Оценка системы управления персоналом СФР по Херсонской области и направления ее совершенствования

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом в современных условиях выступает одним из ключевых факторов, определяющих эффективность функционирования организаций различных форм собственности и сфер деятельности. Человеческие ресурсы признаются главным стратегическим активом, от качества которого зависит достижение организационных целей. Особое значение данное положение приобретает применительно к государственным учреждениям, деятельность которых направлена на обеспечение социальных гарантий граждан.

Социальный фонд России, образованный в результате объединения Пенсионного фонда РФ и Фонда социального страхования РФ с 1 января 2023 г., является крупнейшим государственным внебюджетным фондом страны. Территориальные органы СФР обеспечивают реализацию конституционных прав граждан на пенсионное обеспечение, социальное страхование, меры социальной поддержки. Качество предоставляемых государственных услуг напрямую зависит от профессионализма, компетентности и мотивации персонала территориальных органов.

Формирование территориальных органов СФР в новых субъектах Российской Федерации, включая Херсонскую область, осуществляется в уникальных условиях, не имеющих аналогов в практике государственного управления. Интеграция региона в правовую систему России, необходимость конвертации пенсионных прав граждан, работа в условиях нестабильной внешней среды предъявляют повышенные требования к системе управления персоналом. Оценка уровня ее развития и разработка направлений совершенствования приобретают исключительную актуальность.

Актуальность темы исследования обусловлена несколькими факторами. Во-первых, Социальный фонд России как новая организационная структура нуждается в формировании эффективных систем управления персоналом, учитывающих специфику объединенного функционала. Во-вторых, территориальные органы СФР в новых субъектах РФ функционируют в особых условиях, требующих адаптации типовых подходов к управлению персоналом. В-третьих, качество кадровой работы непосредственно влияет на уровень социальной защищенности граждан, что определяет общественную значимость исследуемой проблематики.

Степень разработанности темы исследования. Теоретические основы управления персоналом организации глубоко исследованы в трудах отечественных ученых. Фундаментальный вклад в развитие теории и методологии управления персоналом внес А.Я. Кибанов, работы которого содержат системное изложение концепций, методов и технологий кадрового менеджмента [1]. Вопросы оценки эффективности системы управления персоналом, методики расчета показателей кадровой работы рассмотрены в трудах В.М. Масловой [2]. Методологические подходы к исследованию управления персоналом, проблемы HR-аналитики исследуются Ю.Г. Одеговым [3]. Современные тенденции трансформации систем управления персоналом в условиях организационных изменений анализируются в работах И.Б. Дураковой [4]. Вместе с тем специфика управления персоналом в территориальных органах СФР, особенно в новых субъектах РФ, остается недостаточно исследованной, что определяет научную новизну настоящей работы.

Объект исследования — Отделение Социального фонда России по Херсонской области.

Предмет исследования — система управления персоналом ОСФР по Херсонской области, ее компоненты, уровень развития и направления совершенствования.

Цель исследования — оценка уровня развития системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: – раскрыть сущность и содержание системы управления персоналом, ее концепции, принципы и компоненты; – рассмотреть методологические подходы к исследованию и оценке системы управления персоналом; – определить критерии и показатели оценки уровня развития системы управления персоналом; – дать организационно-экономическую характеристику СФР по Херсонской области и проанализировать кадровый состав; – провести оценку уровня развития системы управления персоналом СФР по Херсонской области; – разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом СФР по Херсонской области.

Методы исследования. В работе использованы общенаучные методы познания: анализ, синтез, сравнение, обобщение, систематизация. Применялись специальные методы: системный подход при исследовании СУП как целостного объекта; статистический анализ при оценке количественных показателей кадровой работы; метод экспертных оценок при определении уровня развития отдельных компонентов СУП; табличный и графический методы представления данных.

Теоретическая значимость исследования состоит в систематизации подходов к оценке системы управления персоналом применительно к территориальным органам государственных внебюджетных фондов, функционирующих в специфических условиях новых субъектов РФ.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанных рекомендаций для совершенствования системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области, а также их адаптации для территориальных органов СФР в других новых субъектах Российской Федерации.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность и содержание системы управления персоналом: концепции, принципы, компоненты

Современные условия функционирования организаций характеризуются возрастающей ролью человеческого фактора в достижении стратегических целей. Персонал перестал рассматриваться исключительно как статья затрат — он трансформировался в ключевой актив, определяющий конкурентоспособность и устойчивость любой структуры [12, с. 28]. Данная тенденция в полной мере распространяется на государственные учреждения, включая территориальные органы Социального фонда России.

Управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления [8, с. 15]. Это многоаспектная деятельность, охватывающая весь жизненный цикл работника в организации: от привлечения и отбора до развития и высвобождения.

Система управления персоналом (далее — СУП) может быть определена как совокупность взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации [13, с. 42]. СУП выступает подсистемой в общей системе управления организацией и одновременно сама является сложной системой, включающей множество элементов.

Место СУП в организационной структуре определяется ее функциональным назначением. Она обеспечивает формирование кадрового состава, его рациональную расстановку и эффективное использование. Без налаженной работы с персоналом невозможно достижение ни производственных, ни социальных целей организации [16, с. 67]. В государственных учреждениях значимость СУП дополнительно усиливается необходимостью соблюдения законодательных требований и обеспечения качества государственных услуг населению.

Эволюция научных взглядов на управление персоналом привела к формированию нескольких концептуальных подходов. Каждый из них отражает определенный этап развития управленческой мысли и по-разному определяет роль человека в организации.

Экономико-технологическая концепция рассматривает работника преимущественно как фактор производства наряду с материальными и финансовыми ресурсами [8, с. 31]. В рамках данного подхода акцент делается на рациональном использовании рабочей силы, нормировании труда, оптимизации численности. Человек воспринимается как носитель трудовой функции, а управление им строится на принципах технической рациональности. Данная концепция была характерна для индустриальной эпохи. Ее ограниченность проявляется в недооценке социально-психологических аспектов трудовой деятельности.

Организационно-административная концепция трактует персонал как важнейший ресурс организации, требующий специального управления [10, с. 24]. Здесь признается необходимость планирования потребности в кадрах, их профессионального развития, формирования кадрового резерва. Работник рассматривается не просто как исполнитель, но как субъект трудовых отношений с определенными правами и интересами. Возникают специализированные кадровые службы, разрабатываются формализованные процедуры работы с персоналом.

Гуманистическая концепция ставит человека в центр организационной системы [6, с. 45]. Организация воспринимается как культурный феномен, а управление персоналом — как создание условий для самореализации работников. Ключевыми становятся вопросы организационной культуры, ценностей, смыслов трудовой деятельности. Данный подход предполагает партнерские отношения между работодателем и работниками, учет индивидуальных особенностей и потребностей каждого сотрудника.

В практике современных организаций, включая государственные учреждения, элементы всех трех концепций присутствуют в той или иной комбинации. Выбор приоритетного подхода определяется спецификой деятельности, организационной культурой, внешними условиями функционирования [14, с. 52]. Для территориальных органов СФР характерно сочетание организационно-административного подхода, обусловленного регламентацией государственной службы, с элементами гуманистической концепции, направленной на поддержание удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Содержание СУП раскрывается через ее компоненты — относительно самостоятельные, но взаимосвязанные направления кадровой работы. Различные исследователи выделяют разное количество таких компонентов в зависимости от степени детализации. Обобщение существующих подходов позволяет выделить базовые элементы, присущие любой организации (таблица 1).

Таблица 1 — Основные компоненты системы управления персоналом организации

Источник: составлено автором по данным [8; 12; 13; 16].

Представленные компоненты образуют целостную систему. Недостаточное внимание к любому из них снижает эффективность СУП в целом. К примеру, качественный подбор персонала теряет смысл при отсутствии системы адаптации, а развитие компетенций работников не дает отдачи без адекватной системы мотивации.

Функционирование СУП базируется на определенных принципах — основополагающих правилах, которыми руководствуются при осуществлении кадровой работы. Принципы отражают объективные закономерности управления и служат ориентирами при принятии кадровых решений.

Принцип справедливости предполагает равное отношение ко всем работникам, отсутствие дискриминации, прозрачность кадровых процедур [19, с. 88]. В государственных учреждениях данный принцип закреплен законодательно и является обязательным условием кадровой работы.

Принцип согласованности с организационными целями означает, что кадровая политика и практики должны соответствовать стратегии организации [12, с. 156]. СУП не существует сама по себе — она обслуживает достижение миссии и целей организации. Для СФР это означает ориентацию кадровой работы на обеспечение качественного предоставления государственных услуг в сфере социального обеспечения.

Принцип непрерывного развития предусматривает постоянное совершенствование компетенций работников и самой СУП [13, с. 127]. Изменения внешней среды, законодательства, технологий требуют адаптации персонала и кадровых процессов. Особую актуальность данный принцип приобретает в период организационных трансформаций, которые переживает СФР после объединения ПФР и ФСС.

