Теория Танненбаума - Шмидта

Введение

Новая рыночная ситуация в стране, обусловленная ростом глобальной международной конкуренции, диктует необходимость подготовки профессионалов, способных быстро адаптироваться и лидировать в условиях рыночной экономики, обладающих активной гражданской позицией, мобильных и конкурентоспособных в современном обществе, умеющих эффективно работать с людьми.

Обострилось противоречие между потребностью российской экономики в лидерах для развития технической сферы и отсутствием научно обоснованных разработок эффективных путей его решения, как на уровне идей, так и их практической реализации, которое требует своего научно-методического разрешения и практического воплощения.

Предметом исследования является теория Танненбаума и Шмидта, объектом исследования научная литература по менеджменту.

Цель работы изучить теорию Танненбаума и Шмидта, это достигается путем решения следующих задач:

• изучить понятие теории Танненбаума и Шмидта;

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение различных точек зрения, а так же ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания реферативной работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме.

• Понятие теории Танненбаума и Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание [1, c. 217].

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство.

Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания.

Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений [2, c. 224].

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная.

Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.

Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформального (как, впрочем, и формального) лидера.

Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см. рис.1). Ее крайние точки обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидеров.

Рис. 1 - Шкала

Факторами, определяющим и стиль управления, назывались:

• индивидуальные характеристик и руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;
• характер и поведение подчиненных [4, c. 28].

Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они:

1) имеют относительно высокую потребность в независимости;

2) готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения;

3) сопротивляются неопределенности;

4) заинтересованы в решении проблемы;

5) понимают цели организации;

6) обладают необходимым и знаниями и опытом;

7) привыкли участвовать в принятии решений;

• ситуационные факторы: тип организации, эффективность рабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.

Рассмотрим более подробно каждый из названных типов поведения.

Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальник определяет проблему, рассматривает альтернативные варианты ее решения, выбирает один из них, а затем докладывает о принятом решении своим подчиненным, которые должны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель может прибегнуть к принуждению.

Менеджер «продает» свое решение. Руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедить подчиненных согласиться с ним.

Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы. Руководитель, принимающий решения, ищет поддержку своих идей, а потому предоставляет подчиненным возможность подробно ознакомиться с его идеями и намерениями.

Менеджер представляет пробное решение, которое можно изменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемое решение. Инициатива определения и диагностики проблемы остается за руководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение [3, c. 48].

Для того чтобы принять окончательное решение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает за реакциями тех людей, которых это решение затрагивает. На практике это обговаривается следующим образом: «Мне хотелось бы знать, что Вы думаете по поводу плана, который был разработан мной. Я приветствую Ваши искренние мысли по этому поводу, однако, окончательное решение оставляю за собой».

Менеджер представляет проблему, рассматривает предложения, принимает решение. Все предыдущие модели предполагали, что руководитель выходит к своим подчиненным с уже готовым решением. В данном случае дела обстоят иначе: подчиненные имеют возможность первыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководителя — определить ее.

Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и общественного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит? Какие идеи имеются у Вас на этот счет?». Задача группы — расширить представления менеджера, предложив ему несколько возможных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.

Менеджер определяет границы и просит группу принять решение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решения, а иногда и сам становится ее членом. Однако прежде чем сделать это, он указывает, какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамках которых должно находиться принимаемое решение.

Менеджер позволяет группе принимать решения в определенных границах. Подобная ситуация характеризует крайнюю степень групповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточно редко (например, в научно-исследовательских группах).

Группа менеджеров или специалистов определяет проблему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтернативные методы решения и выбирает из них один или несколько. Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются вышестоящим руководством менеджера группы [5, c. 35].

Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации принятого решения, каким бы оно ни было.

В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:

• успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);
• успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.

Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкость в подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер.

Скорее, им может считаться тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.

В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили модифицированную модель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторы упоминали многочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в окружающей их среде.

В частности, писали они: «Организации существуют и функционируют не в вакууме, на них воздействуют изменения, происходящие в обществе социальные изменения привели к тому, что вопрос эффективного руководства еще более усложнился.

