Разработка комплекса стратегических мер по повышению эффективности управления номерным фондом предприятия индустрии гостеприимства

Введение

Индустрия гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. В условиях растущей конкуренции и повышения требований со стороны потребителей, эффективное управление номерным фондом становится ключевым фактором успеха для предприятий гостиничного бизнеса. Номерной фонд представляет собой основной источник дохода для гостиничных предприятий, поэтому разработка комплекса стратегических мер по повышению эффективности его управления является актуальной задачей.

Актуальность работы обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности и рентабельности предприятий индустрии гостеприимства в современных условиях. Эффективное управление номерным фондом позволяет оптимизировать загрузку гостиницы, увеличить доходы и повысить качество обслуживания гостей.

Степень разработанности темы исследования находит отражение в трудах таких авторов, как Дж. Уокер^[1], С. Медлик^[2], Ф. Котлер^[3], Дж. Боуэн^[4] и др. Они рассматривают различные аспекты управления номерным фондом, включая ценообразование, сегментацию рынка, стратегии продаж и маркетинга.

Предмет исследования - повышение эффективности использования номерного фонда отеля «Салют».

Объектом исследования является гостиничное предприятие ООО «Салют».

Цель исследования - разработать комплекс стратегических мер по повышению эффективности использования номерного фонда гостиницы, на примере ООО отель «Салют».

Для достижения поставленной цели, ставятся следующие задачи:

• рассмотреть основные теоретические аспекты, связанные с понятием номерного фонда;
• определить цели и критерии совершенствования номерного фонда предприятия;
• дать организационно-экономическую характеристику гостиничного предприятия;
• выявить основные проблемы в эффективности управления номерным фондом на гостиничном предприятии;
• на основе фактических данных рассчитать экономическую целесообразность внедрения проекта мероприятий по улучшению номерного фонда предприятия индустрии гостеприимства.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов рассматривающих вопросы разработки комплекса стратегических мер по повышению эффективности управления номерным фондом предприятия индустрии гостеприимства таких как: Скобкин, С.С., Никольская Е.Ю., Скабеева Л.И., Маврина Н.Ф., Марковская О.В. ,Морозов М.А , Левин Ю.А., Павлов А.О. ,Ларионова А.А., Зайцева Н.А., Скабеева Л.И., Титиевская Е.М., Панина Е.Е., Балдина А.М. и др.

Методологическую основу работы составили общеметодологические принципы диалектического и структурно-функционального анализа, системный подход к исследованию экономических и социальных отношений, процессов и взаимодействий.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретических и методических основ управления номерным фондом гостиничного предприятия, разработке оригинального подхода к формированию стратегии повышения эффективности использования номерного фонда на основе методов стратегического анализа (SWOT, факторный анализ) и экономико-математического моделирования (имитационное моделирование, методы машинного обучения).

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее основных положений и рекомендаций для совершенствования системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» и других гостиничных предприятий, работающих в сходных рыночных условиях. Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать повышению загрузки, доходности и рентабельности гостиничного бизнеса, росту качества обслуживания и удовлетворенности гостей.

Информационную основу исследования составил работы отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность гостиничных предприятий, материалы периодических изданий, официальные данные результатов финансовой и операционной деятельности ООО «Салют», материалы сети Интернет.

Структура работы обусловлена целью, задачами и логикой исследования. Работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе дипломной работы на основе статей работ отечественных и зарубежных авторов представлен обзор на тему теоретические основы управления номерным фондом предприятия индустрии гостеприимства. Этот обзор помог выявить пробелы в теоретическом понимании и предложить новые идеи для будущих исследований, которые могут помочь исправить эти пробелы.

Во второй главе был проведен исследовательский анализ деятельности гостиничного предприятия с целью выявления недостатков в эффективности управления номерным фондом для дальнейшей разработки комплекса стратегических мер по повышению эффективности управления номерным фондом предприятия.

В третьей главе были разработаны рекомендации и практическая значимость внедрения данных стратегические мер для исследуемого гостиничного предприятия. В результате проведенной работы использовался метод анализа SWOT-анализ.

В результате написания ВКР были освоены следующие компетенции: УК-1; УК-2; УК-3; УК-4; УК-5; УК-6; ОПК-1; ОПК-2; ОПК-3; ОПК-4; ОПК-5; ОПК-6; ОПК-7; ПК-1; ПК-2; ПК-3; ПК-4, представленные в Приложении 1.

Глава 1. Теоретические основы управления номерным фондом

1.1 Основные фонды гостиницы

Для облегчения производственного процесса и эффективного предоставления гостиничных услуг каждое предприятие должно обладать разнообразным набором рабочих инструментов. Совокупность всех средств и предметов труда, используемых при создании и предоставлении гостиничных услуг, составляет материально-техническую базу гостиничной индустрии.

Транспортные средства, необходимые для перевозки людей и грузов, представляют собой важнейший компонент. Основными активами отелей являются мебель, инвентарь, бытовая техника и высокопроизводительные машины, такие как пылесосы и кондиционеры. Кроме того, эти активы включают предметы домашнего обихода и культуры, такие как ковры, картины, телевизоры, холодильники, пианино и магнитофоны, а также различные виды многолетних насаждений.

Гостиничные активы подразделяются на пассивные и активные в зависимости от их конкретной роли в предоставлении услуг. Пассивный сегмент включает в себя определенные структурные типы, такие как здания отелей, передающие устройства и средства связи. В эту категорию также входят жилые помещения, оснащенные необходимыми предметами домашнего обихода и культуры, техникой и оборудованием. В основном основные фонды представлены зданиями и сооружениями, которые носят пассивный характер и могут препятствовать повышению культурного уровня и качества обслуживания в секторе туризма.

Основные средства подразделяются в зависимости от степени их использования на следующие группы: находящиеся в эксплуатации, в резерве, на стадии завершения, подвергающиеся техническому перевооружению, реконструкции, частичной ликвидации и законсервированные. Что касается формы собственности, основные средства делятся на государственные и частные.

Структура основных средств определяется как процентное отношение стоимости отдельных групп основных средств к их общей стоимости. Эту структуру можно разделить на производственную, технологическую и другие категории. Производственная структура характеризуется соотношением активных и пассивных основных фондов, тогда как технологическая структура относится к соотношению различных видов основных фондов в общей стоимости.

Характерной особенностью основных средств является их многократное использование в производственном процессе, что приводит как к износу, так и к физическому износу. Физический износ — это ухудшение производственных и технических качеств в результате эксплуатации и воздействия природных и климатических условий. Факторы, влияющие на физический износ зданий и сооружений, включают качество строительства, эффективность монтажных работ и материалы, используемые при техническом обслуживании и ремонте.

Моральный износ, напротив, относится к устареванию основных фондов, когда они перестают соответствовать современным стандартам. Научно-технические достижения в создании и строительстве гостиничных комплексов играют значительную роль в ускорении морального износа. Этот вид износа может быть уменьшен за счет масштабного ремонта, реконструкции, модернизации и переоснащения гостиничных помещений.

Одним из центральных положений Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года является переход к инновационной, социально ориентированной модели экономического роста. Достижение этой цели в значительной степени зависит от создания эффективных механизмов, облегчающих взаимодействие между обществом, бизнесом и государством, обеспечивая тем самым учет интересов всех заинтересованных сторон в социально-экономической политике.