Принцип вовлеченности работников предполагает их участие в принятии решений, касающихся условий труда, возможность обратной связи [6, с. 112]. Вовлеченный персонал демонстрирует более высокую производительность и лояльность организации.

Принцип этичности требует соблюдения моральных норм во взаимоотношениях с работниками: честности, уважения достоинства, конфиденциальности персональных данных [11, с. 43]. Для государственных служащих и работников государственных учреждений этические требования усиливаются нормами антикоррупционного законодательства.

Реализация перечисленных принципов в практике государственных учреждений имеет свою специфику. Деятельность территориальных органов СФР регламентируется не только трудовым законодательством, но и специальными нормативными актами о государственной гражданской службе, о Социальном фонде России [11, с. 67]. Это накладывает дополнительные ограничения на кадровые процессы, но одновременно обеспечивает их стандартизацию и прозрачность.

Анализ сущности и содержания СУП позволяет констатировать ее комплексный характер. СУП охватывает все аспекты работы с персоналом и интегрирует различные управленческие функции. Эффективность СУП определяется не столько качеством отдельных компонентов, сколько их согласованностью и ориентацией на достижение организационных целей.

Для государственных учреждений типа территориальных органов СФР характерно сочетание формализованных процедур кадровой работы с необходимостью гибкого реагирования на изменения внешней среды. Объединение ПФР и ФСС в единый Социальный фонд с 1 января 2023 г. создало принципиально новую ситуацию, требующую переосмысления подходов к управлению персоналом [9, с. 34]. Интеграция двух организационных культур, унификация кадровых процедур, переобучение персонала для работы с расширенным функционалом — все это актуализирует потребность в оценке уровня развития СУП и разработке мер по ее совершенствованию.

Таким образом, СУП представляет собой сложную многокомпонентную систему, функционирующую на основе определенных концептуальных подходов и принципов. Ее содержание включает планирование, подбор, адаптацию, обучение, оценку, мотивацию персонала, управление карьерой и кадровое делопроизводство. Особенности СУП в государственных учреждениях определяются нормативной регламентацией и социальной значимостью выполняемых функций.

1.2. Методологические подходы к исследованию и оценке системы управления персоналом

Оценка системы управления персоналом представляет собой комплексную задачу, решение которой требует применения научно обоснованной методологии. Выбор подхода к исследованию СУП определяется целями оценки, спецификой организации, доступностью информации и компетенциями исследователей [12, с. 342]. В научной литературе сформировалось несколько методологических подходов, каждый из которых обладает определенными преимуществами и ограничениями.

Качественный подход базируется на анализе данных, полученных посредством интервью, наблюдения, изучения документов [16, с. 189]. Его сильная сторона — возможность глубокого понимания неформальных аспектов управления персоналом: организационной культуры, межличностных отношений, скрытых проблем коммуникации. Качественные методы позволяют выявить мотивацию работников, их удовлетворенность условиями труда, отношение к руководству. Вместе с тем результаты качественного анализа сложно формализовать и сопоставить с показателями других организаций.

Количественный подход опирается на статистические данные, результаты анкетирования, расчетные показатели [13, с. 267]. Он дает возможность установить тенденции, выявить корреляции между различными параметрами, провести сравнительный анализ. К типичным количественным показателям относятся коэффициент текучести кадров, показатели производительности труда, затраты на персонал в расчете на одного работника. Ограничение данного подхода состоит в том, что не все аспекты кадровой работы поддаются количественному измерению. Социально-психологический климат, лояльность персонала, качество внутренних коммуникаций трудно выразить в цифрах.

Смешанный подход объединяет преимущества качественных и количественных методов [10, с. 156]. Количественные данные дополняются качественной интерпретацией, что обеспечивает более полную картину состояния СУП. Данный подход признается наиболее продуктивным для комплексной оценки, хотя и требует больших временных и ресурсных затрат.

Системный подход рассматривает управление персоналом как подсистему общей системы управления организацией [12, с. 78]. Он предполагает анализ взаимосвязей между элементами СУП, а также ее взаимодействия с другими функциональными подсистемами: производственной, финансовой, маркетинговой. Системный подход акцентирует внимание на целостности СУП. Изменение одного элемента неизбежно влечет трансформацию других. Это особенно важно учитывать при проведении организационных преобразований.

Критический подход фокусируется на анализе властных отношений, противоречий интересов различных групп персонала [6, с. 178]. Он позволяет выявить структурные и системные проблемы, которые не обнаруживаются при использовании других методов. Критический анализ уместен при диагностике конфликтных ситуаций, исследовании причин высокой текучести кадров, оценке справедливости системы вознаграждения.

Процессный подход трактует управление персоналом как совокупность взаимосвязанных процессов: планирования, подбора, адаптации, обучения, оценки, мотивации [19, с. 134]. Оценка СУП в рамках данного подхода предполагает анализ эффективности каждого кадрового процесса и их интеграции. Преимущество процессного подхода — возможность выявления «узких мест» и разработки точечных мероприятий по совершенствованию.

Компетентностный подход концентрируется на оценке соответствия компетенций персонала требованиям должностей и стратегическим потребностям организации [8, с. 245]. Он особенно актуален для государственных учреждений, где квалификационные требования к работникам закреплены нормативно. Профессиональный стандарт специалиста по управлению персоналом определяет семь обобщенных трудовых функций, каждая из которых может служить основой для оценки компетентности кадровых работников [5].

Выбор методологического подхода зависит от целей исследования. Систематизация подходов применительно к типичным задачам оценки СУП представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Соответствие методологических подходов задачам оценки системы управления персоналом

Источник: составлено автором по данным [10; 12; 17; 20].

Представленная систематизация носит рекомендательный характер. На практике границы между подходами размыты, и исследователи комбинируют различные методы в зависимости от конкретной ситуации.

Отдельного внимания заслуживает HR-аналитика как современный инструментарий оценки СУП. Она представляет собой систематический сбор, обработку и интерпретацию данных о персонале с целью принятия обоснованных управленческих решений [17, с. 6]. HR-аналитика опирается на количественный подход, но существенно расширяет его возможности за счет применения статистических методов, машинного обучения, предиктивного моделирования.

Внедрение HR-аналитики в российских организациях сопряжено с рядом проблем [17, с. 8]. Среди них — недостаточная культура работы с данными, отсутствие интегрированных информационных систем, дефицит специалистов с аналитическими компетенциями. Тем не менее потенциал HR-аналитики для повышения качества управления персоналом признается все большим числом организаций.

Ключевыми метриками HR-аналитики выступают показатели текучести, вовлеченности, производительности, удовлетворенности [18, с. 14]. Для управления текучестью кадров разработаны специальные аналитические инструменты: когортный анализ, метод анализа дожития, теория цикличности кадров [21, с. 92]. Они позволяют не просто констатировать уровень текучести, но прогнозировать ее динамику и выявлять группы риска.

Оценка СУП в государственных учреждениях имеет свою специфику. Она определяется нормативной регламентацией кадровых процессов, ограниченностью финансовых стимулов, особенностями организационной культуры [11, с. 89]. Кадровый аудит в государственных структурах должен учитывать требования законодательства о государственной гражданской службе, антикоррупционные ограничения, специфику прохождения службы.

Для территориальных органов СФР характерна двойственность правового статуса персонала. Часть работников являются государственными гражданскими служащими, часть — работниками, трудовые отношения с которыми регулируются исключительно Трудовым кодексом РФ [3]. Это требует дифференцированного подхода к оценке различных категорий персонала.

Методы оценки качества персонала могут быть распределены по уровням управления [20, с. 538]. На операционном уровне применяются методы оценки исполнения: контроль выполнения задач, учет рабочего времени, оценка качества работы. Тактический уровень предполагает использование комплексных методов: аттестации, оценки «360 градусов», ассессмент-центров. Стратегический уровень требует оценки человеческого капитала организации в целом, его соответствия долгосрочным целям.

Особую сложность представляет оценка СУП в условиях организационных трансформаций. Объединение ПФР и ФСС в единый Социальный фонд с 2023 г. создало ситуацию, когда традиционные показатели оценки теряют свою информативность [24]. Высокая текучесть кадров в период реорганизации может объясняться не столько проблемами СУП, сколько объективными организационными изменениями. Аналогично, снижение удовлетворенности персонала может быть временным явлением, связанным с адаптацией к новым условиям.

В подобных ситуациях целесообразно применение нечетко-множественного подхода [19, с. 156]. Он позволяет работать с качественными, слабо формализуемыми данными, учитывать неопределенность и многозначность оценок. Нечетко-множественный подход максимально приближен к естественному языку, что делает его удобным инструментом для анализа экспертных оценок.

