификации указывает на ограниченную эффективность самостоятельного освоения методических материалов.

Минимальные положительные оценки зафиксированы по параметру адекватности цифровых инструментов адаптации - 35 %, при этом доля отрицательных оценок (35 %) сопоставима с долей положительных. Такое распределение фиксирует наличие выраженного разрыва между общегрупповой цифровой инфраструктурой Сбера, доступной сотрудникам фонда через стандартные сервисы, и специализированным инструментарием, учитывающим особенности продуктового и нормативного контура НПФ. Доступность наставника в первый месяц работы и качество объяснения внутренних процедур получили промежуточные значения (55 % и 50 % положительных оценок соответственно), фиксирующие отсутствие критической дисфункции, но обозначающие резерв для содержательной работы.

Дополнительный блок анкеты включал открытый вопрос о причинах затруднений в период адаптации. Систематизация полученных ответов позволила выделить пять наиболее частых формулировок: высокая занятость наставника основной работой (упомянуто 18 респондентами из 40); отсутствие четкого плана сопровождения с зафиксированными контрольными точками (15 респондентов); недостаточная подготовка наставника к разъяснению специализированных аспектов пенсионных продуктов (12 респондентов); ограниченность цифрового инструментария для самостоятельного освоения материалов (11 респондентов); отсутствие явных стимулов для качественного выполнения наставнических функций - особенно отмечалось респондентами-наставниками (9 респондентов из 10). Полученное распределение упоминаний согласуется с количественными оценками по таблице 7 и формирует основу для систематизации проблемных зон действующей системы.

Сопоставление результатов опроса с количественными HR-показателями фонда дает расширенную диагностическую картину. По данным внутреннего кадрового учета АО «НПФ Сбербанка», коэффициент текучести персонала на испытательном сроке в 2024 г. составил 17,5 %, что превышает общегрупповой ориентир ПАО Сбербанк (13 %) на 4,5 процентных пункта. Средняя длительность выхода нового сотрудника клиентского блока на плановую производительность находится в диапазоне 70–75 дней, что на 10–15 дней превышает среднероссийский показатель 60 дней, зафиксированный по итогам общенациональных опросов. Доля сотрудников, успешно завершивших испытательный срок в 2024 г., составила 82,5 %, что оставляет 17,5 % неуспешных кейсов - потенциальная экономическая нагрузка которых на фонд значительна с учетом высокой стоимости замещения сотрудника квалифицированной категории.

В целях структурированного представления сильных и слабых сторон действующей системы наставничества, а также возможностей ее развития и ограничивающих факторов, проведен SWOT-анализ. Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8

SWOT-анализ системы наставничества АО «НПФ Сбербанка»

Источник: составлено автором по результатам анализа действующей системы наставничества АО «НПФ Сбербанка» с учетом данных^[74],^[75].

Соотношение сильных и слабых сторон системы наставничества АО «НПФ Сбербанка» характеризуется наличием выраженного управленческого зазора. Сильные стороны связаны преимущественно со стратегическим уровнем - принадлежностью к группе, доступом к корпоративной инфраструктуре и наличием базовой методической рамки. Слабые стороны концентрируются на операционном уровне - в зоне подготовки наставников, формализации сопровождения и обеспечения инструментальной поддержки. Перенос сильных стратегических позиций на операционный уровень составляет основное направление совершенствования системы.

Возможности развития системы открываются в плоскости диверсификации моделей наставничества и расширения цифрового инструментария, ориентированного на специфику пенсионных продуктов. Угрозы концентрируются в области нарастания нагрузки на персонал фонда в условиях расширения деятельности - запуск ПДС и активное развитие корпоративных программ предъявляют дополнительные требования к скорости и качеству адаптации новых сотрудников. Сбалансированное использование возможностей при одновременной нейтрализации угроз требует целенаправленных управленческих действий, направленных на укрепление операционного контура наставнической работы.

Систематизация результатов количественной и качественной диагностики позволяет выделить шесть ключевых проблем действующей системы наставничества АО «НПФ Сбербанка». Содержание проблем и их обоснование представлены в таблице 9.

Таблица 9

Систематизированные проблемы системы наставничества АО «НПФ Сбербанка»

Источник: составлено автором по результатам пилотного опроса сотрудников АО «НПФ Сбербанка» (n = 40, март 2026 г.) и анализа кадровых показателей фонда.

Совокупность выявленных проблем образует устойчивую конфигурацию, в которой отдельные дефициты усиливают друг друга. Недостаточная подготовка наставников при формализованном характере их отбора снижает качество профессионального сопровождения подопечных и порождает запрос на более интенсивную обратную связь, который, в свою очередь, сталкивается с временной перегруженностью самих наставников. Ограниченность специализированного цифрового инструментария увеличивает долю задач, требующих личного объяснения наставника, и тем самым дополнительно нагружает межличностный канал коммуникации. Слабая связь системы мотивации с результативностью снижает заинтересованность опытных сотрудников в выполнении наставнических функций, что усиливает риск формального исполнения роли. Сложившаяся проблемная конфигурация имеет системный характер и не может быть устранена воздействием на отдельный ее элемент.

2.3. Предложения по совершенствованию системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка» и оценка их социально-экономической эффективности

Направления совершенствования системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка» определены на основе систематизации проблемных зон, выявленных в ходе диагностики действующей модели. Структура предложений выстраивается вокруг трех взаимосвязанных направлений, охватывающих ключевые элементы наставнической работы: подготовку и сертификацию наставников, инструментальную поддержку процесса адаптации и архитектуру наставнической модели в сочетании с системой мотивации участников. Концентрация совершенствования на трех укрупненных направлениях, а не на множестве разрозненных мероприятий, направлена на обеспечение управляемости процесса внедрения, концентрации ресурсов организации на наиболее значимых точках воздействия и получения измеримых результатов в обозримые сроки.

Каждое из предлагаемых направлений охватывает несколько выявленных проблем и обеспечивает их системное закрытие. Первое направление сосредоточено на устранении дефицитов в подготовке наставников и формализации механизмов обратной связи. Второе направление обеспечивает компенсацию ограниченности специализированных цифровых инструментов и снижение нагрузки на временной ресурс наставников. Третье направление трансформирует диадную модель наставничества в более гибкую конструкцию, отвечающую специфике клиентского блока, и одновременно решает проблему несбалансированности системы мотивации участников.

Рекомендация 1. Программа обязательной подготовки и сертификации наставников «Школа наставника СберНПФ»

Содержание мероприятия охватывает создание формализованной программы подготовки наставников, прохождение которой становится обязательным условием для допуска сотрудника к выполнению наставнических функций в фонде. Программа выстраивается на базе методических ресурсов СберУниверситета, адаптированных к специфике пенсионных продуктов и нормативного контура деятельности негосударственного пенсионного фонда. Адаптация осуществляется с привлечением методологов корпоративного университета группы и предметных экспертов фонда, отвечающих за продуктовое и правовое сопровождение.

Структура программы включает четыре содержательных модуля общим объемом 32 академических часа. Первый модуль («Основы наставнической деятельности», 6 часов) охватывает нормативно-правовую базу наставничества, требования статьи 351.8 Трудового кодекса РФ и этические аспекты работы с подопечным. Второй модуль («Психология взрослого обучения», 8 часов) посвящен андрагогическим принципам, особенностям мотивации и сопротивления взрослых обучающихся, типологии стилей обучения. Третий модуль («Коммуникативные техники и обратная связь», 10 часов) формирует навыки структурированной обратной связи по моделям SBI и STARAR, активного слушания, постановки развивающих вопросов и работы с эмоциональным состоянием подопечного. Четвертый модуль («Специфика пенсионных продуктов и регуляторного контура НПФ», 8 часов) обеспечивает передачу отраслевых знаний, необходимых для квалифицированного сопровождения новичка в особых условиях деятельности фонда.

Завершение программы сопровождается сертификационным испытанием в двух форматах - теоретическом тестировании (закрытые вопросы по содержанию всех модулей) и практическом задании (анализ кейса с разработкой плана сопровождения новичка). Положительный результат сертификации дает сотруднику статус сертифицированного наставника АО «НПФ Сбербанка» сроком на два года с обязательной ресертификацией по истечении срока. До прохождения программы и сертификации сотрудник не может быть закреплен в качестве наставника за новым работником.

Внедрение программы охватывает действующих наставников фонда (50 человек по состоянию на текущий период) в течение первых двух кварталов реализации, а затем каждого вновь назначаемого наставника - до его допуска к работе с подопечным. Воздействие мероприятия направлено на устранение проблемы формализованного отбора наставников без проверки готовности и закрытие дефицитов в области предоставления качественной обратной связи.

Рекомендация 2. Цифровой трек адаптации с отраслевой специализацией и интеграцией чат-бота «Спроси наставника»

Содержание мероприятия охватывает разработку и внедрение цифрового пространства сопровождения новых сотрудников фонда, объединяющего четыре основных компонента: интерактивные чек-листы прохождения этапов адаптации с автоматической фиксацией выполнения; библиотеку видеоматериалов и текстовых модулей по специфике пенсионных продуктов и нормативной базе деятельности НПФ; систему автоматических напоминаний наставнику, подопечному и руководителю о ключевых событиях адаптационного периода и подходящих контрольных точках; чат-бот «Спроси наставника» на базе языковой модели, способный отвечать на типовые вопросы новичков о внутренних процессах фонда, продуктовых параметрах и нормативных требованиях.