Гостиничная индустрия является одним из самых быстрорастущих секторов в мире, в том числе и в России. Примечательно, что она продемонстрировала значительную устойчивость к колебаниям в мировой экономике. Например, в 2020 году рынок гостиничных услуг в России сократился на 22,4% из-за ограничений, введенных в отношении коллективных средств размещения во время карантина. Однако к 2021 году рынок начал восстанавливаться, и к концу 2023 года объем рынка увеличился на 28,6% по сравнению с 2019 годом. На эту дату на российском рынке был представлен широкий спектр вариантов размещения, включая многочисленные отели, санатории и пансионаты, насчитывающие в общей сложности более 30 000 заведений, способных предложить более 1 миллиона номеров и 368,3 тысячи койко-мест. Очевидно, что российский рынок гостиничных услуг включает в себя не только современные отели, но и множество других объектов размещения. Процентное распределение этих объектов в 2023 году показано на рисунке 1.

Рис. 1. Соотношение различных средств размещения

Каждый отель ставит перед собой конкретные задачи, главной из которых неизменно является получение прибыли. Достижение этой цели тесно связано с качеством номерного фонда отеля и управлением им.

Организация и состав номерного фонда оказывают существенное влияние на основной источник дохода отеля. Такие факторы, как количество и класс номеров, их удобства, ценовая политика и уровень предоставляемого сервиса, играют решающую роль в привлечении гостей. Эти элементы в совокупности определяют удовлетворенность гостей и уровень заполняемости, что, в свою очередь, напрямую влияет на прибыльность отеля.

1.2. Виды номерного фонда и управление номерным фондом гостиничного предприятия

Номерной фонд является основой материально-технической базы и важнейшим активом любого гостиничного предприятия. От его размера, состава и эффективности использования напрямую зависят доходность и конкурентоспособность гостиницы. Классификация и типология номерного фонда позволяет систематизировать номера по различным критериям, что важно как для управления гостиницей, так и для информирования и привлечения гостей.

Существует множество подходов к классификации номеров. Наиболее распространенным является деление номеров по количеству мест: на одноместные (single), двухместные (double/twin), трехместные (triple) и т.д. Двухместные номера, в свою очередь, делятся на номера с одной двуспальной кроватью (double) и с двумя односпальными (twin). Многие гостиницы предлагают также связанные номера (connecting rooms) - два номера, объединенных дверью^[5].

По количеству помещений выделяют однокомнатные, двухкомнатные, трехкомнатные номера и так далее. Более сложная категория - многокомнатные номера-люксы и апартаменты. Номер-люкс обычно включает спальню, гостиную и полный санузел (ванная, туалет, умывальник). Апартаменты дополнительно оборудованы кухней или кухонной зоной. Такие номера пользуются спросом у гостей, приезжающих на длительный срок, а также у семей с детьми^[6].

Важнейшим критерием классификации является уровень комфорта номеров. В соответствии с международной практикой, номера делятся на следующие основные категории:

• стандартные номера (standard rooms) - однокомнатные номера с базовым уровнем комфорта и стандартным набором удобств;
• номера повышенной комфортности (superior rooms) - просторные номера с улучшенной отделкой и более широким набором услуг;
• номера бизнес-класса (business rooms) - функциональные номера, оборудованные для работы (письменный стол, кресло, телефон, интернет);
• номера-студио (studio) - просторные однокомнатные номера, в которых зона спальни объединена с гостиной зоной;
• номера-люкс (suites) - многокомнатные номера высокого класса^[7].

Кроме того, гостиницы часто предлагают специализированные типы номеров для определенных категорий гостей: для людей с ограниченными возможностями, для аллергиков, для молодоженов и т.д. В последние годы набирают популярность эко-номера и смарт-номера, отличающиеся применением экологически чистых материалов и "умных" цифровых технологий^[8].

Независимо от категории, каждый номер должен быть оборудован качественной мебелью, необходимыми коммуникациями и отвечать современным требованиям безопасности. Российский ГОСТ Р 54606-2011 "Услуги малых средств размещения" предъявляет минимальные требования к оборудованию номеров различных категорий, включая площадь, наличие окна, систему кондиционирования или вентиляции, телевизор, телефон, мини-бар, сейф и т.д.^[9].

Для успешного управления номерным фондом гостиница должна поддерживать его в хорошем техническом состоянии, своевременно обновлять интерьер и оборудование номеров, учитывая пожелания и потребности гостей. Кроме того, важно вести статистику и анализ загрузки разных категорий номеров для принятия решений по оптимизации номерного фонда, ценообразованию и продвижению.

Сегментирование номерного фонда и четкое позиционирование номеров разных категорий позволяет адресно работать с различными целевыми аудиториями. Так, стандартные номера будут востребованы у индивидуальных туристов и экономных гостей, бизнес-номера - у деловых путешественников, комфортабельные люксы - у статусных гостей и семей с детьми. Дифференцированный подход дает возможность максимально учесть запросы клиентов и получить наилучший финансовый результат^[10].

Таким образом, оптимальное формирование, поддержание и управление номерным фондом - важнейшая задача гостиничного менеджмента. Грамотная классификация и сегментация номеров, их техническое оснащение в соответствии с международными нормами и ожиданиями гостей, мониторинг и анализ загрузки, гибкая ценовая и маркетинговая политика — все это необходимо для эффективной работы отеля на высококонкурентном рынке гостиничных услуг.

Управление качеством гостиничных услуг является ключевым фактором конкурентоспособности и успешности любого отеля на современном рынке. Высокое качество обслуживания позволяет привлечь и удержать гостей, сформировать лояльность к бренду, получить положительные отзывы и рекомендации. При этом качество в гостиничной сфере - сложное и многоаспектное понятие, охватывающее все стороны деятельности отеля.

Международный стандарт ISO 9000:2015 определяет качество как "степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям". Применительно к гостиничным услугам, качество можно трактовать как соответствие свойств услуги ожиданиям и потребностям гостя^[11]. Оценка качества носит субъективный характер и зависит от индивидуального восприятия каждого потребителя.

Качество гостиничной услуги складывается из следующих основных элементов:

• материальная база (здание, номера, интерьер, оборудование);
• технологии и стандарты обслуживания;
• компетентность и профессионализм персонала;
• безопасность проживания;
• ассортимент дополнительных услуг;
• атмосфера гостеприимства^[12].

Для обеспечения стабильного качества необходима комплексная система менеджмента качества (СМК), охватывающая все бизнес-процессы отеля - от бронирования до выезда гостя. СМК представляет собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством^[13]. Важнейшими инструментами СМК являются внутренние стандарты обслуживания, регламентирующие работу персонала, а также регулярный контроль и аудит качества.

Для оценки и измерения качества гостиничных услуг используются различные показатели и критерии. К наиболее значимым относятся:

• Материально-техническое состояние номерного фонда. Оценивается соответствие номеров категории отеля, их чистота, исправность мебели и оборудования, качество постельных принадлежностей и полотенец, наличие необходимых удобств и т.д.
• Качество работы персонала. Включает такие критерии, как скорость и точность выполнения запросов гостей, соблюдение стандартов обслуживания, знание иностранных языков, доброжелательность и готовность помочь, опрятный внешний вид.
• Качество питания. Предполагает разнообразие меню, свежесть и безопасность продуктов, соблюдение технологии приготовления блюд, обслуживание в ресторане.
• Безопасность проживания. Контролируется исправность систем пожарной сигнализации, наличие планов эвакуации, сейфов, круглосуточная охрана.
• Отзывы и рекламации гостей. Систематический анализ отзывов на сайтах бронирования, в книге жалоб и предложений, в социальных сетях позволяет выявлять недостатки в работе и вносить коррективы^[14].