Сегодня менеджеры имеют дело с наемными работниками, а не с подчиненными как в прошлом. Эти работники могут свободно критиковать любую организационную систему, ожидают, что с ними посоветуются, и они смогут повлиять на ход событий, поскольку многие организации нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер имеет дело с весьма изменчивой окружающей средой. Реакцией на подобные воздействия внешней среды стало появление новых концепций управления организацией».

В новой модели Танненбаум и Шмидт учитывали влияние на стиль руководства внутренней среды организации, а также внешней социальной среды.

Если изначально менеджер рассматривался как основное действующее лицо, определявшее функции группы, ответственное за их выполнение, осуществлявшее контроль, а подчиненные — как индивиды, пользовавшиеся властью исключительно по воле руководителя, то теперь подчеркивалось, что баланс во взаимоотношениях между менеджером и его подчиненными — а вернее, рядовыми сотрудниками — достигается путем прямого или опосредованного взаимодействия двух сторон.

Новый континуум показывал, что степень свободы руководителя и рядового сотрудника все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий [6, c. 49].

Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в группе, как он принимает решения, на какой стиль руководства ориентируется, и определяет, к какой позиции на шкале его следует отнести.

Если он принимает решения единолично, то речь идет об авторитарном лидере; если он только обозначает границы недопустимого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободу действий, он — демократ.

Группа компаний «Волга-Днепр» — это:

• мировой лидер в сегменте перевозок сверхтяжелых и негабаритных грузов, с 1990 года успешно представляющий российскую грузовую гражданскую авиацию на международном рынке;
• три ведущие российские грузовые авиакомпании в составе: «Волга-Днепр» и «ЭйрБриджКарго», многократные обладатели национальной премии «Крылья России», а также «Атран», история которой берет свое начало в 1942 году;
• интернациональный коллектив, насчитывающий около 3500 сотрудников в 9 странах мира.

Основу бизнеса Группы компаний «Волга-Днепр» составляют чартерные воздушные перевозки на уникальных рамповых самолетах Ан-124-100 и Ил-76ТД-90ВД (Авиакомпания «Волга-Днепр») и регулярные авиаперевозки грузов на воздушных судах семейства Boeing 747 (авиакомпания «ЭйрБриджКарго»), Boeing 737 (авиакомпания «Атран»).

Синергия двух основных бизнесов — взаимодополняющее сочетание чартерных и регулярных перевозок — расширяет спектр логистических услуг «Волга-Днепр», позволяя компании динамично развиваться и успешно конкурировать с лидерами мировой отрасли. Третьим профилирующим бизнесом «Волга-Днепр» является техническое обслуживание воздушных судов («Волга-Днепр Техникс») в России, Германии и Объединенных Арабских Эмиратах.

Логистические услуги в рамках Группы компаний заказчикам оказывает специально созданный и работающий в режиме 24/7/365 Инжиниринго-логистический центр, специалисты которого располагают более чем 20-летним уникальным опытом организации авиационных перевозок.

Также в Группу «Волга-Днепр» входят компании, оказывающие заказчикам и партнерам страховые, консультационные и образовательные услуги.

Стратегия лидерства, являющаяся основополагающей для «Волга-Днепр», опирается на продвижение концепции «грузового супермаркета» и предусматривает взаимодополняющее использование лучших отечественных и западных транспортных воздушных судов.

Концепция функционирования и стратегического развития Группы компаний предполагает воплощение принципов заботы о будущем, высокого профессионализма, клиентоориентированности, финансовой устойчивости и прозрачности, безопасности, а также лидерства как важнейшей идеи бизнеса Группы.

Миссия Группы компаний «Волга-Днепр»: создать надежные воздушные мосты для партнеров по всему миру. В своей работой они используют уникальные возможности. Уверенность компании подкрепляется, содействием успеху каждого сотрудника, который в свою очередь ведет к успеху компании.

Видение и цель компании «Волга-Днепр» на 2020 год: «Группа компаний „Волга-Днепр“ — „вечная“ профессиональная организация, динамично развивающаяся в тройке лидеров мировой авиагрузовой отрасли, конкурентоспособный объект для инвестиций».