Цифровой трек интегрируется с корпоративной LMS-платформой группы ПАО Сбербанк и доступен сотрудникам фонда через единый цифровой профиль. Содержательное наполнение трека разрабатывается с привлечением предметных экспертов фонда по основным линиям ответственности - обязательному пенсионному страхованию, негосударственному пенсионному обеспечению, корпоративным программам, программе долгосрочных сбережений и нормативному контуру деятельности НПФ. Чат-бот обучается на базе внутренней документации фонда - нормативных актов, регламентов, типовых ответов на обращения клиентов, методических материалов; обновление базы знаний бота осуществляется ежеквартально.

Использование цифрового трека обеспечивает возможность самостоятельного освоения новичком значительной части базового материала без привлечения наставника, что освобождает временной ресурс наставника для решения нестандартных задач, требующих индивидуального сопровождения. Интерактивные чек-листы и автоматические напоминания формализуют сопровождение и обеспечивают системность встреч наставника с подопечным. Чат-бот позволяет получать ответы на типовые вопросы в режиме реального времени без необходимости отвлекать наставника или руководителя.

Внедрение мероприятия охватывает разработку контента и технологической инфраструктуры в течение первых двух кварталов реализации, пилотное использование в течение третьего квартала на ограниченной группе подразделений, доработку по результатам пилота и масштабирование на весь фонд в четвертом квартале. Воздействие мероприятия направлено на закрытие проблемы ограниченности специализированных цифровых инструментов адаптации и снижение нагрузки на временной ресурс наставников.

Рекомендация 3. Множественная модель наставничества для клиентского блока с обновленной системой мотивации наставников

Содержание мероприятия охватывает трансформацию преобладающей в фонде диадной модели наставничества в множественную применительно к сотрудникам клиентского блока - категории персонала, на которую приходится наиболее значимая нагрузка по обслуживанию расширяющейся клиентской базы фонда в условиях запуска программы долгосрочных сбережений и расширения корпоративных пенсионных программ. Множественная модель предусматривает закрепление за каждым новым сотрудником клиентского блока трех сопровождающих сотрудников с разграниченными зонами ответственности: функциональный наставник отвечает за освоение профессиональных компетенций и продуктовых параметров; бадди-партнер обеспечивает социальную интеграцию и неформальную поддержку; непосредственный руководитель - за постановку задач, контроль результатов и принятие решений по итогам испытательного срока.

Разграничение ролей оформляется в матрице ответственности, фиксируемой в индивидуальном плане адаптации новичка. Функциональный наставник проводит еженедельные сопровождающие встречи по содержанию работы; бадди-партнер - еженедельные неформальные встречи в первый месяц и далее по запросу; руководитель - формальные точки контроля на 30, 60 и 90 дней. Документальное оформление множественной модели включает дополнения к Положению о наставничестве фонда, разработку формы матрицы ответственности и форм оценочных листов для каждой роли.

Параллельно с внедрением множественной модели реализуется обновление системы мотивации наставников. Базовая часть компенсации, обязательная в соответствии со статьей 351.8 Трудового кодекса РФ, дополняется переменной частью, привязанной к балльно-рейтинговой оценке результативности наставника. Система оценки включает четыре компонента с весами: успешность прохождения подопечным испытательного срока - 40%; удовлетворенность подопечного процессом адаптации по результатам анкетирования - 25%; скорость выхода подопечного на плановую производительность - 20%; оценка наставника со стороны руководителя подразделения - 15%.

Нематериальная составляющая включает грейд «Наставник СберНПФ» с публичным признанием результативных наставников в рамках ежеквартальных корпоративных мероприятий фонда, учет наставнической активности при формировании кадрового резерва, а также интеграцию наставнического опыта в индивидуальные планы развития сотрудников. Воздействие мероприятия направлено на закрытие проблем преобладающего диадного характера модели, не учитывающего специфику клиентского блока, и слабой связи системы мотивации с результативностью наставников.

Дорожная карта внедрения предложений

Реализация комплекса предложений рассчитана на 12-месячный период. Поэтапное распределение мероприятий по кварталам представлено в таблице 10.

Таблица 10

Дорожная карта внедрения предложений по совершенствованию системы наставничества

Источник: составлено автором.

Распределение мероприятий по кварталам обеспечивает последовательное наращивание элементов обновленной системы наставничества. Первый квартал концентрирует подготовительные работы методологического характера - адаптацию ресурсов СберУниверситета, проектирование цифрового трека, разработку матрицы ответственности множественной модели. Второй квартал переходит к реализации первых волн обучения наставников и созданию контента цифрового трека. Третий квартал отводится на пилотное внедрение всех трех направлений на ограниченной выборке подразделений, что обеспечивает накопление обратной связи и корректировку решений. Четвертый квартал предусматривает масштабирование на весь фонд и закрепление новой модели в качестве штатной.

Подобное распределение позволяет распределить нагрузку на HR-блок и ИТ-подразделение фонда во времени, исключить одновременную реализацию ресурсоемких задач и обеспечить контролируемое развертывание изменений. Параллельная работа по трем направлениям при сохранении общей координации обеспечивает синергию между мероприятиями: цифровой трек снижает нагрузку на наставников, что позволяет им сосредоточиться на качественной работе с подопечными, а сертификация наставников гарантирует их подготовленность для функционирования в условиях обновленной множественной модели.

Методика оценки социально-экономической эффективности

Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий выстраивается на сопоставлении единовременных и текущих затрат на их реализацию с прогнозируемыми экономическими и социальными результатами. Расчет основывается на трехкомпонентной модели: единовременные инвестиции на этапе разработки и внедрения; годовые текущие затраты на поддержание функционирования обновленной системы; годовая экономия, обеспечиваемая снижением издержек на замещение неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников и сокращением сроков выхода новых сотрудников на плановую производительность.

Расчетный аппарат включает следующие основные формулы. Стоимость замещения одного неуспешно завершившего испытательный срок сотрудника определяется по формуле (1):

Сз = ОГ × Кз (1)

где Сз - стоимость замещения одного сотрудника, руб.; ОГ - средний годовой оклад замещаемого сотрудника, руб.; Кз - коэффициент стоимости замещения, отражающий совокупные издержки на подбор, оформление, ввод в должность и упущенную выгоду от незаполненной позиции (в диапазоне от 0,5 до 2,0; при расчете принимается консервативное значение 0,75).

Сокращение количества неуспешных кейсов прохождения испытательного срока определяется по формуле (2):

ΔN = Нг × (Кт − Кп) (2)

где ΔN - сокращение количества неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников в год, чел.; Нг - годовое количество принимаемых в фонд сотрудников, чел.; Кт - текущий коэффициент текучести на испытательном сроке, доля; Кп - прогнозируемый коэффициент текучести на испытательном сроке после внедрения комплекса предложений, доля.

Годовая экономия от снижения текучести на испытательном сроке рассчитывается по формуле (3):

Эт = ΔN × Сз (3)

где Эт - годовая экономия от снижения текучести, руб.

Годовая экономия от сокращения срока адаптации до выхода на плановую производительность рассчитывается по формуле (4):

Эп = Над × Дс × Кпр × Сд (4)

где Эп - годовая экономия от ранней производительности, руб.; Над - количество успешно адаптированных сотрудников в год, чел.; Дс - сокращение срока адаптации, рабочих дней; Кпр - коэффициент прироста производительности в высвобождаемый период (в диапазоне от 0,15 до 0,40; принимается 0,20); Сд - стоимость рабочего дня сотрудника, рассчитываемая как отношение среднего годового оклада к количеству рабочих дней в году, руб.

Чистый годовой экономический эффект определяется по формуле (5):

Эчист = (Эт + Эп) − Зг (5)

где Эчист - чистый годовой экономический эффект, руб.; Зг - годовые текущие затраты на поддержание функционирования обновленной системы, руб.

Простой срок окупаемости единовременных инвестиций определяется по формуле (6):

Ток = Иед / Эчист (6)

где Ток - простой срок окупаемости, лет; Иед - единовременные инвестиции на разработку и внедрение, руб.

Рентабельность инвестиций (ROI) определяется по формуле (7):

ROI = (Эчист / Иед) × 100% (7)

Расчет единовременных инвестиций

Структура единовременных инвестиций на разработку и внедрение трех направлений совершенствования представлена в таблице 11.

Таблица 11

Структура единовременных инвестиций на разработку и внедрение предложений

Источник: составлено автором.

Наибольшая доля единовременных инвестиций (52,4% от общей суммы) приходится на цифровой трек адаптации, что объясняется ресурсоемкостью разработки специализированного отраслевого контента и интеграции технологической инфраструктуры с действующей корпоративной LMS-платформой группы. Программа «Школа наставника СберНПФ» формирует 37,1% инвестиционного бюджета, причем значимая часть этой суммы (810 000 руб.) представляет собой стоимостную оценку рабочего времени действующих наставников, отвлекаемого от основной деятельности на прохождение первичного обучения.

Реализация множественной модели и обновленной системы мотивации требует наименьшего объема единовременных инвестиций (10,5%), поскольку основные затраты по этому направлению переносятся в формат текущих годовых расходов на повышенные компенсации наставникам. Совокупная сумма единовременных инвестиций (3 394 100 руб.) сопоставима по порядку величины с потенциальной экономией от предотвращения двух-трех случаев неуспешного завершения испытательного срока, что обеспечивает приемлемый горизонт возврата вложений.

Расчет годовых текущих затрат

Структура годовых текущих затрат на поддержание функционирования обновленной системы наставничества представлена в таблице 12.

Таблица 12

Структура годовых текущих затрат на поддержание системы

Источник: составлено автором.