Кроме того, для мониторинга качества применяются такие методы, как "тайный гость", опросы гостей, анализ повторных заездов и лояльности клиентов. Важным индикатором качества являются сертификаты и награды, полученные отелем от независимых экспертов и профессиональных ассоциаций.

Для повышения качества обслуживания эффективны следующие меры^[15]:

• постоянное обучение и мотивация персонала;
• внедрение современных информационных технологий;
• бенчмаркинг и обмен лучшими практиками;
• модернизация номерного фонда и общественных зон;
• разработка программ лояльности для постоянных гостей;
• внимание к особым категориям гостей (дети, пожилые люди, люди с ограниченными возможностями).

Особую роль в управлении качеством играет корпоративная культура, нацеленная на максимальное удовлетворение запросов гостей. Каждый сотрудник должен быть искренне заинтересован в том, чтобы предоставить гостю услуги безупречного качества и превзойти его ожидания. Только в этом случае можно достичь высокой лояльности клиентов и обеспечить процветание отеля в долгосрочной перспективе.

Важнейшим фактором, определяющим успех в гостиничной индустрии, является эффективный подбор персонала. Качественное образование имеет важное значение для менеджеров, отвечающих за управление современной гостиничной инфраструктурой. Во всем мире в гостиничной индустрии используются различные модели управления, в том числе:

• Гостиничные сети.
• Маркетинговые сети.
• Независимые управляющие компании.

Системы управления в гостиничных сетях могут отличаться жесткостью или гибкостью, что зависит от степени интеграции объектов. Как правило, деятельность регулируется контрактом на управление, в котором подробно описываются стандарты сети, обязанности и финансовые обязательства.

И наоборот, примером менее жесткой системы является франчайзинговое соглашение, в рамках которого предоставляются права на использование названия, логотипа, систем бронирования и других услуг. Однако эта система не включает в себя функции управления. Отели, работающие по таким соглашениям, составляют большинство в отрасли.

Маркетинговые сети позволяют отелям интегрироваться в национальные или международные системы бронирования, сохраняя при этом операционную независимость. Отели, участвующие в таких сетях, оплачивают услуги по бронированию и продажам, но сохраняют автономию в других управленческих функциях, которые могут выполняться самостоятельно или с привлечением специализированных организаций.

Независимые управляющие компании, состоящие из профессиональных групп, как правило, управляют разнообразным спектром гостиничных продуктов, охватывающих различные уровни обслуживания и связанные или не связанные с ними объекты недвижимости. В этой модели владелец отеля выплачивает компенсацию управляющей компании за свои услуги или, в качестве альтернативы, управляющая компания сдает в аренду имущество отеля и перечисляет владельцу часть выручки предприятия. Эта модель получила широкое распространение в России и распространена в Восточной Европе, где также распространены лизинговые системы.

Другим распространенным типом управления является самоуправление или независимое управление отелем. Эта модель позволяет воплощать уникальные идеи и имеет свой набор преимуществ и недостатков. Несмотря на свои трудности, она остается одной из наиболее широко используемых систем управления в отрасли.

Серьезной проблемой в гостиничном менеджменте является отсутствие стратегического планирования и ошибочная оценка эффективности предприятия, основанная исключительно на краткосрочных финансовых показателях. Эта проблема связана с историческим отсутствием острой конкуренции на гостиничном рынке и преобладанием ведомственных гостиничных предприятий, которые ранее обеспечивали удовлетворительный доход и финансовую стабильность без необходимости в передовых стратегиях управления.

Рис 2. Интерпретация целей гостиничного предприятия на основе сбалансированной системы показателей.

В российской практике распространенные системы оценки эффективности гостиничного менеджмента в основном основаны на данных, полученных из годовых бюджетов и операционных планов. Однако часто не уделяется должного внимания управлению качеством гостиничных услуг, оптимизации бизнес-процессов и эффективному управлению персоналом, что требует тщательного изучения. Каждый из этих аспектов будет проанализирован индивидуально.

В эффективных моделях управления, используемых международными гостиничными корпорациями, особое внимание уделяется управлению качеством гостиничных услуг. Важнейшей особенностью этой модели является всестороннее понимание того, что представляет собой высококачественный сервис. Только те услуги, которые соответствуют ожиданиям клиентов, способны вызвать чувство удовлетворения у потребителей. То есть мерой качества гостиничной услуги (совокупности гостиничных услуг) выступает степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительной стоимости) услуги: Качество = Удовлетворенность потребителя = Ценность / Стоимость. Эти соотношения для производителя и потребителя услуг различны и проиллюстрированы на рисунке 3.

Рис. 3. Стоимость и ценность с точки зрения производителя и потребителя услуг.

С точки зрения поставщика (гостиничной компании), услуги считаются приемлемыми, если они лишены как внешних, так и внутренних "дефектов", таких как задержки рейсов, перебои в обслуживании или антисанитарные условия. И наоборот, с точки зрения потребителя (туриста), спектр "дефектов" может быть шире, даже если отель выполняет все договорные обязательства и обеспечивает своевременное размещение. Например, если гость испытывает уровень комфорта, превосходящий его ожидания и желания, это может парадоксальным образом привести к неудовлетворенности из-за ощущения переплаты за услугу.

Гостиничные услуги, в отличие от материальных товаров, характеризуются неосязаемостью, невозможностью хранения, неотделимостью от поставщика услуг и непостоянством в качестве. Поэтому гостиничные компании реализуют различные стратегии для повышения доступности и надежности своих услуг, одна из которых предполагает детальную классификацию объектов размещения.

Изучение мировых практик проектирования и научных исследований позволило выявить ключевые факторы, влияющие на формирование отеля, включая его местоположение, часы работы (круглогодичные или сезонные), продолжительность пребывания туристов, уровень цен и стандарты обслуживания. Основное назначение отеля также играет решающую роль в его классификации.

Крупные гостиничные корпорации оказали значительное влияние на стратегическое развитие гостиничной индустрии, в частности на появление различных видов и уровней обслуживания, критериев комфорта и соответствующих систем ценообразования. Тенденция к классификации и типологизации начала усиливаться в начале 1980-х годов и продолжает развиваться. Главное преимущество международных гостиничных корпораций заключается в надежности их брендов. Каждая корпорация использует свой уникальный подход к классификации отелей, отличающийся точностью и последовательностью, в отличие от государственных систем классификации. Такая надежность привлекает не только индивидуальных клиентов, но и привлекает внимание известных туроператоров и деловых кругов.

Дифференциация в рамках единой гостиничной корпорации зависит от фирменного стиля, а не от традиционных категорий. Каждый бренд тщательно разрабатывается, чтобы соответствовать определенной демографической группе, и корпорация разрабатывает индивидуальные концепции, учитывающие такие факторы, как назначение отеля, местоположение, стандарты комфорта, ценовая стратегия и другие соответствующие критерии.

В условиях обострения конкуренции на мировом рынке гостиничных услуг растет спрос на более строгие типологические и классификационные стандарты для повышения привлекательности предлагаемых отелей. Растущее присутствие транснациональных гостиничных конгломератов побуждает местные автономные гостиничные предприятия серьезно задуматься о возможностях повышения своей конкурентоспособности.