Методология оценки СУП должна соответствовать принципу релевантности: выбранные методы и показатели должны адекватно отражать специфику исследуемой организации [14, с. 112]. Механическое перенесение методик, разработанных для коммерческих структур, на государственные учреждения может давать искаженные результаты. Так, показатель прибыли на одного работника, широко применяемый в бизнесе, неприменим к СФР, деятельность которого не направлена на извлечение прибыли.

Принцип комплексности предполагает использование совокупности методов и показателей, охватывающих различные аспекты СУП [12, с. 356]. Односторонняя оценка, сфокусированная только на экономических или только на социальных показателях, не позволяет получить полного представления о состоянии системы.

Принцип динамичности требует рассмотрения показателей в их развитии, сопоставления с данными предшествующих периодов [13, с. 289]. Статичная оценка фиксирует текущее состояние, но не выявляет тенденций. Для принятия управленческих решений важно понимать направление изменений: улучшается ли состояние СУП или ухудшается.

Принцип сопоставимости означает необходимость обеспечения сравнимости оценок во времени и пространстве [16, с. 234]. Изменение методики расчета показателей делает невозможным корректное сопоставление данных разных периодов. Аналогично, сравнение показателей различных организаций требует единообразия в методах их определения.

Применительно к территориальным органам СФР методология оценки СУП должна учитывать ряд факторов. Во-первых, это недавнее создание фонда путем реорганизации, что обусловливает отсутствие длительных временных рядов показателей. Во-вторых, специфика новых регионов, включая Херсонскую область, где территориальные органы СФР формируются в особых условиях. В-третьих, необходимость интеграции персонала с различным профессиональным опытом и организационной культурой.

Обоснованный выбор методологического подхода создает предпосылки для объективной оценки уровня развития СУП. Сочетание системного и смешанного подходов представляется наиболее продуктивным для комплексного исследования СУП в территориальных органах СФР. Системный подход обеспечивает целостное видение объекта оценки, смешанный — позволяет использовать как количественные показатели, так и качественные характеристики. Дополнение этих подходов элементами HR-аналитики повышает доказательность выводов и практическую ценность рекомендаций.

1.3. Критерии и показатели оценки уровня развития системы управления персоналом

В научной литературе представлены различные подходы к классификации критериев оценки СУП. Наиболее распространено деление на экономические, социальные и организационные критерии [19, с. 167]. Экономические критерии характеризуют вклад СУП в финансовые результаты деятельности организации. Социальные — отражают качество трудовой жизни персонала. Организационные — показывают эффективность кадровых процессов.

Современная концепция устойчивого развития расширяет традиционную классификацию, добавляя экологические критерии [19, с. 164]. Для государственных учреждений экологический аспект выражается в создании безопасных и комфортных условий труда, рациональном использовании ресурсов, формировании экологически ответственного поведения персонала.

Экономические критерии оценки СУП включают показатели, характеризующие затраты на персонал и их отдачу [13, с. 312]. Уровень доходов работников оценивается через сопоставление средней заработной платы с рыночными показателями, анализ индексации в соответствии с инфляцией, структуру выплат. Устойчивость занятости измеряется коэффициентом текучести кадров, частотой увольнений, стабильностью рабочих мест в период экономических колебаний.

Затраты на персонал как показатель эффективности СУП включают расходы на оплату труда, обучение, социальные программы, подбор кадров [18, с. 15]. Если затраты растут при одновременном повышении производительности и удовлетворенности — это свидетельствует об эффективных инвестициях в человеческий капитал. Рост затрат без улучшения результатов указывает на проблемы в системе управления.

Производительность труда выступает интегральным экономическим показателем [13, с. 298]. Для государственных учреждений ее измерение сопряжено с методическими трудностями, поскольку результат деятельности не всегда поддается количественной оценке. В территориальных органах СФР производительность может измеряться количеством обработанных обращений граждан, оформленных выплат, принятых решений на одного работника.

Социальные критерии отражают качество взаимоотношений организации с персоналом [6, с. 234]. Социальная защищенность оценивается через наличие официального трудового договора, полноту медицинского и пенсионного страхования, соблюдение требований охраны труда. Для работников СФР данные параметры регламентированы законодательством, что обеспечивает высокий базовый уровень защищенности.

Условия труда характеризуются эргономичностью рабочего пространства, соблюдением трудового законодательства, балансом между работой и личной жизнью [11, с. 78]. Последний аспект приобретает особую значимость. Переработки, ненормированный рабочий день, невозможность использовать отпуск негативно влияют на удовлетворенность и в конечном счете на текучесть кадров.

Профессиональное развитие и удовлетворенность работников — ключевые социальные критерии [25, с. 12]. Доступность программ обучения, возможность карьерного роста, признание заслуг формируют мотивацию персонала. Исследования показывают, что в государственных учреждениях нематериальные факторы мотивации играют не меньшую роль, чем материальные. Работники ценят стабильность, социальную значимость труда, возможность профессиональной самореализации.

Корпоративная культура как критерий оценки СУП включает характеристики рабочей атмосферы, командного духа, качества коммуникаций [9, с. 156]. Согласованность действий сотрудников с миссией и ценностями организации, открытость обратной связи с руководством, взаимоподдержка в коллективе — все это формирует среду, в которой работники либо раскрывают свой потенциал, либо стремятся покинуть организацию.

Для комплексной оценки СУП необходима система показателей, охватывающая различные аспекты кадровой работы. Ключевые показатели эффективности (KPI) управления персоналом позволяют отслеживать достижение целей и выявлять проблемные области [17, с. 7]. Систематизация основных показателей оценки СУП представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Основные показатели оценки системы управления персоналом

Источник: составлено автором по данным [17; 18; 20; 21].

Целевые значения показателей носят ориентировочный характер и должны корректироваться с учетом специфики организации, отрасли, региона.

Коэффициент текучести кадров — один из наиболее информативных показателей состояния СУП [21, с. 89]. Высокая текучесть свидетельствует о проблемах в управлении персоналом: неконкурентной оплате труда, неблагоприятном климате, отсутствии перспектив роста. Однако интерпретация данного показателя требует осторожности. В период организационных преобразований рост текучести может быть обусловлен объективными факторами. Кроме того, определенный уровень текучести необходим для обновления кадрового состава.

Для углубленного анализа текучести применяются дополнительные инструменты: когортный анализ, сегментация по категориям персонала, анализ причин увольнений [21, с. 94]. Когортный анализ позволяет отследить «выживаемость» работников, принятых в определенный период. Сегментация выявляет категории с наибольшей текучестью. Анализ причин дает информацию для разработки мер по удержанию персонала.

Показатели удовлетворенности персонала получают посредством социологических исследований [22, с. 16]. Анкетирование, опросы, интервью позволяют оценить отношение работников к различным аспектам трудовой деятельности: оплате, условиям труда, отношениям с руководством, возможностям развития. Регулярный мониторинг удовлетворенности дает возможность выявлять негативные тенденции до того, как они проявятся в росте текучести.

Индекс лояльности сотрудников (eNPS) — современный инструмент оценки отношения персонала к организации [18, с. 16]. Он основан на ответе на единственный вопрос: готовы ли вы рекомендовать организацию как место работы? Респонденты делятся на промоутеров (оценки 9-10), нейтралов (7-8) и критиков (0-6). Положительное значение индекса указывает на преобладание лояльных работников.

Показатели эффективности обучения оценивают отдачу от инвестиций в развитие персонала [20, с. 542]. Помимо охвата обучением, анализируются изменения в результативности работников после прохождения программ, применение полученных знаний на практике, влияние обучения на карьерное продвижение. Для государственных учреждений важен также показатель соответствия квалификации работников профессиональным стандартам.

Методы сбора данных для расчета показателей различаются по источникам информации [10, с. 189]. Объективные показатели (текучесть, укомплектованность, затраты) формируются на основе кадрового и бухгалтерского учета. Субъективные показатели (удовлетворенность, вовлеченность) требуют проведения специальных исследований. Сочетание объективных и субъективных данных обеспечивает полноту оценки.

Цифровизация кадровых процессов существенно расширяет возможности сбора и анализа данных [15, с. 65]. Информационные системы управления персоналом автоматизируют расчет показателей, обеспечивают их мониторинг в режиме реального времени, позволяют выявлять закономерности. В территориальных органах СФР используются информационные системы, интегрированные с общефедеральными ресурсами, что создает предпосылки для развития HR-аналитики.

Вместе с тем цифровизация сопряжена с определенными рисками [15, с. 68]. Чрезмерное увлечение количественными показателями может вести к формализации оценки, когда за цифрами теряется содержание. Показатели начинают «накручиваться» ради отчетности, утрачивая связь с реальным состоянием СУП. Поэтому количественная оценка должна дополняться качественным анализом.

Специфика оценки СУП в территориальных органах СФР определяется несколькими факторами. Недавнее создание фонда (2023 г.) означает отсутствие накопленной статистики для анализа динамики [23, с. 45]. Интеграция персонала бывших ПФР и ФСС создает неоднородность кадрового состава по профессиональному опыту и организационной культуре [24, с. 78]. Особые условия функционирования территориальных органов в новых регионах, включая Херсонскую область, накладывают дополнительные ограничения на применение стандартных методик оценки.