Основную долю годовых текущих затрат (35,7%) составляет переменная часть компенсации действующим наставникам, привязанная к балльно-рейтинговой оценке их результативности. Координационные расходы на обеспечение функционирования системы (28,6%) включают долю рабочего времени HR-специалиста, отвечающего за администрирование программы. Прочие статьи (поддержка цифровой инфраструктуры, обучение новых наставников, обновление методических материалов, программа признания) формируют распределенную часть текущих затрат, обеспечивающих устойчивость обновленной системы во времени.

Расчет годовой экономии

Расчет годовой экономии от снижения текучести на испытательном сроке выполняется на основе следующих исходных данных: годовое количество принимаемых в фонд сотрудников - 87 человек; текущий коэффициент текучести на испытательном сроке (Кт) - 17,5% (по данным внутреннего кадрового учета АО «НПФ Сбербанка» за 2024 г.); прогнозируемый коэффициент текучести после внедрения комплекса предложений (Кп) - 14,0% (приближение к общегрупповому ориентиру ПАО Сбербанк 13,0% с сохранением запаса на отраслевую специфику деятельности НПФ); средний годовой оклад замещаемого сотрудника (ОГ) - 1 488 000 руб. (124 000 руб./мес. × 12 мес.); коэффициент стоимости замещения (Кз) - 0,75.

Применение формулы (2) дает сокращение количества неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников:

ΔN = 87 × (0,175 − 0,140) = 87 × 0,035 = 3,045 ≈ 3 чел.

Применение формулы (1) дает стоимость замещения одного сотрудника:

Сз = 1 488 000 × 0,75 = 1 116 000 руб.

Применение формулы (3) дает годовую экономию от снижения текучести:

Эт = 3 × 1 116 000 = 3 348 000 руб.

Расчет годовой экономии от сокращения срока адаптации выполняется на основе следующих данных: количество успешно адаптированных сотрудников в год (Над) - 75 человек (87 принятых сотрудников за вычетом 12 неуспешно завершивших испытательный срок); сокращение среднего срока адаптации до выхода на плановую производительность (Дс) - 8 рабочих дней (с 73 до 65 дней); коэффициент прироста производительности в высвобождаемый период (Кпр) - 0,20; стоимость рабочего дня сотрудника (Сд) - 6 024 руб. (1 488 000 руб. / 247 рабочих дней в году).

Применение формулы (4) дает:

Эп = 75 × 8 × 0,20 × 6 024 = 722 880 руб.

Суммарная годовая экономия по двум направлениям составляет:

Эт + Эп = 3 348 000 + 722 880 = 4 070 880 руб.

Структура годовой экономии в разрезе источников представлена в таблице 13.

Таблица 13

Структура годовой экономии от внедрения предложений

Источник: составлено автором.

Основной вклад в годовую экономию (82,2%) формирует снижение текучести персонала на испытательном сроке. Указанный эффект обеспечивается комплексным воздействием всех трех направлений совершенствования: качественной подготовкой наставников через сертификационную программу, сокращением их нагрузки за счет цифрового трека и более системным сопровождением новичка в рамках множественной модели. Сокращение срока адаптации (17,8% годовой экономии) выступает дополнительным результатом, отражающим ускоренный выход новичков на плановую производительность благодаря инструментальной поддержке адаптационного процесса.

Расчет срока окупаемости и рентабельности инвестиций

Чистый годовой экономический эффект, определяемый по формуле (5), составляет:

Эчист = 4 070 880 − 1 889 700 = 2 181 180 руб.

Применение формулы (6) дает значение простого срока окупаемости единовременных инвестиций:

Ток = 3 394 100 / 2 181 180 = 1,556 года ≈ 1 год 7 месяцев.

Применение формулы (7) дает значение рентабельности инвестиций:

ROI = (2 181 180 / 3 394 100) × 100% = 64,3%.

Дополнительной характеристикой инвестиционной привлекательности проекта выступает кумулятивный экономический эффект, рассчитываемый за трехлетний горизонт реализации. С учетом единовременных инвестиций года 0 (3 394 100 руб.), годовых текущих затрат в течение трех лет (1 889 700 × 3 = 5 669 100 руб.) и годовой экономии в течение трех лет (4 070 880 × 3 = 12 212 640 руб.), кумулятивный чистый эффект составляет:

Эк = 12 212 640 − 3 394 100 − 5 669 100 = 3 149 440 руб.

Кумулятивная рентабельность инвестиций за трехлетний период:

ROIк = 3 149 440 / (3 394 100 + 5 669 100) × 100% = 34,7%.

Расчетные значения срока окупаемости (1,556 года) и рентабельности инвестиций (64,3% годовых) соответствуют параметрам, типичным для инвестиций в развитие систем управления персоналом крупных финансовых организаций, и формируют экономическое обоснование предлагаемого комплекса мероприятий.

Прогноз изменения ключевых показателей

Прогнозное изменение ключевых показателей системы адаптации и наставничества АО «НПФ Сбербанка» по результатам внедрения предложений представлено в таблице 14.

Таблица 14

Прогноз изменения ключевых показателей системы наставничества АО «НПФ Сбербанка»

Источник: составлено автором.

Прогноз изменений выстраивается на сочетании конкретных количественных целевых ориентиров и качественных параметров, отражающих субъективную оценку участников процесса. Снижение текучести на испытательном сроке с 17,5% до 14,0% приближает фонд к общегрупповому ориентиру ПАО Сбербанк (13,0%), сохраняя умеренный запас на сохраняющиеся отраслевые особенности деятельности НПФ. Доля успешно завершивших испытательный срок увеличивается симметрично - с 82,5% до 86,0%, что соответствует прогнозируемому сокращению количества неуспешных кейсов с 15 до 12 в год.

Сокращение среднего срока выхода на плановую производительность с 73 до 65 дней приближает фонд к среднероссийскому ориентиру в 60 дней без претензии на достижение этой границы в рамках первого года реализации мероприятий - резерв сохраняется для последующего совершенствования. Долю сертифицированных наставников планируется довести до 100% за счет реализации обязательного характера сертификационной программы. Качественные параметры, измеряемые через пилотный опрос сотрудников, прогнозируются в диапазоне 70–75% положительных оценок, что обеспечивает значимый рост относительно базовых значений 35–60%.

Качественные эффекты предложений

Помимо измеримых количественных результатов, реализация комплекса предложений сопровождается рядом качественных эффектов, не подлежащих прямой денежной оценке. Укрепление HR-бренда АО «НПФ Сбербанка» происходит за счет формирования репутации организации, системно инвестирующей в развитие персонала, что усиливает позиции фонда на конкурентном рынке труда финансового сектора. Развитие управленческих компетенций у сотрудников, проходящих сертификацию по программе «Школа наставника СберНПФ», создает расширенный кадровый резерв для замещения управленческих позиций внутри фонда без необходимости внешнего подбора.

Формализация процессов наставничества через цифровой трек и матрицу ответственности множественной модели снижает зависимость качества адаптации от индивидуальных особенностей конкретного наставника и обеспечивает воспроизводимость результата. Систематизированный сбор обратной связи через инструменты цифрового трека формирует базу данных для непрерывного совершенствования системы наставничества по результатам анализа агрегированной обратной связи новичков, наставников и руководителей.

Институциональный эффект мероприятий проявляется в приведении системы наставничества фонда в полное соответствие с требованиями статьи 351.8 Трудового кодекса РФ и Концепции развития наставничества в Российской Федерации на период до 2030 г. Системный характер обновленной модели снижает регуляторные риски, связанные с возможными претензиями надзорных органов в части соблюдения нормативных требований к организации наставнической работы.

Совокупность количественных и качественных эффектов предлагаемого комплекса мероприятий формирует обоснование экономической и социальной целесообразности его внедрения. Расчетный срок окупаемости 1 год 7 месяцев и рентабельность инвестиций 64,3% годовых сопровождаются устойчивыми качественными изменениями в области HR-практик фонда и его позиционирования на рынке труда, что в совокупности обеспечивает основания для практической реализации разработанных предложений в АО «НПФ Сбербанка».

Выводы по главе 2

АО «НПФ Сбербанка» функционирует в условиях устойчивого положения в верхней группе отраслевого рэнкинга (16,4% доли рынка, рейтинг ruAAA, активы свыше 1,15 трлн руб. на 30.09.2025 г.), сочетающихся с расширением продуктовой линейки за счет запуска программы долгосрочных сбережений и удвоения базы участников корпоративных пенсионных программ. Указанная конфигурация формирует особый профиль требований к адаптации новых сотрудников - повышенную нормативную нагрузку на каждое рабочее место и необходимость быстрого освоения обновляемой продуктовой матрицы, особенно в клиентском блоке.

Действующая в фонде система наставничества выстроена как преимущественно диадная модель с элементами баддинга, опирающаяся на инфраструктуру СберУниверситета и общегрупповые HR-стандарты ПАО Сбербанк. Сильные стороны системы сосредоточены на стратегическом уровне (доступ к корпоративным методическим ресурсам, наличие сложившейся структуры из четырех этапов адаптации, высокий уровень социальной интеграции по результатам опроса - 67% положительных оценок). Слабые стороны концентрируются на операционном уровне: формализованный отбор наставников без сертификации, неравномерная нагрузка на наставников при их перегруженности основной работой, недостаточная формализация обратной связи (33% отрицательных оценок), ограниченность специализированного цифрового инструментария под специфику пенсионных продуктов. Превышение коэффициента текучести на испытательном сроке (17,5%) над общегрупповым ориентиром (13%) на 4,5 процентных пункта подтверждает практическую значимость указанных дефицитов.

Систематизация выявленных проблем фиксирует их связанный характер: дефициты подготовки наставников и формализации обратной связи усиливают друг друга, ограниченность цифровых инструментов увеличивает нагрузку на личный канал коммуникации, а слабая связь мотивации с результативностью снижает заинтересованность опытных сотрудников в качественном исполнении наставнической роли. Системность проблемной конфигурации обусловливает невозможность ее устранения локальными воздействиями и требует комплексного подхода.