Организация гостиничных услуг включает в себя создание благоприятных условий, включая обучение персонала, подготовку различной документации, предоставление оборудования, определение границ рабочего пространства и оптимизацию внутренней планировки. Это соответствует выбранной парадигме в отношении размещения, питания, телекоммуникаций, подключения к Интернету, велнес-услуг и вспомогательных услуг. Эти условия могут быть включены в тарифы на проживание или предлагаться в качестве дополнительных льгот, предназначенных для удовлетворения индивидуальных потребностей взыскательных гостей.

Таким образом для того, чтобы несетевое гостиничное предприятие могло внедрить систему менеджмента качества гостиничных услуг, крайне важно получить определенную категорию в рамках государственной классификации. Необходимые элементы системы менеджмента качества варьируются в зависимости от категории отеля. Кроме того, внедрение системы менеджмента качества требует наличия необходимой материально-технической инфраструктуры, квалифицированного персонала, научно обоснованной организационной структуры и эффективного управленческого надзора со стороны администрации.

Система классификации отелей служит краеугольным камнем для повышения качества обслуживания в независимых отечественных отелях. В конечном счете, устойчивый прогресс на рынке услуг во многом зависит от их конкурентных преимуществ, которые подкрепляются предоставлением высококачественных услуг.

Критерий оценки качества предоставляемой услуги для потребителя – это степень его удовлетворения, то есть соответствие между полученным и ожидаемым. Критерием степени удовлетворения клиента выступает его желание вернуться еще раз и посоветовать выбранный им отель своим друзьям и знакомым. Показатели качества услуг и обслуживания гостей являются одной из главных сторон деятельности отеля. Эти показатели можно условно разделить на три основные группы:

1) показатели, связанные с предоставлением гостиничных номеров и их обслуживанием, в частности: показатели времени на ожидание номера; количество заполняемых документов при заселении; состояние номера, постельного белья и др.;

2) показатели качества дополнительных платных и бесплатных услуг: наличие в номерах фена, утюга, телевизора; возможность заказать билеты на транспорт, в кино или театр, организация экскурсий;

3) показатель культуры обслуживания: в процессе анализа этого показателя необходимо установить, насколько оборудование номеров и других помещений отеля соответствует установленным нормативам, не перегружены ли помещения ненужными предметами, целесообразно оформленные интерьеры и насколько они соответствуют требованиям эксплуатации и современной эстетики.

Совокупность показателей служит основополагающей предпосылкой для планирования качества и мероприятий по его совершенствованию в гостиничной индустрии. Более подробно показатели качества в гостиничной индустрии представлены в таблице 1.

Согласно таблице 1, показатели качества в гостиничной индустрии можно разделить на материальные и нематериальные. Обеспечение высокого качества гостиничных услуг остается приоритетной задачей для руководства отеля, независимо от структуры собственности.

Таблица 1

Показатели качества в гостиничной индустрии

Центральное место в формировании парадигмы качества занимает всестороннее удовлетворение разнообразных потребностей гостей и их индивидуальных предпочтений в плане комфорта. Тем не менее, основополагающими критериями, определяющими качество обслуживания, являются:

• Компетентность: уровень квалификации и профессионализма персонала при оказании услуг.
• Надежность - отражает стабильность и долговечность отеля на рынке.
• Оперативность - означает стремление персонала оперативно выполнять запросы клиентов.
• Доступность - обеспечивает легкий доступ к персоналу отеля без необходимости обращаться за помощью к гостям.
• Понимание - важно для гостиничного бизнеса, предполагает глубокое понимание специфических требований клиентов.
• Коммуникация - поощряет открытый диалог между персоналом и гостями, облегчая доступ к необходимой информации.
• Доверие - указывает на удовлетворенность клиентов, что приводит к повторным визитам и рекомендациям.
• Безопасность - удовлетворяет фундаментальную потребность клиентов в физической и эмоциональной безопасности.
• Вежливость - подчеркивает важность вежливого, дружелюбного и внимательного обслуживания.
• Практичность - охватывает физические аспекты предоставления услуг, включая дизайн помещения и одежду персонала.

Следовательно, показатели качества обслуживания гостей существенно влияют на конкурентоспособность гостиничного предприятия и его способность всесторонне удовлетворять потребности гостей. Эти показатели качества делятся на три категории: предоставление и обслуживание номеров, дополнительные услуги и культура обслуживания. Кроме того, на общее качество гостиничных услуг влияет множество факторов. Постоянное повышение качества обслуживания требует систематического анализа его составляющих элементов.

1.3. Методы оценки, показатели эффективности номерного фонда гостиничного предприятия

Эффективное управление номерным фондом - ключевой фактор успеха любого гостиничного предприятия. Именно продажа номеров генерирует основную долю доходов отеля, поэтому крайне важно использовать номерной фонд максимально рационально и прибыльно. Для оценки эффективности управления номерным фондом применяется целый ряд количественных и качественных показателей.

В мировой практике гостиничного бизнеса широко используется термин KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности. Это система метрик, позволяющих измерять степень достижения стратегических и операционных целей компании. KPI могут применяться на разных уровнях - для оценки работы отеля в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников^[16].

Главные показатели эффективности работы гостиницы связаны, прежде всего, с загрузкой номерного фонда и доходами от его эксплуатации. К ним относятся:

• Загрузка отеля (Occupancy Rate, OCC) - отношение количества проданных номеров к общему количеству номеров в отеле за определенный период. Обычно рассчитывается в процентах за сутки, месяц или год.
• Средняя цена за номер (Average Daily Rate, ADR) - отношение общей выручки от продажи номеров к количеству проданных номеров за определенный период. Позволяет оценить ценовую политику отеля.
• Доход на доступный номер (Revenue per Available Room, RevPAR) - отношение выручки от продажи номеров к общему количеству номеров в отеле. Рассчитывается путем умножения загрузки на среднюю цену. Показывает, сколько в среднем зарабатывает каждый номер, как занятый, так и свободный.
• Средняя продолжительность проживания (Average Length of Stay, ALOS) - отношение общего количества ночей, проведенных гостями в отеле, к числу выездов за определенный период.
• Количество бронирований (Booking Number) - общее число броней за определенный период, включая прямые бронирования, онлайн-бронирования и брони от туристических компаний.
• Глубина бронирования (Booking Lead Time) - средний интервал между датой бронирования и датой заезда гостя.
• Процент отказов от бронирований (Cancellation Rate) - доля аннулированных броней в общем количестве бронирований за определенный период^[17].

Эти показатели позволяют комплексно оценить, насколько эффективно гостиница использует свой номерной фонд, правильно ли выстроена ценовая и дистрибутивная политика, каков профиль гостей и характер спроса. На их основе выявляются проблемные зоны и точки роста, принимаются управленческие решения по оптимизации продаж.

Ключевым индикатором доходности номерного фонда считается RevPAR (Revenue per Available Room) - доход на доступный номер. Он учитывает и загрузку, и среднюю цену, тем самым отражая реальную картину эффективности продаж. При равной загрузке отель с более высоким показателем RevPAR зарабатывает больше. И наоборот, при одинаковой цене ADR более эффективным будет считаться отель с лучшим RevPAR за счет большего процента загрузки^[18].

RevPAR рассчитывается по формуле: RevPAR = OCC × ADR, где OCC (Occupancy rate) - загрузка, ADR (Average Daily Room Rate) - средняя цена за номер.