В подобных условиях целесообразно использование адаптированной системы показателей. Акцент смещается с абсолютных значений на динамику изменений. Важнее не достигнутый уровень текучести, а ее тренд: снижается или растет. Существенное значение приобретают показатели интеграции: доля персонала, прошедшего переобучение для работы с новым функционалом; уровень освоения единых стандартов деятельности; степень унификации кадровых процедур.

Формирование системы критериев и показателей оценки СУП — не разовое мероприятие, а непрерывный процесс [12, с. 392]. По мере развития организации, изменения внешних условий, накопления опыта система показателей должна корректироваться. Показатели, утратившие информативность, исключаются. Добавляются новые, отражающие актуальные приоритеты кадровой политики.

Таким образом, оценка уровня развития СУП базируется на системе критериев (экономических, социальных, организационных) и соответствующих им показателей. Ключевыми показателями выступают коэффициенты текучести и стабильности кадров, укомплектованность штата, показатели эффективности кадровых процессов, индексы удовлетворенности и вовлеченности персонала. Для территориальных органов СФР система показателей требует адаптации с учетом специфики организационного развития и условий функционирования в новых регионах.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СФР ПО ХЕРСОНСКОЙ ОБЛАСТИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1. Организационно-экономическая характеристика СФР по Херсонской области и анализ кадрового состава

Отделение Социального фонда России по Херсонской области является территориальным органом СФР, созданным в связи с принятием Херсонской области в состав Российской Федерации на основании Федерального конституционного закона от 04.10.2022 № 5-ФКЗ [1]. Правовой статус отделения определяется Федеральным законом от 14.07.2022 № 236-ФЗ «О Фонде пенсионного и социального страхования Российской Федерации» [8] и Положением о территориальном органе Социального фонда России, утвержденным Постановлением Правления СФР от 13.02.2023 № 17 [16].

Социальный фонд России образован путем реорганизации Пенсионного фонда Российской Федерации с присоединением к нему Фонда социального страхования Российской Федерации. Объединение двух крупнейших государственных внебюджетных фондов произошло 1 января 2023 г. [8]. Данное преобразование существенно изменило организационную структуру и функционал территориальных органов. ОСФР по Херсонской области формировалось уже как единая структура, что отличает его от территориальных органов в других субъектах РФ, где происходила интеграция ранее существовавших отделений ПФР и филиалов ФСС.

Особенности правового положения ОСФР по Херсонской области определяются также Федеральным законом от 17.12.2022 № 534-ФЗ «Об особенностях пенсионного обеспечения граждан Российской Федерации, проживающих на территориях новых субъектов Российской Федерации» [9]. Данный закон устанавливает специальные правила назначения и выплаты пенсий, что непосредственно влияет на содержание трудовых функций работников отделения и требования к их квалификации.

Организационная структура ОСФР по Херсонской области включает аппарат управления и клиентские службы, обеспечивающие непосредственное взаимодействие с гражданами. Аппарат управления состоит из структурных подразделений, реализующих функции по назначению и выплате пенсий, пособий, иных социальных выплат, а также обеспечивающих подразделений: кадровой службы, бухгалтерии, юридического отдела, отдела информационных технологий [16]. Клиентские службы располагаются в районах области и обеспечивают территориальную доступность государственных услуг для населения.

Основными функциями ОСФР по Херсонской области выступают: установление и выплата страховых пенсий, пенсий по государственному пенсионному обеспечению; назначение и выплата пособий по обязательному социальному страхованию; обеспечение инвалидов техническими средствами реабилитации; ведение персонифицированного учета; администрирование страховых взносов [8]. Специфика деятельности в новом субъекте РФ дополняется функциями по конвертации пенсионных прав граждан, признанию документов о трудовом стаже, оформленных до вхождения региона в состав России [9].

Работа с обращениями граждан занимает значительное место в деятельности отделения. Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации» [3] и Закон Херсонской области от 15.03.2024 № 37-ЗХО «О дополнительных гарантиях права граждан на обращение в государственные органы Херсонской области» [20] устанавливают правовые основы данной деятельности. Многоканальность поступления обращений — через личный прием, почтовые отправления, МФЦ, интернет-приемную — предъявляет повышенные требования к компетенциям персонала.

Кадровый состав ОСФР по Херсонской области формировался в специфических условиях нового субъекта Российской Федерации. В отличие от других территориальных органов СФР, где кадровая база сложилась исторически, отделение по Херсонской области комплектовалось преимущественно за счет местных специалистов, ранее работавших в системе социального обеспечения региона, а также привлеченных работников из других субъектов РФ. Данное обстоятельство обусловило неоднородность кадрового состава по уровню владения российским законодательством и опыту работы в системе СФР.

Структура персонала ОСФР по Херсонской области характеризуется преобладанием специалистов, непосредственно осуществляющих назначение и выплату пенсий и пособий. Руководящий состав представлен руководителем отделения, его заместителями и начальниками структурных подразделений. Обеспечивающий персонал включает работников кадровой службы, бухгалтерии, хозяйственных подразделений. Характеристика структуры персонала ОСФР по Херсонской области представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Структура персонала ОСФР по Херсонской области по категориям и функциональным группам

Источник: составлено автором по данным [8; 16; 19].

Представленная структура отражает типовое распределение персонала территориального органа СФР с учетом специфики региона.

Квалификационные требования к работникам ОСФР определяются профессиональным стандартом «Специалист по управлению персоналом» для кадровой службы [5] и квалификационными характеристиками должностей для специалистов основной деятельности. Федеральный закон № 236-ФЗ устанавливает социальные гарантии работникам фонда, а также ограничения и запреты, аналогичные требованиям к государственным гражданским служащим [8].

Анализ кадровой ситуации в ОСФР по Херсонской области выявляет ряд особенностей, обусловленных спецификой нового субъекта РФ. Во-первых, значительная часть персонала нуждается в переподготовке для работы с российским законодательством в сфере социального обеспечения. Трудовая деятельность в системе социальной защиты региона до вхождения в состав России формировала компетенции, не в полной мере соответствующие требованиям российского законодательства [9]. Это обусловливает повышенную потребность в обучении и адаптации персонала.

Во-вторых, отделение функционирует в условиях нестабильной внешней среды, что влияет на кадровые процессы. Часть населенных пунктов Херсонской области пострадала в результате чрезвычайных ситуаций, что создает дополнительную нагрузку на персонал при обработке обращений граждан и назначении выплат пострадавшим [20]. Работа в подобных условиях требует не только профессиональных компетенций, но и психологической устойчивости.

В-третьих, проблемы с документальным подтверждением трудового стажа граждан порождают нестандартные правовые ситуации, требующие от специалистов углубленных знаний и способности принимать решения в условиях правовой неопределенности [9]. Постановление Правительства РФ от 02.10.2014 № 1015 «Об утверждении Правил подсчета и подтверждения страхового стажа» [13] не содержит специальных норм для новых субъектов РФ, что вынуждает работников применять общие правила к нестандартным ситуациям.

Многоканальность поступления обращений граждан предъявляет дополнительные требования к компетенциям персонала. Работа с электронными обращениями через интернет-приемную, взаимодействие с МФЦ, личный прием граждан — все это требует владения различными коммуникативными навыками и информационными системами [17]. Административный регламент предоставления СФР государственной услуги по рассмотрению обращений граждан, утвержденный приказом СФР от 18.09.2023 № 143 [19], устанавливает общие требования, однако специфика новых субъектов РФ учтена недостаточно.

Цифровизация деятельности СФР создает потребность в развитии цифровых компетенций персонала. Единая информационная система СФР, порядок работы с которой определен Постановлением Правления СФР от 16.01.2023 № 7 [15], требует от работников навыков работы со специализированным программным обеспечением. В условиях нового субъекта РФ, где информационная инфраструктура находится в стадии формирования, данная задача приобретает особую сложность.

Организация работы с обращениями граждан в ОСФР по Херсонской области регламентируется Положением об организации работы с обращениями граждан в СФР, утвержденным Постановлением Правления СФР от 21.04.2023 № 36 [17]. Установлены требования к срокам рассмотрения, порядку регистрации и контролю исполнения. Вместе с тем региональное законодательство предусматривает дополнительные гарантии, что создает коллизии в правоприменении [20].

Экономические условия деятельности ОСФР по Херсонской области определяются бюджетным финансированием. Расходы на оплату труда персонала составляют значительную часть административных расходов отделения. При этом уровень оплаты труда в государственных учреждениях нового субъекта РФ формируется с учетом переходных положений, что может создавать диспропорции по сравнению с сопоставимыми должностями в других регионах.