Разработанный комплекс из трех взаимосвязанных направлений совершенствования (программа обязательной сертификации наставников «Школа наставника СберНПФ», цифровой трек адаптации с интеграцией чат-бота, множественная модель наставничества с обновленной системой мотивации) обеспечивает адресное закрытие каждой из проблем при сохранении сильных сторон действующей системы. Расчетные параметры эффективности (срок окупаемости 1 год 7 месяцев, рентабельность инвестиций 64,3% годовых при чистом годовом эффекте 2 181 180 руб.) формируют экономическое обоснование внедрения, а качественные эффекты - приведение в соответствие со ст. 351.8 ТК РФ, укрепление HR-бренда, формирование расширенного кадрового резерва - дополняют его институциональным основанием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование направлено на разработку предложений по совершенствованию системы наставничества как формы адаптации персонала в АО «НПФ Сбербанка».

Наставничество представляет собой многофункциональный инструмент системы управления персоналом, обеспечивающий комплексное воздействие на профессиональную, социально-психологическую и организационную составляющие адаптационного процесса. Принятие Федерального закона от 09.11.2024 № 381-ФЗ и утверждение Концепции развития наставничества до 2030 г. формируют правовую основу для системного развития данного института в российских организациях.

Место наставничества в системе адаптации определяется его способностью охватывать профессиональное, социально-психологическое, организационное и психофизиологическое направления адаптационного процесса. Многообразие моделей - диадной, групповой, множественной, реверсивной, peer-to-peer - обусловливает потребность в обоснованном выборе подхода с учетом отраслевой специфики и характеристик персонала организации. Цифровая трансформация HR-процессов расширяет инструментарий наставничества при сохранении значимости живого взаимодействия его участников.

Современный арсенал форм, методов и инструментов наставничества характеризуется значительным разнообразием. Оптимальным является комбинированный подход, сочетающий различные формы на разных этапах адаптации; риски размывания содержания наставничества возникают при избыточной формализации либо, напротив, при отсутствии инфраструктуры поддержки.

Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта показал нахождение российской модели наставничества на этапе активного институционального оформления при расширенном понимании целей наставничества в зарубежной практике. В финансовом секторе наиболее результативными являются гибридные программы, интегрирующие электронное обучение с традиционным наставничеством на рабочем месте.

АО «НПФ Сбербанка» относится к числу крупнейших участников рынка негосударственных пенсионных фондов (доля рынка 16,4%, активы свыше 1,15 трлн руб. на 30.09.2025 г., рейтинг ruAAA «Эксперт РА») и функционирует в составе группы ПАО Сбербанк. Принадлежность к группе обеспечивает доступ к инфраструктуре СберУниверситета и общегрупповым HR-стандартам. К положительным характеристикам организационно-экономического положения фонда относятся устойчивая рыночная позиция и доходность инвестирования пенсионных средств, превышающая среднеотраслевые ориентиры. К отрицательным - отмеченное рейтинговым агентством отсутствие документально оформленной стратегии развития, что формирует косвенные риски и для смежных управленческих процессов.

Действующая в фонде система наставничества представляет собой преимущественно диадную модель с элементами баддинга. К положительным сторонам системы относятся структурированный четырехэтапный процесс адаптации, доступ к методическим ресурсам СберУниверситета и высокий уровень социальной интеграции новичков (67% положительных оценок по результатам пилотного опроса). К отрицательным - формализованный отбор наставников без обязательной сертификации, перегруженность наставников основной деятельностью, недостаточная формализация механизмов обратной связи, ограниченность специализированного цифрового инструментария и слабая связь системы мотивации с результативностью наставников. Превышение коэффициента текучести на испытательном сроке в фонде (17,5%) над общегрупповым ориентиром ПАО Сбербанк (13%) подтверждает значимость указанных дефицитов.

Разработанный комплекс предложений охватывает три взаимосвязанных направления. Первое направление - программа обязательной подготовки и сертификации наставников «Школа наставника СберНПФ» на базе адаптированных к специфике пенсионных продуктов методических ресурсов СберУниверситета - направлено на устранение дефицитов квалификации наставников и формализацию механизмов обратной связи. Второе направление - цифровой трек адаптации с интеграцией чат-бота «Спроси наставника» - направлено на закрытие проблемы ограниченности специализированных цифровых инструментов и снижение нагрузки на временной ресурс наставников. Третье направление - множественная модель наставничества для клиентского блока с разграничением ролей функционального наставника, бадди-партнера и непосредственного руководителя в сочетании с обновленной балльно-рейтинговой системой мотивации - направлено на трансформацию диадной модели в более гибкую конструкцию с балансом материальных и нематериальных стимулов.

Оценка социально-экономической эффективности предложений основана на сопоставлении единовременных инвестиций (3 394 100 руб.), годовых текущих затрат (1 889 700 руб.) и прогнозируемой годовой экономии (4 070 880 руб.). Чистый годовой экономический эффект составляет 2 181 180 руб., простой срок окупаемости единовременных инвестиций - 1 год 7 месяцев, рентабельность инвестиций - 64,3% годовых. Качественные эффекты включают укрепление HR-бренда фонда, формирование расширенного кадрового резерва, повышение воспроизводимости результатов адаптации и приведение системы в соответствие с требованиями ст. 351.8 ТК РФ и Концепции развития наставничества до 2030 г.

Внедрение программы обязательной сертификации наставников «Школа наставника СберНПФ» с четырьмя содержательными модулями общим объемом 32 академических часа и итоговым сертификационным испытанием направлено на преодоление дефицита квалификации наставников. Допуск сотрудника к выполнению наставнических функций обусловливается успешным прохождением сертификации со сроком ее действия два года.

Развертывание цифрового трека адаптации с интеграцией чат-бота «Спроси наставника» на корпоративной LMS-платформе направлено на самостоятельное освоение новичком базового материала и снижение нагрузки на временной ресурс наставников. Содержательное наполнение трека формируется с привлечением предметных экспертов фонда по основным линиям ответственности - ОПС, НПО, корпоративным программам и программе долгосрочных сбережений.

Трансформация диадной модели в множественную применительно к сотрудникам клиентского блока с разграничением ролей функционального наставника, бадди-партнера и непосредственного руководителя направлена на обеспечение специализированного сопровождения наиболее нагруженного подразделения фонда. Обновление системы мотивации наставников через балльно-рейтинговую модель с весами компонентов (40% - успешность прохождения подопечным испытательного срока, 25% - удовлетворенность подопечного, 20% - скорость выхода на плановую производительность, 15% - оценка руководителя) и нематериальное признание через грейд «Наставник СберНПФ» направлено на привязку результативности к стимулированию участников системы.

Поэтапная реализация комплекса в течение 12 месяцев с распределением мероприятий по кварталам направлена на контролируемое развертывание изменений при сохранении устойчивости текущей деятельности фонда.