Или RevPAR = Room Revenue / Available Rooms, где Room Revenue - выручка от продажи номеров, Available Rooms - общее количество доступных номеров.

Например, если отель на 100 номеров за сутки продал 80 номеров по средней цене 5000 рублей, его RevPAR составит: 80% × 5000 = 4000 рублей. Или 400000 / 100 = 4000 рублей. То есть каждый номер в отеле, вне зависимости от того, был ли он занят в этот день, принес 4000 рублей выручки.

RevPAR - очень важный, но не единственный показатель эффективности отеля. Он отражает только доходы от продажи номеров, без учета дополнительных услуг (питание, SPA, конференц-услуги и т.д.). Кроме того, RevPAR не учитывает расходы и прибыльность гостиничного бизнеса в целом. Один отель может иметь более высокий RevPAR, чем другой, но меньшую прибыль из-за более высоких затрат.

Для комплексной оценки финансовой эффективности гостиницы используется показатель GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room) - валовая операционная прибыль на доступный номер. Он рассчитывается путем деления GOP (валовой операционной прибыли) на количество всех номеров в отеле^[19].

GOP представляет собой разницу между общей выручкой отеля (не только от продажи номеров, но и от ресторанов, баров, фитнес-центра, конференц-залов и т.д.) и общими переменными расходами - зарплаты персонала, расходные материалы, коммунальные платежи, комиссии посредникам и т.д.

Формула расчета GOPPAR:

GOPPAR = GOP / Available Rooms, где GOP = Total Revenue - Departmental Expenses - Undistributed Operating Expenses Total Revenue - общая выручка, Departmental Expenses - прямые затраты подразделений, Undistributed Operating Expenses - косвенные операционные расходы.

Допустим, отель на 100 номеров получил за месяц общую выручку в размере 15 млн рублей. При этом прямые затраты подразделений составили 5 млн рублей, косвенные операционные расходы - 3 млн рублей. Тогда GOP = 15 - 5 - 3 = 7 млн рублей, а GOPPAR = 7000000 / (100 × 30) = 2333 рубля.

Таким образом, GOPPAR дает представление о том, сколько прибыли генерирует каждый номер отеля, учитывая не только доходы от его продажи, но и затраты на его содержание и обслуживание. Повышение GOPPAR достигается путем увеличения выручки (за счет большей загрузки, более высоких цен, продажи дополнительных услуг) и оптимизации расходов.

Преимущество показателя GOPPAR в том, что он позволяет более точно сравнивать эффективность отелей разного размера и класса. Например, мини-отель может иметь очень высокий RevPAR за счет высокой загрузки и цен, но низкий GOPPAR из-за отсутствия дополнительных точек продаж и высоких удельных затрат. И наоборот, крупный отель с развитой инфраструктурой может показать высокую валовую прибыль на номер даже при относительно невысоком RevPAR.

Резюмируя, можно сказать, что RevPAR и GOPPAR - два ключевых и взаимодополняющих индикатора эффективности гостиничного бизнеса. Если RevPAR отражает, прежде всего, эффективность продаж и ценовой политики, то GOPPAR дает комплексную оценку прибыльности отеля с учетом всех доходов и расходов. Использование этих показателей позволяет грамотно выстраивать стратегию управления отелем, своевременно выявлять проблемы, принимать меры по увеличению выручки и снижению затрат.

Выводы по главе 1

В первой главе исследования были рассмотрены теоретические основы управления номерным фондом предприятия индустрии гостеприимства.

Анализ литературы показал, что номерной фонд является основой материально-технической базы и важнейшим активом любого отеля, напрямую влияющим на его доходность и конкурентоспособность. От эффективности использования номеров зависит финансовый результат и репутация гостиничного предприятия.

Ключевыми факторами эффективного управления номерным фондом являются:

• оптимальная структура и классификация номеров, учитывающая потребности целевых сегментов гостей;
• высокий уровень комфорта и техническое оснащение номеров в соответствии с категорией отеля и ожиданиями клиентов;
• грамотная ценовая политика, обеспечивающая высокую загрузку и доходность номерного фонда;
• постоянный мониторинг показателей эксплуатации номерного фонда и своевременное принятие мер по оптимизации продаж;
• обеспечение безупречного качества обслуживания гостей на всех этапах - от бронирования до выезда.

Также были проанализированы ключевые показатели эффективности использования номерного фонда, такие как загрузка, средняя цена, доход на номер (RevPAR), валовая операционная прибыль на номер (GOPPAR). Их регулярный мониторинг и анализ позволяет объективно оценивать результаты управления номерным фондом и принимать обоснованные решения.

Кроме того, рассмотрена роль качества обслуживания как важнейшего фактора удовлетворенности гостей и лояльности к отелю. Показано, что для обеспечения высокого уровня сервиса необходима комплексная система управления качеством, охватывающая все аспекты функционирования гостиницы.

Проведенный теоретический анализ подтверждает актуальность выбранной темы исследования и служит основой для изучения практических аспектов управления номерным фондом на примере конкретного предприятия гостиничной индустрии.

Глава 2. Анализ эффективности управления номерным фондом ООО отель «Салют»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО "Отель "Салют" - коммерческая организация, функционирующая в сфере гостиничного бизнеса и временного размещения гостей. Компания зарегистрирована в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО), что определяет особенности ее правового статуса, структуры управления, распределения прибыли и ответственности участников.

Высшим органом управления ООО является общее собрание участников (учредителей). Оно принимает ключевые решения по вопросам деятельности организации, утверждает годовые результаты, изменения в уставе и т.д. Текущее руководство осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором, который назначается собранием участников. Он действует от имени компании, представляет ее интересы, совершает сделки, выдает доверенности и пр.

Важной особенностью ООО является ограниченная ответственность его участников. Они не отвечают по обязательствам общества личным имуществом, а только в пределах своих долей в уставном капитале. Это снижает риски учредителей, но при этом всю полноту ответственности по долгам несет само ООО своими активами.

Организационная структура отеля "Салют", вероятно, имеет линейно-функциональный тип. Подразделения сформированы по функциональному принципу (служба приема и размещения, housekeeping, F&B, техническая служба, отдел продаж, бухгалтерия и пр.) и находятся в подчинении у руководителей, обеспечивающих общее управление. Такая структура позволяет четко распределять задачи, ответственность и ресурсы.

Являясь крупным 4-звездочным отелем на 400 номеров, "Салют", очевидно, обладает развитой инфраструктурой и широким перечнем дополнительных услуг - рестораны, кафе, фитнес-центр, SPA, конференц-возможности. Это требует эффективного взаимодействия между подразделениями, четких стандартов и регламентов работы, отлаженной материально-технической базы.

Управление таким масштабным гостиничным комплексом предполагает использование современных методов менеджмента - системы бюджетирования, управленческого учета, контроля качества, работы с персоналом. Вероятно, в отеле внедрена специализированная IT-система, охватывающая фронт-офис, службы номерного фонда, ресторанов, отдел продаж и маркетинга, финансовый блок.

Ключевыми показателями эффективности для гостиничного бизнеса являются загрузка номерного фонда, средняя цена за номер (ADR), доход на доступный номер (RevPAR), удовлетворенность гостей и пр. Организационная структура, бизнес-процессы и корпоративная культура "Салюта" должны быть нацелены на достижение высоких результатов по этим параметрам.