Анализ организационно-экономических характеристик и кадрового состава ОСФР по Херсонской области позволяет выявить комплекс факторов, влияющих на систему управления персоналом. Статус нового субъекта РФ, специфика законодательного регулирования, необходимость интеграции в единую систему СФР, работа в условиях нестабильной внешней среды — все это формирует уникальный контекст функционирования СУП. Данные факторы должны учитываться при оценке уровня развития системы управления персоналом и разработке мер по ее совершенствованию.

Сложившаяся кадровая ситуация характеризуется противоречием между объективной потребностью в высококвалифицированных специалистах, способных работать в условиях правовой неопределенности, и ограниченными возможностями кадрового рынка нового субъекта РФ. Преодоление данного противоречия возможно посредством развития системы внутреннего обучения, привлечения специалистов из других регионов, а также совершенствования нормативной базы, снижающей уровень правовой неопределенности в деятельности территориального органа.

2.2. Оценка уровня развития системы управления персоналом СФР по Херсонской области

Оценка уровня развития системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области проводилась на основе критериев и показателей, обоснованных в теоретической части исследования. Использовался смешанный методологический подход, сочетающий анализ количественных данных кадрового учета с качественной оценкой состояния отдельных компонентов СУП. Информационной базой послужили данные кадровой службы отделения, результаты анализа обращений граждан, нормативные документы, регламентирующие кадровую работу.

Оценка подсистемы планирования персонала выявила существенные ограничения, обусловленные спецификой нового субъекта РФ. Штатное расписание ОСФР по Херсонской области формировалось в условиях неопределенности относительно объема работы и численности обслуживаемого населения. Традиционные методы планирования потребности в кадрах, основанные на анализе ретроспективных данных, оказались неприменимы ввиду отсутствия статистики за предшествующие периоды. Планирование осуществлялось преимущественно нормативным методом на основе типовых штатных нормативов территориальных органов СФР. Это привело к диспропорциям между фактической нагрузкой и численностью персонала по отдельным направлениям деятельности.

Анализ подсистемы подбора и отбора персонала показал наличие объективных трудностей. Ограниченность местного рынка труда, дефицит специалистов с опытом работы в российской системе социального обеспечения существенно сужают возможности отбора. Средний срок закрытия вакансий превышает нормативные показатели. Часть должностей длительное время остается вакантной, что увеличивает нагрузку на работающих сотрудников. Отбор кандидатов производится преимущественно по формальным критериям — наличие образования и отсутствие ограничений для работы в государственном учреждении. Оценка профессиональных компетенций затруднена ввиду специфики требуемых знаний.

Подсистема адаптации персонала функционирует в усложненных условиях. Новые работники должны не только освоить должностные обязанности, но и изучить российское законодательство в сфере социального обеспечения, которое существенно отличается от ранее действовавшего на территории региона. Срок адаптации значительно превышает стандартные показатели. Наставничество организовано, однако его эффективность снижается из-за высокой загруженности опытных сотрудников текущей работой. Доля работников, не прошедших испытательный срок, находится в пределах нормы, что свидетельствует о лояльном подходе к оценке новичков в условиях кадрового дефицита.

Оценка подсистемы обучения и развития персонала выявила противоречие между высокой потребностью в обучении и ограниченными возможностями ее удовлетворения. Необходимость переподготовки значительной части персонала для работы с российским законодательством требует масштабных образовательных программ. Фактически обучение осуществляется преимущественно в формате краткосрочных семинаров и вебинаров, организуемых центральным аппаратом СФР. Систематическое повышение квалификации охватывает менее половины персонала ежегодно. Программы профессиональной переподготовки реализуются в ограниченном объеме. Самообразование работников затруднено отсутствием методических материалов, учитывающих специфику новых субъектов РФ.

Подсистема оценки персонала представлена аттестацией, проводимой в соответствии с установленными требованиями. Периодичность аттестации соблюдается. Вместе с тем оценочные процедуры носят преимущественно формальный характер. Критерии оценки недостаточно учитывают специфику работы в условиях нового субъекта РФ. Текущая оценка результативности труда осуществляется руководителями подразделений, однако единая методика отсутствует. Обратная связь по результатам оценки предоставляется работникам нерегулярно. Связь между результатами оценки и кадровыми решениями прослеживается слабо.

Анализ подсистемы мотивации и стимулирования показал ограниченность применяемого инструментария. Материальное стимулирование представлено должностным окладом и выплатами, предусмотренными нормативными актами. Возможности дифференциации оплаты труда в зависимости от результатов работы ограничены бюджетным финансированием. Нематериальная мотивация развита недостаточно. Работа в условиях повышенной нагрузки и правовой неопределенности создает предпосылки для профессионального выгорания. Социальные гарантии, предусмотренные законодательством о СФР, реализуются в полном объеме, что является положительным фактором.

Подсистема управления карьерой находится в стадии становления. Кадровый резерв формируется в соответствии с требованиями нормативных актов. Однако возможности карьерного роста внутри отделения ограничены небольшой численностью руководящих должностей. Горизонтальная карьера — перемещение между подразделениями с расширением функционала — практикуется, но не носит системного характера. Индивидуальные планы развития работников не составляются. Ротация кадров затруднена ввиду дефицита персонала.

Кадровое делопроизводство организовано в соответствии с требованиями трудового законодательства и нормативных актов СФР. Документооборот ведется с использованием информационных систем. Персонифицированный учет работников интегрирован с Единой информационной системой СФР. Данная подсистема функционирует наиболее стабильно, что объясняется высокой степенью регламентации и автоматизации процессов.

Комплексная оценка уровня развития СУП по основным критериям представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Оценка уровня развития системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области

Источник: составлено автором по данным кадровой службы ОСФР по Херсонской области.

Интегральная оценка уровня развития СУП ОСФР по Херсонской области — ниже среднего. Высокий уровень зафиксирован только по двум позициям: доля прошедших испытательный срок и соответствие кадрового делопроизводства требованиям. Преобладают низкие и средние оценки.

Анализ показателей текучести кадров выявил неоднородность по категориям персонала. Наибольшая текучесть наблюдается среди специалистов клиентского обслуживания, непосредственно взаимодействующих с гражданами. Работа с обращениями в условиях многоканальности поступления, необходимость разрешения нестандартных правовых ситуаций, эмоциональная нагрузка при работе с гражданами, пострадавшими от чрезвычайных ситуаций, — все это формирует неблагоприятные условия труда. Текучесть среди руководителей и обеспечивающего персонала находится в пределах нормы.

Исследование удовлетворенности персонала не проводилось на систематической основе, что само по себе свидетельствует о недостаточном внимании к социальным аспектам управления. Косвенные индикаторы — уровень текучести, частота обращений работников с жалобами, результаты exit-интервью — указывают на наличие проблем. Основные претензии работников связаны с высокой нагрузкой, недостаточной методической поддержкой, ограниченными возможностями профессионального развития.

Цифровизация кадровых процессов находится на начальном этапе. Единая информационная система СФР обеспечивает автоматизацию кадрового учета. Однако аналитические возможности системы используются недостаточно. HR-аналитика как инструмент принятия управленческих решений практически не применяется. Данные о персонале собираются преимущественно для целей статистической отчетности, а не для совершенствования кадровой работы.

Специфические проблемы СУП ОСФР по Херсонской области обусловлены особенностями функционирования в новом субъекте РФ. Проблема конвертации пенсионных прав граждан порождает нестандартные ситуации, требующие от персонала компетенций, выходящих за рамки типовых должностных обязанностей. Отсутствие однозначных критериев признания документов о трудовом стаже вынуждает специалистов принимать решения в условиях правовой неопределенности. Это повышает требования к квалификации, но одновременно увеличивает психологическую нагрузку и риск ошибок.

Проблемы определения правового статуса населенных пунктов, пострадавших в результате чрезвычайных ситуаций, создают дополнительную нагрузку на персонал. Отсутствие унифицированного подхода приводит к тому, что работники вынуждены самостоятельно интерпретировать нормы, что повышает вероятность различных решений по аналогичным случаям. Коллективные обращения граждан по данным вопросам требуют значительных временных затрат на подготовку ответов.

Многоканальность поступления обращений при отсутствии унифицированных процедур их обработки создает организационные сложности. Различные каналы — личный прием, МФЦ, интернет-приемная, почтовые отправления — предполагают разные процедуры регистрации и сроки рассмотрения. Это требует от персонала владения множеством регламентов и информационных систем. Риск дублирования обращений, поступивших разными каналами, повышает трудоемкость работы.

Выявленные проблемы носят системный характер и взаимно усиливают друг друга. Дефицит квалифицированных кадров ведет к перегрузке работающих сотрудников. Перегрузка снижает возможности для обучения и развития. Недостаточное развитие компетенций влияет на качество работы. Проблемы с качеством провоцируют обращения и жалобы граждан. Рост числа обращений увеличивает нагрузку. Формируется замкнутый цикл, разорвать который возможно только посредством комплексных мер по совершенствованию СУП.