Совокупность теоретических выводов, эмпирических результатов и расчетных параметров эффективности формирует основание для практической реализации разработанных предложений в АО «НПФ Сбербанка» и возможного распространения опыта в иных подразделениях группы ПАО Сбербанк и негосударственных пенсионных фондах отрасли.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой кодекс Российской Федерации : Федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2025) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1, ч. 1. – Ст. 3.
2. О банках и банковской деятельности : Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 28.11.2025) // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 6. – Ст. 492.
3. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) : Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ (ред. от 29.12.2025) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 28. – Ст. 2790.
4. О независимой оценке квалификации : Федеральный закон от 03.07.2016 № 238-ФЗ (ред. от 23.07.2025) // Собрание законодательства РФ. – 2016. – № 27, ч. 1. – Ст. 4171.
5. О внесении изменения в Трудовой кодекс Российской Федерации : Федеральный закон от 09.11.2024 № 381-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 2024. – № 46. – Ст. 6450.
6. Об учреждении знака отличия «За наставничество» : Указ Президента Российской Федерации от 02.03.2018 № 94 (ред. от 19.11.2021) // Собрание законодательства РФ. – 2018. – № 10. – Ст. 1479.
7. Об утверждении Концепции развития наставничества в Российской Федерации на период до 2030 года : Распоряжение Правительства Российской Федерации от 21.05.2025 № 1264-р // Собрание законодательства РФ. – 2025. – № 22. – Ст. 4156.
8. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» : Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 09.03.2022 № 109н // Официальный интернет-портал правовой информации. – 2022. – 13 апреля.
9. Аверина, Т. А. Разработка методики оценки системы наставничества на предприятиях (г. Воронеж) / Т. А. Аверина, О. С. Перевалова, В. Л. Порядина // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2023. – № 62. – С. 128–141.
10. Арефьева, А. А. Современные методы корпоративной системы обучения и развития сотрудников / А. А. Арефьева // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2024. – № 3. – С. 18–22.
11. Асрян, А. С. Цифровая трансформация технологий управления банковским персоналом / А. С. Асрян // Вестник академии знаний. – 2024. – № 2. – С. 45–52.
12. Байнакова, М. Е. Модель интеграции искусственного интеллекта в систему адаптации персонала / М. Е. Байнакова, О. Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2023. – Т. 12, № 5. – С. 38–44.
13. Бездудная, А. Г. Обратное наставничество как корпоративная социальная инновация: проблемы и возможности / А. Г. Бездудная, Ю. И. Растова, Ю. М. Львин // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2023. – № 1. – С. 101–105.
14. Безвиконная, Е. В. Адаптация молодых специалистов в условиях цифровизации / Е. В. Безвиконная, А. В. Богдашин [и др.] // Экономика труда. – 2022. – Т. 9, № 11. – С. 1821–1836.
15. Безвиконная, Е. В. Технология наставничества в адаптации молодых специалистов образовательной организации / Е. В. Безвиконная, А. В. Богдашин, А. А. Морозов // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Т. 9, № 4. – С. 1189–1204.
16. Борисова, Т. Ю. Менторинг как эффективный инструмент развития наставников на предприятии / Т. Ю. Борисова // Кадровик. – 2023. – № 5. – С. 72–80.
17. Брыкалов, С. М. Опыт внедрения программы адаптации молодых работников на промышленном предприятии атомной отрасли / С. М. Брыкалов, Е. Е. Крылова, Е. С. Красилова // Экономика труда. – 2022. – Т. 9, № 8. – С. 1267–1282.
18. Брюхова, О. Ю. Проектирование технологии наставничества в сфере труда / О. Ю. Брюхова, Н. Н. Старцева // Креативная экономика. – 2025. – Т. 19, № 2. – С. 411–428.
19. Бухман, А. М. Возможности цифровизации в процессе адаптации персонала / А. М. Бухман, В. В. Мельникова // Аллея науки. – 2024. – № 2. – С. 89–93.
20. Вейс, Ю. В. Первичная адаптация персонала в рамках СМК с использованием цифровой платформы / Ю. В. Вейс, К. В. Овсянникова // Стандарты и качество. – 2023. – № 12. – С. 84–89.
21. Виноградов, А. Э. Анализ социологических концепций института наставничества / А. Э. Виноградов // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2024. – № 1. – С. 108–115.
22. Водопьянова, Н. А. Онбординг сотрудников как ключевой элемент в процессе адаптации персонала организации / Н. А. Водопьянова, Е. В. Баргатинова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2024. – № 4. – С. 42–47.
23. Гайфуллина, М. М. Наставничество в системе управления персоналом нефтяных компаний / М. М. Гайфуллина, Д. И. Маков // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2023. – № 2 (170). – С. 25–32.
24. Галимова, А. Ш. Методы наставничества, применяемые в современных компаниях / А. Ш. Галимова, М. В. Поколова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2023. – № 5-1 (95). – С. 73–77.
25. Гельманова, З. С. Современные стратегии онбординга: инновационные подходы к адаптации новых сотрудников / З. С. Гельманова [и др.] // Вестник Карагандинского индустриального университета. – 2025. – № 1. – С. 124–131.
26. Гиндес, Е. Г. Наставничество в высшем образовании: концепция, модель и перспективы развития / Е. Г. Гиндес, И. А. Троян, Л. А. Кравченко // Высшее образование в России. – 2023. – Т. 32, № 8–9. – С. 110–129.
27. Дебушева, А. В. Наставничество в системе адаптации персонала / А. В. Дебушева // Актуальные проблемы авиации и космонавтики : сб. науч. тр. – Красноярск : СибГУ, 2022. – С. 456–458.
28. Дуракова, И. Б. Управление персоналом : учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева ; под ред. И. Б. Дураковой. – Москва : ИНФРА-М, 2023. – 570 с.
29. Зинатуллина, Э. Р. Роль наставничества в адаптации новых сотрудников / Э. Р. Зинатуллина, А. Э. Галина // Современные проблемы экономики и управления : сб. науч. ст. – Москва : РГСУ, 2023. – С. 76–82.
30. Ирисметова, И. И. Модель и концептуальные подходы к формированию готовности наставников / И. И. Ирисметова, А. Р. Масалимова // Вестник МГПУ. Серия: Педагогика и психология. – 2022. – № 4. – С. 10–25.
31. Исакова, В. С. Управление адаптацией персонала в организации / В. С. Исакова // Актуальные исследования. – 2023. – № 13 (143). – С. 61–62.
32. Калинин, А. Ф. Повышение эффективности и управляемости процесса производственного наставничества через классификацию его видов / А. Ф. Калинин, С. В. Исаева // Креативная экономика. – 2021. – Т. 15, № 5. – С. 2103–2118.
33. Каштанова, Е. В. Современные тренды в системе адаптации персонала / Е. В. Каштанова, А. С. Лобачева // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2022. – Т. 11, № 1. – С. 29–35.
34. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва : ИНФРА-М, 2024. – 695 с.
35. Кондратенко, Д. С. Обзор современных методов управления адаптацией персонала: особенности применения, преимущества и недостатки / Д. С. Кондратенко, О. А. Тимохина // Экономика и социум. – 2023. – № 1-1 (104). – С. 497–504.
36. Корнеева, И. В. Семейное предпринимательство как особая форма наставничества / И. В. Корнеева // Лидерство и менеджмент. – 2025. – Т. 12, № 1. – С. 215–230.
37. Кочарян, Ю. Г. Автоматизация процессов обучения и адаптации персонала на предприятии / Ю. Г. Кочарян, К. Ю. Липп // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2025. – № 1. – С. 114–118.
38. Кулик, А. Ю. Онбординг как инновационный метод адаптации на рабочем месте / А. Ю. Кулик, Е. Н. Сидоренко // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2025. – № 2. – С. 95–100.
39. Лазарев, Л. В. Приоритизация инструментов адаптации сотрудников в организации / Л. В. Лазарев, Е. А. Колесниченко // Лидерство и менеджмент. – 2025. – Т. 12, № 4. – С. 1389–1404.
40. Мажкенов, С. А. Адаптация и наставничество - эффективные инструменты раскрытия трудового потенциала сотрудников и повышения производительности труда / С. А. Мажкенов // Экономика труда. – 2022. – Т. 9, № 4. – С. 689–706.
41. Макаров, И. Н. Электронное обучение персонала и традиции наставничества как элементы кадрового менеджмента в цифровой экономике / И. Н. Макаров, Т. В. Корякина [и др.] // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Т. 14, № 2. – С. 561–578.
42. Маркевич, А. Л. Адаптация и стажировка персонала : учебно-методическое пособие / А. Л. Маркевич. – Калининград : КГТУ, 2023. – 101 с.
43. Масалимова, А. Р. Модели прошлого и современного наставничества: точки соприкосновения и расхождения / А. Р. Масалимова, Д. И. Баянов // Вестник МГПУ. Серия: Педагогика и психология. – 2023. – № 2. – С. 45–58.
44. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2023. – 451 с.
45. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для вузов / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 424 с.
46. Муртазина, Г. И. Менторинг (наставничество) как технология развития трудового потенциала сотрудников / Г. И. Муртазина, И. Н. Плесовских // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2022. – Т. 2, № 6 (126). – С. 11–17.
47. Нестерова, О. А. Реверсивное (обратное) наставничество в системе преподавания финансовой грамотности / О. А. Нестерова, О. В. Санфирова, И. В. Волчкова // Управление образованием: теория и практика. – 2023. – Т. 13, № 10-2. – С. 18–26.
48. Носырева, И. Г. Цифровизация кадровых процессов как ключевой элемент цифровой трансформации организации / И. Г. Носырева, Н. А. Белобородова // Известия Байкальского государственного университета. – 2024. – Т. 34, № 1. – С. 61–70.
49. Оглоблин, В. А. Понятие онбординга и его применение при адаптации молодых специалистов / В. А. Оглоблин, А. Е. Дацко // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2023. – № 6-2 (100). – С. 87–91.
50. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, В. В. Павлова, Л. С. Бабынина. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 707 с.
51. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 445 с.
52. Панова, Е. А. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику / Е. А. Панова // Государственное управление. Электронный вестник. – 2023. – № 101. – С. 186–204.
53. Родинова, Н. П. Совершенствование системы обучения и управления персоналом посредством технологии e-learning на примере кредитной организации (АО «Альфа Банк») / Н. П. Родинова, В. М. Остроухов, М. А. Тимошенко // Вестник МГУТУ им. К. Г. Разумовского. – 2021. – № 1. – С. 95–102.
54. Рушева, А. В. Развитие корпоративного наставничества в отечественной практике управления / А. В. Рушева // Известия Саратовского государственного педагогического университета. – 2024. – № 5. – С. 92–101.
55. Семенова, В. В. Управление персоналом. Основные технологии управления : учебное пособие / В. В. Семенова, Ю. В. Лясникова, В. В. Мазур. – Москва : Русайнс, 2023. – 144 с.
56. Сметанина, Н. Н. Совершенствование системы адаптации как инструмента вовлечения и удержания персонала / Н. Н. Сметанина // Вестник науки. – 2024. – № 11 (80), Т. 4. – С. 267–277.
57. Татаринов, К. А. Рост конкурентоспособности компании через обучение сотрудников / К. А. Татаринов [и др.] // Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2021. – Т. 10, № 3 (36). – С. 275–278.
58. Филатова, М. Н. Подходы к формированию системы адаптации на предприятиях / М. Н. Филатова, Н. С. Щербакова // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. – 2022. – № 3, Ч. 2. – С. 159–169.
59. Филиппова, И. С. Адаптация персонала: сущность, цели, методы / И. С. Филиппова, А. Э. Галина // Уральский научный вестник. – 2023. – Т. 2, № 8. – С. 48–53.
60. Хачетлова, А. А. Наставничество как способ адаптации персонала / А. А. Хачетлова // Актуальные вопросы современной экономики. – 2022. – № 10. – С. 441–445.
61. Чижикова, В. Ю. Система онбординга персонала как новый элемент в парадигме адаптации / В. Ю. Чижикова // Кронос. – 2022. – Т. 7, № 4 (66). – С. 152–154.
62. Чунина, М. Е. Развитие системы наставничества как важный элемент адаптации персонала / М. Е. Чунина, А. И. Тихонов // Московский экономический журнал. – 2019. – № 9. – С. 74–82.
63. Чунина, М. Е. Совершенствование системы адаптации персонала работников банков / М. Е. Чунина, А. И. Тихонов // Московский экономический журнал. – 2019. – № 1. – С. 48–56.
64. Шилкова, П. А. Оценка эффективности компетентностной модели наставника в сокращении сроков адаптации персонала / П. А. Шилкова, Е. О. Гаспарович // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2025. – Т. 14, № 6. – С. 52–60.
65. Bowers, B. S. Onboarding: Just how important is it? / B. S. Bowers, A. E. Thal, J. J. Elshaw // Strategic HR Review. – 2023. – Vol. 22, No. 5. – P. 164–168.
66. Frare, A. B. Effects of socialization mechanisms on managers' desire to have a significant impact through work: evidence from the banking sector / A. B. Frare, V. Horz, A. P. C. D. Cruz // Journal of Accounting & Organizational Change. – 2025. – Vol. 21, No. 2. – P. 189–213.
67. Frögéli, E. Effectiveness of formal onboarding for facilitating organizational socialization: A systematic review / E. Frögéli, B. Jenner, P. Gustavsson // PLoS ONE. – 2023. – Vol. 18, No. 2. – Art. e0281823.
68. Hryshchenko, M. The role of mentoring in the employee professional development and career growth / M. Hryshchenko, M. Artemchuk, L. Zavhorodnya [et al.] // Sapienza: International Journal of Interdisciplinary Studies. – 2025. – Vol. 6, No. 1. – Art. e25004.
69. Lopez, Y. P. Onboarding: Why it is more relevant now than ever / Y. P. Lopez, W. M. Martin, A. Vrebac // SAM Advanced Management Journal. – 2023. – Vol. 88, No. 4. – P. 39–52.
70. Ng, C. Keys factor affecting employee performance in the banking sector: A Delphi study / C. Ng [et al.] // Cogent Business & Management. – 2024. – Vol. 11. – Art. 2409942.
71. Süveges, M. Focus on onboarding process: Examining mentoring and training programs from the perspective of HR and employees / M. Süveges, A. Kurucz // Journal of Infrastructure, Policy and Development. – 2024. – Vol. 8, No. 12. – Art. 8733.
72. Альфа-Банк : официальный сайт. – URL: https://alfabank.ru/about/ (дата обращения: 01.03.2026).
73. В России перезапускают институт наставничества // Ведомости. – URL: https://www.vedomosti.ru/ideas/education/articles/2024/12/17/1081894-perezapuskayut-institut-nastavnichestva (дата обращения: 25.02.2026).
74. Концепция развития наставничества в РФ на период до 2030 года // ГАРАНТ.РУ. – URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/411951838/ (дата обращения: 21.02.2026).
75. Наставничество в высокотехнологичных отраслях: как превратить практику в систему // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nastavnichestvo-v-vysokotehnologichnyh-otraslyah-kak-prevratit-praktiku-v-sistemu (дата обращения: 11.02.2026).
76. Наставничество в системе адаптации персонала // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nastavnichestvo-v-sisteme-adaptatsii-personala (дата обращения: 13.02.2026).
77. Наставничество с 1 марта 2025 года: правила и оформление // Кадровое дело. – URL: https://www.kdelo.ru/art/385955-nastavnichestvo-novyh-sotrudnikov-20-m7 (дата обращения: 18.02.2026).
78. Новые правила оплаты труда наставников начнут действовать с 1 марта 2025 года // ГАРАНТ.РУ. – URL: https://www.garant.ru/news/1766652/ (дата обращения: 24.02.2026).
79. С 1 марта 2025 года наставничество будет оплачиваться // Lidings. – URL: https://www.lidings.com/ru/media/legalupdates/mentors/ (дата обращения: 27.02.2026).
80. С 1 марта 2025 года обучение коллег и стажеров станет оплачиваемым // Банки.ру. – URL: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=11011158 (дата обращения: 01.03.2026).
81. Современные методы управления персоналом организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-organizatsii-1 (дата обращения: 01.03.2026).
82. АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка». Менторство и наставничество : практическое руководство [Электронный ресурс] // СберУниверситет : официальный сайт. – Москва, 2023. – URL: https://sberuniversity.ru/research/management-practices/practical-guide/razvitie-komandy/mentorstvo-i-nastavnichestvo/ (дата обращения: 24.04.2026).
83. АО «НПФ Сбербанка». Молодые специалисты удвоили сбережения на корпоративную пенсию со СберНПФ [Электронный ресурс] : пресс-релиз // СберНПФ : официальный сайт. – Москва, 10 февраля 2025. – URL: https://npfsberbanka.ru/news/61171 (дата обращения: 02.05.2026).
84. АО «НПФ Сбербанка». Раскрытие информации : годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность с заключением независимого аудитора за 2022 и 2023 годы; консолидированная финансовая отчетность по МСФО за 2022 и 2023 годы; актуарные заключения [Электронный ресурс] // СберНПФ : официальный сайт. – Москва, 2023–2024. – URL: https://npfsberbanka.ru/about/information-to-be-disclosed/report/ (дата обращения: 19.04.2026).
85. АО «Эксперт РА». «Эксперт РА» подтвердил кредитный рейтинг АО «НПФ Сбербанка» на уровне ruAAA [Электронный ресурс] : пресс-релиз. – Москва, 19 ноября 2024. – URL: https://raexpert.ru/releases/2024/nov19 (дата обращения: 11.05.2026).
86. Банк России. Обзор ключевых показателей негосударственных пенсионных фондов : IV квартал 2024 года [Электронный ресурс]. – Москва : Центральный банк Российской Федерации, 2025. – 13 с. – URL: https://www.cbr.ru/collection/collection/file/55839/review_npf_24q4.pdf (дата обращения: 28.04.2026).
87. Гайдаев, В. Как прошел первый год работы программы долгосрочных сбережений [Электронный ресурс] / В. Гайдаев // Ведомости. – 2024. – 28 декабря. – URL: https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2024/12/28/1084274-pervii-god-programmi-dolgosrochnih-sberezhenii (дата обращения: 07.05.2026).
88. Мирова, М. Онбординг сотрудников: как этому помогает наставничество [Электронный ресурс] / М. Мирова, А. Аракелян, Я. Кизнер // Skillbox Media. – 2023. – URL: https://skillbox.ru/media/corptrain/onbording-sotrudnikov-kak-etomu-pomogaet-nastavnichestvo/ (дата обращения: 14.05.2026).
89. ПАО Сбербанк. Годовой отчет 2023 : ESG-отчет [Электронный ресурс]. – Москва : ПАО Сбербанк, 2024. – URL: https://shareholder.sberbank.com/AR23/downloads/Sberbank_AR_ESG_2023_RUS.pdf (дата обращения: 21.04.2026).
90. ПАО Сбербанк. Годовой отчет 2024 [Электронный ресурс]. – Москва : ПАО Сбербанк, 2025. – URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/groupresults (дата обращения: 09.05.2026).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2