• синергия двух основных бизнесов: чартерных грузовых перевозок на рамповых самолетах Ан-124-100 «Руслан» и Ил-76ТД-90ВД и регулярных грузовых перевозок на воздушных судах Boeing 747 и Boeing 737;
• создание и развитие сопутствующих бизнесов и проектов, включая техническое обслуживание и ремонт воздушных судов российского и иностранного производства компанией «Волга-Днепр Техникс», автоперевозки компанией «Волга-Тракс», предоставление полного комплекса логистических услуг Инжиниринго-логистическим центром Группы компаний, страховых услуг компанией «НИК», систему управления знаниями на базе Корпоративного университета.

Ключевые факторы, позволяющие Группе компаний «Волга-Днепр» занять лидирующие позиции на мировом рынке грузоперевозок:

• разработка индивидуальных и комплексных решений в области авиационной логистики в рамках реализации стратегии «грузового супермаркета» и доставки груза «от двери до двери»;
• более чем 20-летний опыт работы и эксклюзивные технологии перевозок уникальных и негабаритных грузов;
• продуктивное сотрудничество в рамках стратегических партнерств с большим количеством участников мирового авиагрузового рынка, в числе которых производители и поставщики воздушных судов, глобальные промышленные корпорации, компании, предоставляющие различные виды авиационно-транспортных услуг;
• расширение парка воздушных судов за счет уникальных отечественных самолетов и лучших образцов импортируемой авиационной техники.

Так же этот стиль управления является образцом и распространяется на весь высший менеджмент компании.

Группа менеджеров или специалистов определяет проблему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтернативные методы решения и выбирает из них один или несколько.

Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются вышестоящим руководством менеджера группы.

Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации принятого решения, каким бы оно ни было.

Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и общественного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит?

Какие идеи имеются у Вас на этот счет?».

Задача группы — расширить представления менеджера, предложив ему несколько возможных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.

Таким образом, проявляется демократичный подход в менеджменте компании, противоположенным авторитарным стилем - в постановке задач является: определение целей и задач на периоды в 1 год, 5 – 10 лет.

Заключение

В ходе данного исследования была изучена теория Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта.

Определены основные стили руководства, то каким образом менеджер принимает решение, обратится к тому или иному стилю руководства, относительно стоящих перед ним задач и целей.

Были обозначены два основных стиля руководства и факторы характеризующие их применение:

• демократический;
• авторитарный.

В результате проведенных исследований можно сделать следующий два вывода:

• успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);
• успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.

Так же было проведено исследование деятельности компании “Волга-Днепр”, обозначена миссия компании и основные формы управления на примерах из практики.

Список использованных источников

1. Бондаренко М.А. Стиль руководства как предмет психологического исследования// Мир науки, культуры, образования. 2014. № 2 (45). С. 217-220.
2. Дивина Л.Э. Интеграьная модель лидерства// В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. Сборник научных статей по результатам III международной научно-практической конференции: в 3-х томах. Ответственная за выпуск Н.М. Петрищенко. 2018. С. 224-229.
3. Довлетмурзаева М.А., Мурадова М.А. Лидерство в организации и его основные концепции// ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 48-53.
4. Дудаев Г.С.Х. Современные модели лидерства и руководства в коммерческой организации// В сборнике: Интеллектуальный потенциал XXI века. сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 28-31.
5. Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке// Экономический журнал. 2015. № 1 (37). С. 53-70.
6. Ксенофонтова Е.Г. Современные концепции эффективного лидерства в организациях: общее и особенное// Вестник Московского университета. Серия 18. Социология и политология. 2017. Т. 23. № 2. С. 49-72.
7. Расумов В.Ш. Современные модели лидерства в организации// Экономика и предпринимательство. 2020. № 2 (115). С. 1117-1120.
8. Смельцова С.В., Зинчак Е.В. Диагностика профессиональных ролей руководителей как средство повышения социальной эффективности управленческой деятельности в современных организациях// Нижний Новгород, 2015. C. 87-98.