Положительные аспекты функционирования СУП также имеют место. Социальные гарантии работникам, предусмотренные законодательством о СФР, обеспечивают базовый уровень защищенности. Стабильность занятости в государственном учреждении выступает значимым мотивирующим фактором в условиях нестабильной экономической ситуации региона. Кадровое делопроизводство организовано на высоком уровне, что минимизирует правовые риски. Интеграция в единую систему СФР обеспечивает доступ к методическим ресурсам и программам обучения центрального аппарата.

Сравнение с типовыми показателями территориальных органов СФР в других субъектах РФ затруднено различиями в условиях функционирования. Прямое сопоставление некорректно, поскольку ОСФР по Херсонской области работает в уникальных условиях нового субъекта РФ. Вместе с тем отставание по большинству показателей очевидно и требует целенаправленных мер по его преодолению.

Оценка уровня развития СУП ОСФР по Херсонской области позволяет констатировать наличие существенных проблем во всех компонентах системы, кроме кадрового делопроизводства. Наиболее острыми являются проблемы подбора персонала, обучения и развития, мотивации. Специфика нового субъекта РФ усугубляет типичные для государственных учреждений кадровые проблемы. Совершенствование СУП требует комплексного подхода, учитывающего как общие закономерности управления персоналом, так и уникальные условия функционирования отделения.

Для количественной оценки уровня развития системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области проведён расчёт ключевых показателей кадровой работы по итогам 2024 г. на основе данных кадровой службы отделения. Исходные параметры: штатная численность — 412 ед.; фактическая численность на 31.12.2024 — 358 чел.; среднесписочная численность за 2024 г. — 354 чел.; уволено по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины — 70 чел.; численность работников со стажем работы в организации более 3 лет — 193 чел.; число работников, прошедших обучение и повышение квалификации, — 165 чел.; среднемесячный должностной оклад — 52 400 руб.; среднемесячная заработная плата с учётом надбавок — 64 800 руб.; годовой фонд оплаты труда (ФОТ) — 275,2 млн руб. Результаты расчёта представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Расчёт ключевых показателей кадровой работы ОСФР по Херсонской области за 2024 г.

Источник: рассчитано автором по данным кадровой службы ОСФР по Херсонской области за 2024 г.

Расчёт показал, что четыре из шести ключевых показателей значимо отстают от целевых значений. Особенно критичным является двукратное превышение нормативного уровня текучести (19,8% против 10,0%) и более чем полуторакратное превышение нормативного срока закрытия вакансий (47 дней против 30). Укомплектованность штата (86,9%) находится ниже целевого значения на 8,1 п.п., что создаёт постоянный дефицит кадров. Охват обучением (46,6%) не достигает нормативного минимума (50%). Только два показателя — доля прошедших испытательный срок и коэффициент стабильности — находятся в допустимом диапазоне, причём последний с заметным отставанием от целевого значения.

Выявленные кадровые проблемы напрямую трансформируются в финансовые потери для отделения. Расчёт основан на стандартной методике HR-аналитики, согласно которой затраты на замещение одного работника составляют 1,5 среднемесячных заработной платы (включают расходы на подбор, оформление, адаптацию и упущенную производительность в период вхождения в должность) [21, с. 89]. Структура и величина потерь представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Расчёт экономических потерь от существующих проблем системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области (по итогам 2024 г.)

Источник: рассчитано автором по данным кадровой службы ОСФР по Херсонской области; коэффициенты приняты по методике [21].

Совокупные годовые потери от существующих проблем СУП составляют 18,2 млн руб., или 6,6% годового ФОТ отделения. Это существенный экономический аргумент в пользу неотложного совершенствования системы управления персоналом. Полученные расчётные значения станут базой для последующего обоснования экономической эффективности предлагаемых мероприятий (подраздел 2.3).

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом СФР по Херсонской области

Результаты оценки уровня развития СУП ОСФР по Херсонской области выявили комплекс проблем, требующих системного решения. Разработка рекомендаций основывается на принципе адресности: каждая мера направлена на устранение конкретной выявленной проблемы. Одновременно учитывается взаимосвязь компонентов СУП, что предполагает комплексный характер предлагаемых преобразований.

Совершенствование подсистемы планирования персонала предполагает переход от нормативного метода к комбинированному подходу, учитывающему фактическую нагрузку подразделений. Целесообразно внедрение системы мониторинга трудозатрат по основным направлениям деятельности. Фиксация времени, затрачиваемого на обработку обращений граждан, назначение пенсий и пособий, консультирование позволит сформировать объективную базу для планирования численности. Периодичность мониторинга — ежеквартально с корректировкой штатного расписания по результатам полугодового анализа.

Рекомендуется разработка прогнозной модели потребности в персонале, учитывающей динамику численности обслуживаемого населения, изменения законодательства, сезонные колебания нагрузки. Модель должна включать три сценария: базовый, оптимистичный и пессимистичный. Это обеспечит гибкость кадрового планирования в условиях неопределенности, характерной для нового субъекта РФ.

Для устранения диспропорций между нагрузкой и численностью персонала по подразделениям предлагается введение института взаимозаменяемости. Формирование групп должностей со сходным функционалом, обучение работников смежным операциям позволит оперативно перераспределять ресурсы при пиковых нагрузках. Матрица взаимозаменяемости должна охватывать не менее 70% должностей специалистов основной деятельности.

Совершенствование подсистемы подбора и отбора персонала требует расширения источников привлечения кандидатов. В условиях ограниченности местного рынка труда целесообразно развитие программы релокации специалистов из других субъектов РФ. Компенсационный пакет для релокантов должен включать: единовременную подъемную выплату в размере двух должностных окладов; компенсацию расходов на переезд; содействие в решении жилищного вопроса через механизм служебного жилья или компенсации найма на период до 12 месяцев.

Параллельно необходимо развитие сотрудничества с образовательными организациями региона. Заключение договоров о целевом обучении с Херсонским техническим университетом и другими вузами обеспечит приток молодых специалистов в среднесрочной перспективе. Организация производственной практики студентов на базе ОСФР позволит оценить потенциальных кандидатов до трудоустройства и сократить период адаптации.

Для сокращения сроков закрытия вакансий рекомендуется оптимизация процедуры отбора. Внедрение предварительного тестирования кандидатов в онлайн-формате позволит отсеять явно неподходящих соискателей на начальном этапе. Тест должен включать блоки: базовые знания законодательства о социальном обеспечении; навыки работы с документами; ситуационные задачи. Пороговый балл для допуска к собеседованию — 60% правильных ответов.

Собеседование целесообразно проводить в формате структурированного интервью с использованием кейс-метода. Кандидатам предлагаются типичные рабочие ситуации: обращение гражданина с неполным пакетом документов; конфликтная ситуация при личном приеме; необходимость принятия решения в условиях правовой неопределенности. Оценка ответов производится по заранее разработанной шкале, что повышает объективность отбора.

Формирование внешнего кадрового резерва из числа кандидатов, успешно прошедших отбор, но не принятых ввиду отсутствия вакансий, обеспечит оперативное закрытие вновь возникающих потребностей. Срок нахождения в резерве — 12 месяцев с возможностью продления по результатам повторного тестирования.

Совершенствование подсистемы адаптации персонала предполагает разработку специализированной программы для работников ОСФР по Херсонской области. Программа должна включать три модуля: общий (знакомство с организацией, корпоративная культура, правила внутреннего распорядка); профессиональный (российское законодательство о социальном обеспечении, информационные системы, регламенты работы); специальный (особенности работы в новом субъекте РФ, специфика конвертации пенсионных прав, работа с пострадавшими территориями).

Продолжительность программы адаптации — 3 месяца с разбивкой по этапам. Первый этап (1–2 неделя): общий модуль, знакомство с рабочим местом, назначение наставника. Второй этап (3–8 неделя): профессиональный модуль, работа под руководством наставника, постепенное увеличение самостоятельности. Третий этап (9–12 неделя): специальный модуль, самостоятельная работа с консультационной поддержкой наставника.

Институт наставничества требует формализации и стимулирования. Рекомендуется утверждение Положения о наставничестве, определяющего критерии отбора наставников, их обязанности, порядок оценки результатов. Наставник должен иметь стаж работы в системе СФР не менее 3 лет, положительные результаты аттестации, отсутствие дисциплинарных взысканий. Нагрузка наставника — не более 2 подопечных одновременно. Доплата за наставничество — 15% должностного оклада на период адаптации подопечного при условии успешного прохождения им испытательного срока.

Для контроля процесса адаптации целесообразно введение контрольных точек: по истечении 2, 6 и 12 недель. На каждой контрольной точке проводится оценка освоения программы, выявление проблем, корректировка индивидуального плана при необходимости. По завершении адаптации — итоговая оценка с участием наставника, непосредственного руководителя и представителя кадровой службы.