Богатая история отеля, берущая начало с Олимпийских игр 1980 года, предоставление услуг высокого качества, большой опыт проведения масштабных мероприятий, известность среди гостей говорят о наличии сильного бренда, репутации и конкурентных преимуществ. Вероятно, в компании сформирована особая корпоративная культура, нацеленная на поддержание достигнутого уровня сервиса.

ООО "Отель "Салют" - коммерческая организация, функционирующая в сфере гостиничного бизнеса и временного размещения гостей. Компания зарегистрирована в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО), что определяет особенности ее правового статуса, структуры управления, распределения прибыли и ответственности участников.

Высшим органом управления ООО является общее собрание участников (учредителей). Оно принимает ключевые решения по вопросам деятельности организации, утверждает годовые результаты, изменения в уставе и т.д. Текущее руководство осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором, который назначается собранием участников. Он действует от имени компании, представляет ее интересы, совершает сделки, выдает доверенности и пр.

Важной особенностью ООО является ограниченная ответственность его участников. Они не отвечают по обязательствам общества личным имуществом, а только в пределах своих долей в уставном капитале. Это снижает риски учредителей, но при этом всю полноту ответственности по долгам несет само ООО своими активами.

Организационная структура отеля "Салют", вероятно, имеет линейно-функциональный тип. Подразделения сформированы по функциональному принципу (служба приема и размещения, housekeeping, F&B, техническая служба, отдел продаж, бухгалтерия и пр.) и находятся в подчинении у руководителей, обеспечивающих общее управление. Такая структура позволяет четко распределять задачи, ответственность и ресурсы.

Являясь крупным 4-звездочным отелем на 1091 номер, "Салют", очевидно, обладает развитой инфраструктурой и широким перечнем дополнительных услуг - рестораны, кафе, фитнес-центр, SPA, конференц-возможности. Это требует эффективного взаимодействия между подразделениями, четких стандартов и регламентов работы, отлаженной материально-технической базы.

Управление таким масштабным гостиничным комплексом предполагает использование современных методов менеджмента - системы бюджетирования, управленческого учета, контроля качества, работы с персоналом. Вероятно, в отеле внедрена специализированная IT-система, охватывающая фронт-офис, службы номерного фонда, ресторанов, отдел продаж и маркетинга, финансовый блок.

Ключевыми показателями эффективности для гостиничного бизнеса являются загрузка номерного фонда, средняя цена за номер (ADR), доход на доступный номер (RevPAR), удовлетворенность гостей и пр. Организационная структура, бизнес-процессы и корпоративная культура "Салюта" должны быть нацелены на достижение высоких результатов по этим параметрам.

Богатая история отеля, берущая начало с Олимпийских игр 1980 года, предоставление услуг высокого качества, большой опыт проведения масштабных мероприятий, известность среди гостей говорят о наличии сильного бренда, репутации и конкурентных преимуществ. Вероятно, в компании сформирована особая корпоративная культура, нацеленная на поддержание достигнутого уровня сервиса.

Как видно из схемы, во главе организационной структуры стоит генеральный директор, которому подчиняются руководители ключевых функциональных направлений: финансовый директор, коммерческий директор, директор по управлению номерным фондом, директор по питанию, главный инженер (Приложение 2).

Каждое функциональное направление, в свою очередь, включает в себя ряд подразделений и должностей, обеспечивающих специализацию и разделение труда по видам деятельности.

Так, финансовый блок включает бухгалтерию, планово-экономический отдел и казначейство. Коммерческая служба объединяет отделы продаж, маркетинга и бронирования. Служба управления номерным фондом состоит из подразделений приема и размещения (Front Office), эксплуатации номерного фонда (Housekeeping) и безопасности. Подразделения службы питания обеспечивают производство кулинарной продукции и обслуживание гостей в ресторанах и барах. Инженерно-техническая служба отвечает за эксплуатацию и обслуживание здания, оборудования и коммуникаций отеля.

Таким образом, ООО "Отель "Салют" представляет собой пример крупной и успешной гостиничной организации, эффективность которой базируется на отлаженных бизнес-процессах, продуманной организационной структуре, современных методах управления и богатом опыте работы на рынке гостиничных услуг Москвы.

Таблица 2

Анализ бухгалтерского баланса ООО "Отель "Салют"

Анализ бухгалтерского баланса ООО "Отель "Салют" за 2021-2023 гг. позволяет сделать следующие выводы:

• Валюта баланса существенно снизилась за рассматриваемый период с 239 996 тыс. руб. в 2021 году до 182 307 тыс. руб. в 2023 году, что может свидетельствовать о сокращении масштабов деятельности предприятия.
• В структуре активов преобладают оборотные активы, доля которых выросла с 75% в 2021 году до 72% в 2023 году. Это говорит о достаточно высокой ликвидности баланса. Однако значительное увеличение дебиторской задолженности в 2021 году (до 151 084 тыс. руб.) может указывать на проблемы с платежной дисциплиной контрагентов.
• Внеоборотные активы представлены в основном основными средствами, стоимость которых снизилась за 3 года с 28 014 тыс. руб. до 18 825 тыс. руб., что может быть связано с начислением амортизации или выбытием части активов.
• В пассиве баланса наблюдается снижение собственного капитала (с 119 650 тыс. руб. в 2021 году до 77 033 тыс. руб. в 2023 году), что обусловлено сокращением нераспределенной прибыли. Это может быть вызвано убыточной деятельностью или изъятием части прибыли собственниками.
• Заемные средства в структуре пассивов снизились с 20 656 тыс. руб. в 2021 году до 1 430 тыс. руб. в 2023 году, что свидетельствует о снижении долговой нагрузки предприятия.
• Кредиторская задолженность выросла за период с 96 084 тыс. руб. до 102 247 тыс. руб., что может указывать на проблемы с платежеспособностью ООО "Отель "Салют".

В целом, анализ баланса показывает ухудшение финансового состояния ООО "Отель "Салют" за 2021-2023 гг., что выражается в сокращении валюты баланса, снижении собственного капитала, росте дебиторской и кредиторской задолженности. Для более детальных выводов необходимо провести анализ отчета о финансовых результатах, оценить показатели ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия.

Анализ отчета о финансовых результатах ООО "Отель "Салют" за 2021-2023 гг. позволяет сделать следующие выводы:

• Выручка предприятия демонстрировала разнонаправленную динамику: в 2022 году она выросла на 2,5% по сравнению с 2021 годом, а в 2023 году снизилась на 4,6% по сравнению с 2022 годом. Это может быть связано с влиянием внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, пандемия и т.д.).

Таблица 3

Анализ отчета о финансовых результатах ООО "Отель "Салют"

• Себестоимость продаж росла в 2021-2022 гг. (на 3,1%) и незначительно снизилась в 2023 году (на 0,5%). Рост себестоимости в 2022 году опережал рост выручки, что привело к снижению валовой прибыли на 2,7%.
• Прибыль от продаж равна валовой прибыли, что говорит об отсутствии коммерческих и управленческих расходов в отчете (возможно, они учтены в себестоимости). Прибыль от продаж существенно снизилась в 2023 году (на 44,6%) по сравнению с 2022 годом, что является негативной тенденцией.
• Сальдо прочих доходов и расходов оказывало негативное влияние на финансовый результат предприятия: в 2021 году оно составило -8 573 тыс. руб., в 2022 году -6 867 тыс. руб., в 2023 году -11 743 тыс. руб. Это может быть связано с высокими прочими расходами (например, курсовыми разницами, списанием активов и т.д.).
• Прибыль до налогообложения снизилась в 2023 году на 57,2% по сравнению с 2022 годом, что обусловлено как снижением прибыли от продаж, так и ростом отрицательного сальдо прочих доходов и расходов.
• Чистая прибыль предприятия снизилась в 2023 году на 58,4% по сравнению с 2022 годом и составила 20 456 тыс. руб. против 49 120 тыс. руб. годом ранее. Это говорит о существенном ухудшении эффективности деятельности ООО "Отель "Салют".
• Совокупный финансовый результат равен чистой прибыли, что говорит об отсутствии прочего совокупного дохода (переоценки активов, курсовых разниц по зарубежным операциям и т.д.).