Сравнительная характеристика форм наставничества

Источник: составлено автором по данным^[76].

Приложение 2

АНКЕТА ПИЛОТНОГО ОПРОСА СОТРУДНИКОВ АО «НПФ СБЕРБАНКА» ПО ОЦЕНКЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Уважаемый коллега! В рамках исследования системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка» проводится анкетный опрос сотрудников, имеющих опыт прохождения адаптации, выполнения функций наставника или сопровождения адаптационного процесса в качестве руководителя. Опрос является анонимным; результаты обрабатываются в обобщенном виде и используются исключительно в исследовательских целях. Прохождение анкеты занимает 8–10 минут.

Инструкция по заполнению: в вопросах с одиночным выбором отметьте один вариант ответа; в вопросах со шкалой оценки укажите значение от 1 до 5 (5 - полностью согласен; 4 - скорее согласен; 3 - нейтрально; 2 - скорее не согласен; 1 - полностью не согласен); в вопросах с множественным выбором допускается отметить несколько вариантов; в открытых вопросах изложите ответ в свободной форме.

Часть 1. Общие сведения о респонденте

1. Ваша роль в процессе наставничества в АО «НПФ Сбербанка» (отметьте один вариант):

☐ Сотрудник, прошедший адаптацию за последние 12 месяцев

☐ Действующий или недавний наставник

☐ Руководитель подразделения, осуществляющий назначение наставников

2. Функциональный блок Вашей деятельности:

☐ Клиентский блок (работа с физическими и юридическими лицами)

☐ Операционный блок (администрирование пенсионных счетов, обработка обращений)

☐ Функциональные подразделения (юридическое сопровождение, бухгалтерия, актуарная служба, риск-менеджмент)

☐ ИТ-блок и информационная безопасность

☐ HR-блок, административные и обеспечивающие подразделения

3. Стаж Вашей работы в АО «НПФ Сбербанка»:

☐ Менее 6 месяцев

☐ От 6 месяцев до 1 года

☐ От 1 до 3 лет

☐ От 3 до 5 лет

☐ Более 5 лет

4. Ваша возрастная категория:

☐ До 25 лет

☐ 25–35 лет

☐ 36–45 лет

☐ 46–55 лет

☐ Старше 55 лет

Часть 2. Оценка параметров системы наставничества

По каждому из утверждений укажите Вашу оценку по шкале от 1 до 5 (5 - полностью согласен; 1 - полностью не согласен).