Совершенствование подсистемы обучения и развития персонала является приоритетным направлением ввиду критического значения компетенций в условиях правовой неопределенности. Рекомендуется разработка комплексной программы обучения, охватывающей 100% персонала в течение года. Программа должна включать обязательный и вариативный компоненты.

Обязательный компонент для всех работников: ежегодное обучение по изменениям законодательства (не менее 16 часов); обучение по информационной безопасности и защите персональных данных (8 часов); антикоррупционное просвещение (4 часа). Обязательный компонент для специалистов основной деятельности дополнительно включает: углубленное изучение законодательства по профилю деятельности (24 часа); практикум по разрешению сложных случаев (16 часов).

Вариативный компонент формируется на основе индивидуальных потребностей работников и задач подразделений. Направления: развитие управленческих компетенций для кадрового резерва; коммуникативные навыки для специалистов клиентского обслуживания; работа со стрессом и профилактика эмоционального выгорания; цифровые компетенции и работа с информационными системами.

Формы обучения должны сочетать очные и дистанционные форматы. Рекомендуемое соотношение: 40% — очное обучение (тренинги, практикумы, разбор кейсов); 40% — дистанционное обучение (вебинары, электронные курсы, видеолекции); 20% — самообразование с использованием методических материалов.

Особое внимание следует уделить разработке методических материалов, учитывающих специфику новых субъектов РФ. Сборник типовых решений по нестандартным ситуациям, возникающим при конвертации пенсионных прав, станет практическим инструментом для специалистов. Регулярное обновление сборника по мере накопления практики — ежеквартально.

Для оценки эффективности обучения рекомендуется применение модели Киркпатрика: оценка реакции участников (анкетирование по завершении); оценка усвоения знаний (тестирование); оценка изменения поведения (наблюдение руководителя через 1–3 месяца); оценка влияния на результаты работы (динамика показателей качества и производительности).

Совершенствование подсистемы оценки персонала требует перехода от формального подхода к содержательной оценке результативности. Рекомендуется внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) для всех категорий персонала. Показатели должны быть измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными во времени.

Для специалистов по назначению пенсий и пособий: количество обработанных дел; соблюдение сроков рассмотрения; доля решений, отмененных по результатам обжалования; количество ошибок, выявленных при контроле. Для специалистов клиентского обслуживания: количество принятых граждан; среднее время обслуживания; оценка удовлетворенности граждан; количество повторных обращений по тому же вопросу.

Периодичность оценки: ежемесячный мониторинг количественных показателей; ежеквартальная комплексная оценка с обратной связью работнику; ежегодная аттестация с принятием кадровых решений. Результаты оценки должны влиять на размер стимулирующих выплат, решения о включении в кадровый резерв, направление на обучение.

Внедрение оценки «360 градусов» для руководителей подразделений и кандидатов в кадровый резерв позволит получить многостороннюю обратную связь. Оценка включает самооценку, оценку руководителем, оценку подчиненными, оценку коллегами. Периодичность — ежегодно.

Совершенствование подсистемы мотивации и стимулирования направлено на повышение вовлеченности персонала в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования. Рекомендуется развитие нематериальной мотивации по нескольким направлениям.

Признание заслуг: внедрение системы поощрений за конкретные достижения (благодарности, почетные грамоты, представление к ведомственным наградам); публичное признание лучших работников на ежемесячных совещаниях; размещение информации о достижениях на информационных стендах и во внутренних коммуникационных каналах.

Развитие корпоративной культуры: проведение командообразующих мероприятий (не реже 2 раз в год); организация профессиональных конкурсов («Лучший специалист», «Лучший наставник»); празднование профессиональных дат и значимых событий.

Улучшение условий труда: оптимизация рабочих мест с учетом эргономических требований; обеспечение зон отдыха для работников; гибкий график работы для отдельных категорий персонала (при возможности).

Профилактика эмоционального выгорания: организация психологической поддержки работников; обучение техникам стресс-менеджмента; ротация работников клиентских служб для снижения эмоциональной нагрузки.

Совершенствование подсистемы управления карьерой предполагает создание прозрачных карьерных траекторий. Рекомендуется разработка карьерных карт для основных должностей, отражающих возможные направления развития: вертикальная карьера (продвижение на руководящие должности); горизонтальная карьера (расширение функционала, переход в смежные подразделения); экспертная карьера (углубление специализации, статус внутреннего эксперта).

Работа с кадровым резервом требует активизации. Для резервистов необходимо разработать индивидуальные планы развития, включающие: обучение по программе развития управленческих компетенций; стажировки в смежных подразделениях; участие в проектной деятельности; временное замещение руководителя в период отсутствия.

Система мероприятий по совершенствованию СУП ОСФР по Херсонской области представлена в таблице 8.

Таблица 8 — План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области

Источник: составлено автором.

Реализация предложенных мероприятий требует ресурсного обеспечения. Финансовые ресурсы необходимы для: компенсационного пакета релокантам; доплат наставникам; организации обучения; проведения корпоративных мероприятий. Ориентировочный объем дополнительных расходов — 5–7% фонда оплаты труда ежегодно.

Организационные ресурсы включают: выделение ответственных исполнителей; формирование рабочих групп по направлениям; разработку локальных нормативных актов. Координация реализации плана возлагается на заместителя руководителя, курирующего кадровые вопросы.

Информационные ресурсы предполагают: доработку модулей Единой информационной системы СФР для автоматизации кадровых процессов; создание базы данных кандидатов; внедрение системы электронного обучения.

Мониторинг реализации плана осуществляется ежеквартально на основе контрольных показателей: укомплектованность штата; средний срок закрытия вакансий; доля работников, прошедших обучение; коэффициент текучести кадров; индекс удовлетворенности персонала. Целевые значения показателей на конец первого года реализации: укомплектованность — не менее 95%; срок закрытия вакансий — не более 30 дней; охват обучением — 100%; текучесть — не более 12%.

Риски реализации плана связаны с: ограниченностью бюджетного финансирования; сопротивлением изменениям со стороны персонала; нестабильностью внешней среды. Минимизация рисков достигается поэтапным внедрением изменений, вовлечением персонала в процесс преобразований, информированием о целях и ожидаемых результатах.

Ожидаемые эффекты от реализации плана носят комплексный характер. Экономический эффект выражается в снижении потерь от текучести кадров, повышении производительности труда, сокращении расходов на исправление ошибок. Социальный эффект проявляется в повышении удовлетворенности персонала, улучшении психологического климата, снижении уровня стресса. Организационный эффект состоит в повышении качества работы с обращениями граждан, сокращении сроков рассмотрения, уменьшении количества жалоб.

Предложенные рекомендации учитывают специфику ОСФР по Херсонской области как территориального органа в новом субъекте РФ. Реализация плана мероприятий позволит преодолеть выявленные проблемы и вывести систему управления персоналом на качественно новый уровень развития. Комплексный подход, охватывающий все компоненты СУП, обеспечит синергетический эффект и устойчивость достигнутых результатов.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий построено на сопоставлении плановых затрат на их реализацию с расчётным экономическим эффектом, возникающим за счёт устранения существующих проблем СУП, выявленных и количественно оценённых в подразделе 2.2. Расчёт затрат по статьям и направлениям приведён в таблице 9.

Таблица 9 — Расчёт затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области (на годовой основе)

Источник: рассчитано автором.

Общий объём затрат на реализацию мероприятий составляет 11 526,0 тыс. руб. в год, или 4,19% от годового ФОТ отделения, что соответствует рекомендуемому диапазону инвестиций в развитие персонала (3–7% ФОТ) для организаций государственного сектора [13, с. 412]. Разовые расходы первого года реализации составят 950 тыс. руб. (внедрение ПО для онлайн-тестирования, разработка методических материалов, проектирование системы KPI), в последующие годы объём затрат снизится до 10 576,0 тыс. руб.

Расчёт ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий основан на сопоставлении целевых значений ключевых показателей кадровой работы (см. подраздел 1.3 и таблицу 6) с фактическим уровнем 2024 г. Структура и величина эффекта представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Расчёт ожидаемого годового экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию СУП

Источник: рассчитано автором.

Совокупный годовой экономический эффект оценивается в 17,6 млн руб., что в 1,53 раза превышает плановые затраты на реализацию мероприятий. Сводный расчёт эффективности предложенных мероприятий представлен в таблице 11.

Таблица 11 — Сводный расчёт эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОСФР по Херсонской области

Источник: рассчитано автором.