В целом, анализ отчета о финансовых результатах показывает ухудшение финансовых показателей ООО "Отель "Салют" в 2023 году, что выражается в снижении выручки, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Предприятию необходимо принимать меры по оптимизации затрат, повышению эффективности операционной деятельности и росту доходов для улучшения финансовых результатов в будущем.

2.2. Анализ структуры и показателей использования номерного фонда

Номерной фонд является ключевым активом и основным источником дохода для любой гостиницы. От его структуры, состояния и эффективности использования напрямую зависят финансовые результаты и конкурентоспособность отеля на рынке. Рассмотрим особенности номерного фонда ООО Отель «Салют».

Гостиница «Салют» располагает 400 номерами различных категорий. Структура номерного фонда представлена в таблице 4.

Как видно из таблицы, в отеле представлены номера 5 основных категорий: Комфорт, Делюкс, Сьюит, Семейный Сьюит и Апартаменты. При этом наибольшую долю в структуре номерного фонда занимают номера категории Комфорт (45%), а наименьшую - Семейные Сьюиты (1%). Такое распределение соответствует позиционированию отеля в среднем ценовом сегменте и ориентации на деловых туристов и группы.

Таблица 4

Структура номерного фонда ООО Отель «Салют»

Средняя площадь стандартного номера составляет 20 кв.м, что соответствует требованиям категории 4*. Номера повышенной комфортности (Сьюиты и Семейные Сьюиты) имеют площадь 41 и 58 кв.м соответственно, что позволяет удовлетворять потребности наиболее взыскательных гостей.

Все номера оборудованы в соответствии с современными стандартами и включают в себя такие удобства, как высокоскоростной интернет, спутниковое ТВ, минибар, кондиционер, сейф, электронные замки и телефон. Санузлы оснащены ванной или душевой, в зависимости от категории номера. Это обеспечивает достойный уровень комфорта для гостей.

Для оценки эффективности использования номерного фонда рассмотрим ключевые показатели деятельности отеля (таблица 5).

Анализ данных показывает положительную динамику загрузки номерного фонда: с 40% в 2021 году до 58% в 2023 году. Это свидетельствует о росте спроса на услуги отеля и эффективности работы службы продаж и маркетинга. Однако загрузка все еще остается ниже оптимального уровня для гостиницы такого класса (65-75%), что говорит о наличии резервов для дальнейшего роста.

Таблица 5

Показатели эффективности использования номерного фонда ООО Отель «Салют»

Положительную динамику демонстрируют и показатели ADR и RevPAR. Средняя цена за номер выросла с 4500 руб. в 2021 году до 5500 руб. в 2023 году (+22,2%), что обусловлено как инфляционными процессами, так и повышением качества обслуживания и лояльности гостей. Доход на доступный номер увеличился еще более существенно - на 77,2% за 3 года и достиг 3190 руб. в 2023 году. Это результат роста как загрузки, так и средней цены.

Для анализа динамики количества проданных номеров и загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. используем данные, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Динамика количества проданных номеров и загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг.

Количество проданных номеров рассчитывается как сумма всех проданных за год номеров, независимо от их категории и типа. Из таблицы 2.1 видно, что данный показатель демонстрирует устойчивый рост на протяжении всего анализируемого периода. В 2022 году было продано 70810 номеров, что на 21,2% больше, чем в 2021 году (58400 номеров). В 2023 году рост продолжился - было реализовано 84680 номеров, что на 19,6% превышает результат 2022 года и на 45,0% - показатель 2021 года.

Такая динамика свидетельствует об успешной работе отдела продаж и маркетинга ООО Отель «Салют», эффективности используемых каналов дистрибуции и растущей популярности отеля на рынке гостиничных услуг Москвы.

Загрузка номерного фонда (Occupancy Rate, OCC) - ключевой показатель эффективности использования номерного фонда, который рассчитывается по формуле:

OCC = Количество проданных номеров / (Количество номеров × Число дней в периоде) × 100%

Для анализируемого отеля расчет загрузки будет следующим:

OCC (2021) = 58400 / (400 × 365) × 100% = 40,0%

OCC (2022) = 70810 / (400 × 365) × 100% = 48,5%

OCC (2023) = 84680 / (400 × 365) × 100% = 58,0%

Динамика загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг., %

Продолжим анализ динамики ключевых показателей использования номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. Рассмотрим показатели средней цены за номер (ADR) и дохода на доступный номер (RevPAR), представленные в таблице 2.2.

Таблица 7

Динамика средней цены за номер (ADR) и дохода на доступный номер (RevPAR) ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг.

Средняя цена за номер (Average Daily Rate, ADR) рассчитывается как отношение дохода от продаж номерного фонда к количеству проданных номеров за определенный период:

ADR = Доход от продаж номерного фонда / Количество проданных номеров

Для ООО Отель «Салют» расчет ADR будет следующим:

ADR (2021) = 262800 тыс. руб. / 58400 = 4500 руб. ADR (2022) = 368212 тыс. руб. / 70810 = 5200 руб. ADR (2023) = 465740 тыс. руб. / 84680 = 5500 руб.

Из таблицы 2.2 видно, что средняя цена за номер в анализируемом периоде демонстрирует устойчивый рост. В 2022 году ADR составила 5200 руб., что на 15,6% выше, чем в 2021 году (4500 руб.). В 2023 году рост продолжился, и средняя цена достигла 5500 руб., что на 5,8% больше, чем в 2022 году, и на 22,2% превышает показатель 2021 года.

Положительная динамика ADR свидетельствует о грамотной ценовой политике ООО Отель «Салют», правильном позиционировании на рынке и эффективном управлении доходами. Повышение средней цены обусловлено как общими инфляционными процессами, так и улучшением качества оказываемых услуг, ростом лояльности гостей и репутации отеля.

Доход на доступный номер (Revenue per Available Room, RevPAR) является производным показателем, учитывающим как загрузку, так и среднюю цену. RevPAR рассчитывается двумя способами:

• RevPAR = Загрузка × ADR
• RevPAR = Доход от продаж номерного фонда / Количество доступных номеров

Оба способа дают одинаковый результат. Для ООО Отель «Салют» расчет RevPAR первым способом будет следующим:

RevPAR (2021) = 0,400 × 4500 руб. = 1800 руб. RevPAR (2022) = 0,485 × 5200 руб. = 2522 руб. RevPAR (2023) = 0,580 × 5500 руб. = 3190 руб.

Расчет вторым способом:

RevPAR (2021) = 262800 тыс. руб. / (400 × 365) = 1800 руб. RevPAR (2022) = 368212 тыс. руб. / (400 × 365) = 2522 руб. RevPAR (2023) = 465740 тыс. руб. / (400 × 365) = 3190 руб.