5. Наставник был доступен для общения и оперативно отвечал на возникающие вопросы в первый месяц моей работы (в первый месяц работы сопровождаемого Вами подопечного)

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

6. Профессиональная информация, передаваемая наставником, носила полный и систематизированный характер

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

7. Внутренние процедуры фонда - нормативные требования, регламенты, документооборот - были объяснены наставником качественно и понятно

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

8. Встречи с наставником проводились с необходимой регулярностью (еженедельно или чаще)

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

9. Обратная связь от наставника носила структурированный и развивающий характер, помогала корректировать действия

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

10. Наставник был подготовлен к выполнению наставнических функций - обладал необходимыми коммуникативными и педагогическими компетенциями

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

11. Цифровые инструменты адаптации (корпоративная LMS, чек-листы, материалы для самостоятельного изучения) соответствовали реальным потребностям новичка

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

12. Помощь в социальной интеграции в коллектив - знакомство с коллегами, разъяснение неформальных правил - была оказана своевременно и в достаточном объеме

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

13. В целом я удовлетворен процессом адаптации (либо удовлетворен процессом сопровождения подопечного в качестве наставника / руководителя)

Ваша оценка: ☐ 5 ☐ 4 ☐ 3 ☐ 2 ☐ 1

Часть 3. Дополнительные характеристики наставнической работы

14. Какая модель наставничества применялась в Вашем случае (отметьте все подходящие варианты):

☐ Один наставник, отвечающий за все сопровождение («один на один»)

☐ Наставник + бадди-партнер (коллега близкого статуса для социальной адаптации)

☐ Несколько наставников с разделенными функциями (профессиональное обучение, контроль, поддержка)

☐ Формального наставника не было - сопровождение осуществлял непосредственный руководитель

☐ Затрудняюсь ответить

15. Какие каналы коммуникации с наставником использовались наиболее часто (отметьте до трех вариантов):

☐ Личные встречи на рабочем месте

☐ Телефонные звонки и мессенджеры

☐ Корпоративная электронная почта

☐ Видеоконференции

☐ Корпоративная LMS-платформа и ее функции

☐ Внутренний корпоративный чат фонда

16. В какой мере Вам была понятна формальная программа адаптации (план, контрольные точки, ожидаемые результаты):

☐ Программа была четко формализована и доведена до моего сведения

☐ Программа была частично формализована

☐ Формализованной программы не было - адаптация шла в режиме «по запросу»

☐ Затрудняюсь ответить

17. Какие из следующих факторов, по Вашему мнению, в наибольшей степени затрудняли процесс адаптации (отметьте до трех вариантов):

☐ Высокая занятость наставника основной работой

☐ Отсутствие четкого плана сопровождения с зафиксированными контрольными точками

☐ Недостаточная подготовка наставника к разъяснению специализированных аспектов пенсионных продуктов

☐ Ограниченность цифровых инструментов для самостоятельного освоения материалов

☐ Отсутствие явных стимулов для качественного выполнения наставнических функций

☐ Слабая координация между наставником и непосредственным руководителем

☐ Сложности с социальной интеграцией в коллектив

☐ Иное (укажите) ______________________________________

Часть 4. Открытый вопрос

18. Какие изменения в действующей системе наставничества АО «НПФ Сбербанка» Вы считаете наиболее необходимыми? (свободная форма)

Благодарим за участие в опросе!

Приложение 3

СВОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПИЛОТНОГО ОПРОСА СОТРУДНИКОВ АО «НПФ СБЕРБАНКА»

Пилотный анкетный опрос сотрудников АО «НПФ Сбербанка» проведен в марте 2026 г. Целью опроса выступило выявление субъективной оценки участников действующей системы наставничества и определение узких мест в существующей модели сопровождения новичков. Объем выборки составил 40 респондентов, что соответствует параметрам разведывательного (пилотного) исследования и позволяет фиксировать качественные тенденции при сохранении ограничений по статистической репрезентативности.

Метод сбора данных - анонимное анкетирование через корпоративный канал. Инструмент сбора - структурированная анкета из 18 закрытых и полузакрытых вопросов с использованием пятибалльной шкалы Лайкерта и вопросов с множественным выбором (см. Приложение 1). Распределение респондентов по основным характеристикам представлено в таблицах А2.1–А2.2.

Таблица А2.1. Распределение респондентов по роли в процессе наставничества

Источник: составлено автором по результатам пилотного опроса сотрудников АО «НПФ Сбербанка», март 2026 г. (n = 40).

Таблица А2.2. Распределение респондентов по функциональным блокам

Структура выборки обеспечивает охват ключевых функциональных направлений деятельности фонда с акцентом на клиентский блок (40,0%) как категорию персонала, на которую приходится наиболее значимая нагрузка по обслуживанию расширяющейся клиентской базы. Распределение по ролям в процессе наставничества обеспечивает преобладание сотрудников, прошедших адаптацию (62,5%), что соответствует основному фокусу исследования.

Таблица А2.3. Распределение ответов респондентов по параметрам системы наставничества (абсолютные значения, чел., n = 40)

Таблица А2.4. Структура ответов респондентов по параметрам системы наставничества (доли положительных, нейтральных и отрицательных оценок, %)

Распределение ответов отражает неоднородность восприятия различных параметров системы наставничества. Наиболее высокие оценки получены по социально-психологическому компоненту адаптации - параметру «Помощь в социальной интеграции в коллектив» (67,5% положительных оценок). Наиболее низкие оценки приходятся на параметр «Адекватность цифровых инструментов адаптации» (35,0% положительных оценок) и «Качество обратной связи» (40,0% положительных оценок).

Таблица А2.5. Сопоставление оценок по ключевым параметрам в разрезе категорий респондентов (доля положительных оценок 4–5 баллов, %)

Источник: составлено автором по результатам пилотного опроса сотрудников АО «НПФ Сбербанка», март 2026 г.

Сопоставление в разрезе категорий респондентов фиксирует устойчивую закономерность: оценки руководителей подразделений по всем рассматриваемым параметрам выше оценок самих сотрудников, прошедших адаптацию. Расхождение наиболее заметно по параметру «Адекватность цифровых инструментов» (28% положительных оценок у новичков против 60% у руководителей) и «Общая удовлетворенность процессом адаптации» (56% против 80%). Подобное расхождение отражает разницу в позиционировании участников процесса и подтверждает значимость сбора оценок непосредственно с тех сотрудников, чей адаптационный опыт является предметом исследования.

Промежуточное положение оценок наставников между оценками новичков и руководителей объясняется двойственной позицией данной категории: с одной стороны, наставники осведомлены о сложностях, с которыми сталкиваются подопечные; с другой - обладают более устойчивым представлением о существующих в фонде инструментах и процессах. Оценки наставников выступают значимым ориентиром при разработке мероприятий по совершенствованию системы.

Таблица А2.6. Систематизация ответов на открытый вопрос о факторах, затрудняющих процесс адаптации (множественный выбор, n = 40)

Источник: составлено автором по результатам пилотного опроса сотрудников АО «НПФ Сбербанка», март 2026 г. Каждый респондент имел возможность выбрать до трех вариантов, итоговая сумма превышает 100%.

Систематизация частоты упоминаний факторов затруднения формирует упорядоченную картину проблемных зон действующей системы наставничества. Доминирующим фактором (45,0%) выступает занятость наставников основной деятельностью, что напрямую согласуется с количественными оценками регулярности встреч и доступности наставника. Второе по значимости направление (37,5%) - недостаток формализации плана сопровождения. Третье и четвертое (30,0% и 27,5%) - содержательные дефициты подготовки наставников и инструментальной поддержки процесса.

Полученные результаты в совокупности с количественными оценками шкалы Лайкерта формируют доказательную базу для систематизации проблем системы наставничества и обоснования направлений ее совершенствования.

Приложение 4

МЕТОДИКА РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Методика расчета показателей социально-экономической эффективности предложений по совершенствованию системы наставничества в АО «НПФ Сбербанка» построена на трехкомпонентной модели сопоставления затрат и результатов. В первый компонент включаются единовременные инвестиции, понесенные организацией на этапе разработки и внедрения мероприятий; во второй компонент - годовые текущие затраты, обеспечивающие функционирование обновленной системы; в третий компонент - годовая экономия от предотвращения издержек на замещение неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников и от ускорения выхода новых сотрудников на плановую производительность.

Исходные данные и их обоснование

Таблица А3.1. Исходные данные для расчета показателей социально-экономической эффективности

Обоснование значения коэффициента стоимости замещения

Коэффициент стоимости замещения (Кз) представляет собой отношение совокупных издержек на замещение уволенного сотрудника к его годовому окладу. Указанный коэффициент учитывает: прямые затраты на подбор персонала (услуги рекрутинговых агентств, размещение вакансий, время HR-специалистов на отбор и собеседования); затраты на оформление и ввод в должность нового сотрудника (документооборот, обучение, первичная адаптация); упущенную выгоду от незаполненной позиции в период между увольнением и выходом замещающего сотрудника; издержки на сопровождение замещающего сотрудника в период его адаптации.

В исследованиях по управлению человеческими ресурсами фиксируется диапазон значений коэффициента стоимости замещения от 0,5 до 2,0 годовых окладов в зависимости от категории должности, квалификационных требований и рыночных условий найма. Для линейных позиций массового найма с относительно невысокими квалификационными требованиями коэффициент находится в нижней части диапазона; для специализированных позиций, требующих редких квалификаций, коэффициент достигает верхней границы. В работе принято значение коэффициента 0,75, отражающее структуру выбытия персонала фонда на испытательном сроке, в которой преобладают позиции среднего квалификационного уровня. Указанное значение является консервативной оценкой, обеспечивающей надежность расчета при сохранении умеренной чувствительности результата к возможным колебаниям параметра.