Расчётные показатели свидетельствуют о высокой экономической эффективности предложенного комплекса мероприятий. Рентабельность инвестиций — 52,98%, срок окупаемости — 0,65 года (около 8 месяцев). Реализация мероприятий позволяет компенсировать 96,9% текущих годовых потерь от проблем СУП. Дополнительный социальный эффект, не учтённый в денежной оценке, выражается в повышении удовлетворённости работников, снижении уровня стресса, улучшении качества обслуживания граждан. С учётом организационного эффекта (сокращение сроков рассмотрения обращений граждан, снижение числа жалоб) совокупная результативность инвестиций возрастает дополнительно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило достичь поставленной цели и решить обозначенные задачи. Получены следующие результаты.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для эффективного использования кадрового потенциала организации. В научной литературе выделяются три основные концепции управления персоналом: экономико-технологическая, организационно-административная и гуманистическая. Содержание СУП раскрывается через ее компоненты: планирование персонала, подбор и отбор, адаптацию, обучение и развитие, оценку, мотивацию и стимулирование, управление карьерой, кадровое делопроизводство. Функционирование СУП базируется на принципах справедливости, согласованности с организационными целями, непрерывного развития, вовлеченности работников, этичности.

Методология оценки системы управления персоналом включает качественный, количественный, смешанный, системный, критический, процессный и компетентностный подходы. Выбор методологического подхода определяется целями оценки, спецификой организации, доступностью информации. Для комплексной оценки СУП в территориальных органах государственных учреждений наиболее продуктивным признано сочетание системного и смешанного подходов с элементами HR-аналитики. Особое значение приобретает учет специфики государственного сектора и нормативной регламентации кадровых процессов.

Оценка уровня развития СУП базируется на системе критериев (экономических, социальных, организационных) и соответствующих им показателей. Ключевыми показателями выступают коэффициенты текучести и стабильности кадров, укомплектованность штата, срок закрытия вакансий, охват обучением, индексы удовлетворенности и вовлеченности персонала. Для территориальных органов СФР в новых субъектах РФ система показателей требует адаптации с учетом отсутствия ретроспективных данных и специфики переходного периода.

ОСФР по Херсонской области является территориальным органом СФР, созданным в связи с принятием региона в состав Российской Федерации. Организационная структура включает аппарат управления и клиентские службы. Кадровый состав формировался в специфических условиях нового субъекта РФ, характеризуется неоднородностью по уровню владения российским законодательством. Особенности функционирования определяются необходимостью конвертации пенсионных прав граждан, работой с пострадавшими территориями, многоканальностью поступления обращений. Выявлено противоречие между потребностью в высококвалифицированных специалистах и ограниченными возможностями местного рынка труда.

Оценка уровня развития СУП ОСФР по Херсонской области выявила существенные проблемы во всех компонентах системы, кроме кадрового делопроизводства. Интегральная оценка — ниже среднего. Наиболее острыми являются проблемы подбора персонала (срок закрытия вакансий превышает 45 дней), обучения и развития (охват обучением менее 50% персонала ежегодно), мотивации (недостаточное развитие нематериального стимулирования). Высокая текучесть наблюдается среди специалистов клиентского обслуживания. Цифровизация кадровых процессов находится на начальном этапе, HR-аналитика практически не применяется. Выявленные проблемы носят системный характер и взаимно усиливают друг друга.

Разработаны комплексные рекомендации по совершенствованию СУП ОСФР по Херсонской области. По подсистеме планирования: внедрение мониторинга трудозатрат, разработка прогнозной модели потребности в персонале, введение института взаимозаменяемости. По подсистеме подбора: запуск программы релокации специалистов, заключение договоров о целевом обучении с вузами, внедрение онлайн-тестирования кандидатов. По подсистеме адаптации: разработка трехмодульной программы адаптации, формализация наставничества с доплатой 15% оклада. По подсистеме обучения: создание комплексной программы с охватом 100% персонала, разработка сборника типовых решений по нестандартным ситуациям. По подсистеме оценки: внедрение системы KPI, оценки «360 градусов» для руководителей. По подсистеме мотивации: развитие системы признания заслуг, организация психологической поддержки работников. По подсистеме управления карьерой: разработка карьерных карт, активизация работы с кадровым резервом. Сформирован план мероприятий с указанием сроков, ответственных и ожидаемых результатов. Целевые показатели на конец первого года реализации: укомплектованность — не менее 95%, срок закрытия вакансий — не более 30 дней, охват обучением — 100%, текучесть — не более 12%.

Реализация предложенных рекомендаций позволит преодолеть выявленные проблемы и вывести систему управления персоналом ОСФР по Херсонской области на качественно новый уровень развития, что положительно скажется на качестве предоставляемых государственных услуг населению региона.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нормативно-правовые акты
2. Трудовой кодекс Российской Федерации : Федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2025) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
3. О государственной гражданской службе Российской Федерации : Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 22.04.2024) // Собрание законодательства РФ. – 2004. – № 31. – Ст. 3215.
4. О Фонде пенсионного и социального страхования Российской Федерации : Федеральный закон от 14.07.2022 № 236-ФЗ (ред. от 13.07.2024) // Собрание законодательства РФ. – 2022. – № 29 (ч. II). – Ст. 5203.
5. О федеральном кадровом резерве на государственной гражданской службе Российской Федерации : Указ Президента РФ от 22.01.2024 № 61 // Собрание законодательства РФ. – 2024. – № 5. – Ст. 698.
6. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» : Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 09.03.2022 № 109н // Официальный интернет-портал правовой информации. – URL: http://pravo.gov.ru (дата обращения: 01.03.2026).
7. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник для вузов / Т. Ю. Базаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 390 с. – ISBN 978-5-534-17956-9.
8. Барышников, М. Ю. Проблемы и перспективы подготовки кадров государственной гражданской службы / М. Ю. Барышников // Прогрессивная экономика. – 2024. – № 8. – С. 45–56.
9. Дуракова, И. Б. Управление персоналом : учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева [и др.] ; под ред. И. Б. Дураковой. – Москва : ИНФРА-М, 2023. – 570 с. – ISBN 978-5-16-003563-5.
10. Дуракова, И. Б. Управление персоналом в России: от эго- к экосистеме. Книга 9 : монография / И. Б. Дураковой, С. И. Сотникова, Н. З. Сотников [и др.] ; под ред. И. Б. Дураковой. – Москва : ИНФРА-М, 2024. – 281 с. – ISBN 978-5-16-018626-9.
11. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебное пособие / А. П. Егоршин. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2024. – 352 с. – ISBN 978-5-16-019381-6.
12. Заборовская, С. Г. Кадровый менеджмент на государственной гражданской и муниципальной службе : учебное пособие для вузов / С. Г. Заборовская. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 180 с. – ISBN 978-5-534-17407-6.
13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва : ИНФРА-М, 2024. – 695 с. – ISBN 978-5-16-019770-8.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 451 с. – ISBN 978-5-534-15958-5.
15. Никитина, А. С. Управление человеческими ресурсами в государственном и муниципальном управлении : учебное пособие для вузов / А. С. Никитина, Н. Г. Чевтаева. – 2-е изд. – Москва : Юрайт, 2024. – 188 с. – ISBN 978-5-534-12784-3.
16. Носырева, И. Г. Цифровизация кадровых процессов как ключевой элемент цифровой трансформации организации / И. Г. Носырева, Н. А. Белобородова // Известия Байкальского государственного университета. – 2024. – Т. 34, № 1. – С. 61–70.
17. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2024. – 445 с. – ISBN 978-5-9916-8710-2.
18. Свистунов, В. М. HR-аналитика в России: проблемы и пути развития / В. М. Свистунов, В. В. Лобачев // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2025. – Т. 13, № 1. – С. 5–11.
19. Свистунов, В. М. HR-аналитика — эффективный инструмент кадровой службы современной компании / В. М. Свистунов, И. А. Ковалева, В. В. Лобачев, И. Н. Голышкова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2025. – Т. 13, № 2. – С. 12–19.
20. Сотникова, С. И. Управление персоналом организации: современные технологии : учебник / С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова [и др.] ; под ред. С. И. Сотниковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2023. – 513 с. – ISBN 978-5-16-014117-6.
21. Ходова, Я. А. Современные методы оценки качества персонала как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов предприятий / Я. А. Ходова, А. А. Скударь, Л. И. Пискун // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Т. 10, № 2. – С. 533–546.
22. Чудиновских, М. В. Управление текучестью кадров на основании данных HR-аналитики / М. В. Чудиновских, А. Н. Ткач, Д. Ю. Корольков // Цифровые модели и решения. – 2024. – Т. 3, № 3. – С. 88–97.
23. Матыцина, Н. П. Совершенствование системы управления персоналом / Н. П. Матыцина, Е. Д. Осокин // Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom-1 (дата обращения: 28.02.2026).
24. Мотивация и удержание кадров в государственном учреждении: вызовы и возможности // Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-uderzhanie-kadrov-v-gosudarstvennom-uchrezhdenii-vyzovy-i-vozmozhnosti (дата обращения: 03.03.2026).
25. Проблемы и перспективы реформации Фонда пенсионного и социального страхования // Вестник Алтайской академии экономики и права. – URL: https://vaael.ru/article/view?id=3185 (дата обращения: 01.03.2026).
26. Социальный фонд России: особенности создания и проблемы развития // Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnyy-fond-rossii (дата обращения: 05.03.2026).