Обоснование значения коэффициента прироста производительности

Коэффициент прироста производительности (Кпр) отражает долю полной плановой производительности, которая дополнительно создается сотрудником в результате сокращения срока его адаптации. В исследованиях процессов онбординга фиксируется, что новый сотрудник в течение адаптационного периода последовательно повышает свою производительность от 30–40% от полной (в первые недели) до 90–100% (к моменту завершения адаптации). Сокращение адаптационного периода на 8 рабочих дней (с 73 до 65 дней) обеспечивает в высвобождаемые 8 дней работу сотрудника на близком к плановому уровне производительности; разница между фактической производительностью в эти дни в текущей конфигурации (порядка 70–75% от плановой) и прогнозируемой в обновленной конфигурации (порядка 90–95% от плановой) оценивается в коридоре 15–25 процентных пунктов.

В работе принято консервативное значение коэффициента Кпр = 0,20, соответствующее нижней половине диапазона. Указанный выбор обеспечивает осторожность расчета прогнозируемой экономии и снижает риск переоценки эффекта от внедрения мероприятий.

Расчетный аппарат

Расчетный аппарат методики включает семь основных формул, применяемых последовательно для определения прогнозируемой годовой экономии, чистого годового экономического эффекта, простого срока окупаемости единовременных инвестиций и рентабельности инвестиций.

Формула (1) - стоимость замещения одного неуспешно завершившего испытательный срок сотрудника:

Сз = ОГ × Кз (1)

где Сз - стоимость замещения одного сотрудника, руб.; ОГ - средний годовой оклад замещаемого сотрудника, руб.; Кз - коэффициент стоимости замещения, доля.

Формула (2) - сокращение количества неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников в год:

ΔN = Нг × (Кт − Кп) (2)

где ΔN - сокращение количества неуспешных кейсов, чел.; Нг - годовое количество принимаемых сотрудников, чел.; Кт - текущий коэффициент текучести на испытательном сроке, доля; Кп - прогнозируемый коэффициент текучести, доля.

Формула (3) - годовая экономия от снижения текучести на испытательном сроке:

Эт = ΔN × Сз (3)

где Эт - годовая экономия от снижения текучести, руб.

Формула (4) - годовая экономия от сокращения срока адаптации до выхода на плановую производительность:

Эп = Над × Дс × Кпр × Сд (4)

где Эп - годовая экономия от ранней производительности, руб.; Над - количество успешно адаптированных сотрудников в год, чел.; Дс - сокращение срока адаптации, рабочих дней; Кпр - коэффициент прироста производительности, доля; Сд - стоимость рабочего дня сотрудника, руб.

Формула (5) - чистый годовой экономический эффект:

Эчист = (Эт + Эп) − Зг (5)

где Эчист - чистый годовой экономический эффект, руб.; Зг - годовые текущие затраты на поддержание обновленной системы, руб.

Формула (6) - простой срок окупаемости единовременных инвестиций:

Ток = Иед / Эчист (6)

где Ток - простой срок окупаемости, лет; Иед - единовременные инвестиции, руб.

Формула (7) - рентабельность инвестиций:

ROI = (Эчист / Иед) × 100% (7)

Пошаговый расчет показателей

Шаг 1. Расчет стоимости рабочего дня сотрудника (Сд):

Сд = 1 488 000 / 247 = 6 024 руб.

Шаг 2. Расчет стоимости замещения одного сотрудника по формуле (1):

Сз = 1 488 000 × 0,75 = 1 116 000 руб.

Шаг 3. Расчет сокращения количества неуспешно завершивших испытательный срок сотрудников по формуле (2):

ΔN = 87 × (0,175 − 0,140) = 87 × 0,035 = 3,045 ≈ 3 чел.

Шаг 4. Расчет количества успешно адаптированных сотрудников в год (Над):

Над = 87 − (87 × 0,140) = 87 − 12,18 ≈ 75 чел.

Шаг 5. Расчет годовой экономии от снижения текучести по формуле (3):

Эт = 3 × 1 116 000 = 3 348 000 руб.

Шаг 6. Расчет годовой экономии от сокращения срока адаптации по формуле (4):

Эп = 75 × 8 × 0,20 × 6 024 = 722 880 руб.

Шаг 7. Расчет чистого годового экономического эффекта по формуле (5):

Эчист = (3 348 000 + 722 880) − 1 889 700 = 4 070 880 − 1 889 700 = 2 181 180 руб.

Шаг 8. Расчет простого срока окупаемости единовременных инвестиций по формуле (6):

Ток = 3 394 100 / 2 181 180 = 1,556 года ≈ 1 год 7 месяцев.

Шаг 9. Расчет рентабельности инвестиций по формуле (7):

ROI = (2 181 180 / 3 394 100) × 100% = 64,26% ≈ 64,3%.

Шаг 10. Расчет кумулятивного экономического эффекта за трехлетний горизонт реализации:

Эк = (4 070 880 × 3) − 3 394 100 − (1 889 700 × 3) =

= 12 212 640 − 3 394 100 − 5 669 100 = 3 149 440 руб.

Шаг 11. Расчет кумулятивной рентабельности инвестиций за трехлетний период:

ROIк = 3 149 440 / (3 394 100 + 5 669 100) × 100% =

= 3 149 440 / 9 063 200 × 100% = 34,75% ≈ 34,7%.

Сводка расчетных результатов

Таблица А3.2. Сводные показатели социально-экономической эффективности предложений

Расчетные значения подтверждают экономическую обоснованность предлагаемого комплекса мероприятий. Срок окупаемости единовременных инвестиций укладывается в диапазон 1,5–2 лет, характерный для эффективных вложений в развитие систем управления персоналом крупных финансовых организаций. Положительное значение кумулятивного экономического эффекта за трехлетний горизонт реализации формирует основания для практического внедрения предложений.

Приложение 5

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ МНОЖЕСТВЕННОЙ МОДЕЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА В АО «НПФ СБЕРБАНКА»

Матрица ответственности описывает разграничение функций между тремя ролями множественной модели наставничества, предложенной для внедрения в клиентском блоке АО «НПФ Сбербанка»: непосредственный руководитель подразделения, функциональный наставник и бадди-партнер. Документ применяется при оформлении индивидуального плана адаптации нового сотрудника клиентского блока и приобщается к материалам сопровождения адаптационного процесса.

Распределение функций между ролями выполнено по модели RACI с использованием следующих обозначений: R (Responsible) - исполнитель функции, непосредственно осуществляющий действие; A (Accountable) - ответственный за результат выполнения функции; C (Consulted) - консультирует и предоставляет экспертную поддержку; I (Informed) - информируется о ходе и результатах выполнения функции.

Таблица А4.1. Матрица ответственности участников множественной модели наставничества (RACI-разметка)

Источник: составлено автором. Условные обозначения: R (Responsible) - исполнитель функции; A (Accountable) - ответственный за результат; C (Consulted) - консультирует и оказывает экспертную поддержку; I (Informed) - информируется о ходе и результатах; «-» - функция к данной роли не относится. Совмещенное обозначение «A/R» означает совмещение ответственности за результат и непосредственного исполнения.

Принципы распределения функций между ролями

Распределение функций основано на трех принципах. Первый принцип - единственность ответственности за результат: по каждой функции зафиксирована одна роль с обозначением «A», что исключает размывание ответственности и обеспечивает четкое определение лица, отчитывающегося за результат. Второй принцип - соответствие функций компетенциям и позиции роли: профессиональное сопровождение закреплено за функциональным наставником, социальная адаптация - за бадди-партнером, контрольные и кадровые решения - за непосредственным руководителем. Третий принцип - взаимодополнение ролей: по большинству функций предусмотрено участие нескольких ролей с различным характером вовлечения, что обеспечивает охват всех направлений адаптации без дублирования усилий.

Контрольные точки на 30-й и 60-й день, а также итоговая аттестация на 90-й день закреплены за непосредственным руководителем в качестве ответственного и исполнителя при экспертной консультации функционального наставника и бадди-партнера. Указанная конфигурация обеспечивает принятие решений по испытательному сроку лицом, обладающим полномочиями и ответственностью за кадровые вопросы в подразделении, при одновременном учете мнений участников непосредственного сопровождения сотрудника.

Регулярность взаимодействия в рамках множественной модели определяется следующим образом: функциональный наставник - еженедельные сопровождающие встречи по содержанию работы на всем протяжении испытательного срока; бадди-партнер - еженедельные неформальные встречи в первый месяц работы и далее по запросу нового сотрудника; непосредственный руководитель - формальные точки контроля на 30, 60 и 90 дней с дополнительными встречами по необходимости. Указанная регулярность фиксируется в индивидуальном плане адаптации сотрудника и подлежит контролю со стороны HR-партнера подразделения.

Документальное оформление множественной модели

Внедрение множественной модели наставничества в АО «НПФ Сбербанка» сопровождается обновлением комплекта внутренних документов фонда: внесением дополнений в Положение о наставничестве в части описания ролей и порядка их взаимодействия; разработкой формы индивидуального плана адаптации с встроенной матрицей ответственности; разработкой форм оценочных листов для каждой роли с фиксацией результатов наблюдения за подопечным по контрольным точкам; разработкой формы итогового заключения по результатам испытательного срока, заполняемого непосредственным руководителем на основе входных данных от функционального наставника и бадди-партнера.

Указанный комплект документов формирует устойчивую инфраструктуру множественной модели наставничества и обеспечивает воспроизводимость ее применения в различных подразделениях клиентского блока фонда. Электронные версии форм размещаются в цифровом треке адаптации и доступны участникам процесса через единый цифровой профиль сотрудника на корпоративной LMS-платформе группы ПАО Сбербанк.