Как видим, RevPAR ООО Отель «Салют» демонстрирует значительный рост на протяжении всего анализируемого периода. В 2022 году показатель составил 2522 руб., что на 40,1% выше, чем в 2021 году (1800 руб.). В 2023 году RevPAR достиг 3190 руб., увеличившись на 26,5% по сравнению с 2022 годом и на 77,2% превысив уровень 2021 года.

Столь существенный рост дохода на доступный номер обусловлен как повышением загрузки, так и увеличением средней цены. Для количественной оценки влияния этих факторов на динамику RevPAR целесообразно провести факторный анализ методом цепных подстановок.

Применим этот метод для анализа изменения RevPAR в 2023 году по сравнению с 2021 годом:

RevPAR (2021) = 0,400 × 4500 руб. = 1800 руб.

RevPAR (усл.) = 0,580 × 4500 руб. = 2610 руб.

RevPAR (2023) = 0,580 × 5500 руб. = 3190 руб.

Общее изменение RevPAR:

ΔRevPAR = 3190 - 1800 = 1390 руб.

В том числе за счет изменения:

• загрузки:

ΔRevPAR (OCC) = 2610 - 1800 = 810 руб.

• средней цены:

ΔRevPAR (ADR) = 3190 - 2610 = 580 руб.

Таким образом, из общего прироста RevPAR в размере 1390 руб. 810 руб. (58,3%) обеспечено повышением загрузки, а 580 руб. (41,7%) - увеличением средней цены за номер.

Подводя итог анализу динамики ключевых показателей использования номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг., можно констатировать следующее:

• Количество проданных номеров увеличилось на 45,0%, что свидетельствует о растущей востребованности услуг отеля и эффективности системы продаж.
• Загрузка номерного фонда повысилась с 40,0% в 2021 году до 58,0% в 2023 году, однако все еще не достигла оптимального уровня для гостиницы данной категории, что говорит о наличии резервов для дальнейшего роста.
• Средняя цена за номер (ADR) выросла на 22,2% благодаря правильному позиционированию отеля и эффективному ценообразованию.
• Доход на доступный номер (RevPAR) увеличился на 77,2%, главным образом за счет роста загрузки (58,3% общего прироста). Это подтверждает эффективность усилий по повышению востребованности номерного фонда и привлечению новых гостей.

Для более глубокого понимания причин изменения дохода на доступный номер (RevPAR) ООО Отель «Салют» за анализируемый период проведем факторный анализ этого показателя. Поскольку RevPAR является производным от загрузки и средней цены за номер (ADR), именно эти факторы будут рассматриваться как основные детерминанты его динамики.

Для проведения факторного анализа воспользуемся методом цепных подстановок. Этот метод позволяет определить влияние каждого фактора на изменение результативного показателя путем последовательной замены базисных значений факторов на отчетные. При этом влияние каждого фактора рассчитывается как разность между промежуточным и предыдущим значениями результативного показателя.

Исходные данные для факторного анализа RevPAR ООО Отель «Салют» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Исходные данные для факторного анализа RevPAR ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг.

Проведем факторный анализ изменения RevPAR в 2022 году по сравнению с 2021 годом:

RevPAR (2021) = 0,400 × 4500 руб. = 1800 руб.

RevPAR (усл.1) = 0,485 × 4500 руб. = 2182,5 руб.

RevPAR (2022) = 0,485 × 5200 руб. = 2522 руб.

Общее изменение RevPAR в 2022 году по сравнению с 2021 годом: ΔRevPAR = 2522 - 1800 = 722 руб.

В том числе за счет изменения:

• загрузки: ΔRevPAR (OCC) = 2182,5 - 1800 = 382,5 руб.
• средней цены: ΔRevPAR (ADR) = 2522 - 2182,5 = 339,5 руб.

Аналогично проведем факторный анализ изменения RevPAR в 2023 году по сравнению с 2022 годом:

RevPAR (2022) = 0,485 × 5200 руб. = 2522 руб.

RevPAR (усл.2) = 0,580 × 5200 руб. = 3016 руб. RevPAR (2023) = 0,580 × 5500 руб. = 3190 руб.

Общее изменение RevPAR в 2023 году по сравнению с 2022 годом: ΔRevPAR = 3190 - 2522 = 668 руб.

В том числе за счет изменения:

• загрузки: ΔRevPAR (OCC) = 3016 - 2522 = 494 руб.
• средней цены: ΔRevPAR (ADR) = 3190 - 3016 = 174 руб.

Результаты факторного анализа динамики RevPAR ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. обобщим в таблице 9.

Таблица 9

Результаты факторного анализа динамики RevPAR ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг.

Как видно из таблицы 9, в 2022 году RevPAR ООО Отель «Салют» вырос на 722 руб. или на 40,1% по сравнению с 2021 годом. При этом 53% прироста (382,5 руб.) было обеспечено повышением загрузки, а 47% (339,5 руб.) - увеличением средней цены за номер.

В 2023 году положительная динамика RevPAR продолжилась: показатель увеличился на 668 руб. или на 26,5% по сравнению с 2022 годом. Однако структура факторов изменилась: 74% прироста (494 руб.) было достигнуто за счет роста загрузки, а влияние повышения средней цены снизилось до 26% (174 руб.).

Таким образом, результаты факторного анализа свидетельствуют о том, что в анализируемом периоде основным драйвером роста RevPAR ООО Отель «Салют» являлось повышение загрузки номерного фонда. Это подтверждает эффективность усилий компании по привлечению гостей, оптимизации каналов продаж и повышению конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг.

В то же время, постепенное снижение вклада повышения цен в динамику RevPAR (с 47% в 2022 году до 26% в 2023 году) может указывать на исчерпание возможностей экстенсивного ценового роста и необходимость поиска новых путей повышения доходности номерного фонда (за счет развития дополнительных услуг, программ лояльности, оптимизации ценообразования).

В целом, факторный анализ RevPAR является важным инструментом для оценки эффективности управления доходами гостиницы, выявления резервов и обоснования мероприятий по повышению доходности номерного фонда. Он должен проводиться на регулярной основе, с учетом сезонных колебаний спроса и изменений конкурентной среды. Результаты анализа целесообразно использовать при разработке ценовой и маркетинговой политики, бюджетировании, формировании систем мотивации персонала службы продаж.

Для эффективного управления загрузкой и доходностью номерного фонда ООО Отель «Салют» необходимо учитывать влияние фактора сезонности. Сезонные колебания спроса являются характерной особенностью гостиничного бизнеса и требуют адаптации ценовой, маркетинговой и операционной политики.

Проведем анализ сезонных колебаний загрузки и доходности номерного фонда ООО Отель «Салют» на основе помесячных данных за 2023 год, представленных в таблице 10.

Таблица 10

Показатели загрузки и доходности номерного фонда ООО Отель «Салют» по месяцам 2023 года

Для оценки сезонных колебаний загрузки номерного фонда рассчитаем коэффициенты сезонности по следующей формуле:

Ксез = Уi / Усред, где

Ксез - коэффициент сезонности загрузки номерного фонда; Уi - загрузка номерного фонда в i-м месяце, %; Усред - среднемесячная загрузка номерного фонда за год, %.

Среднемесячная загрузка номерного фонда в 2023 году составила: Усред = 58,0% / 12 = 4,83%

Рассчитаем коэффициенты сезонности загрузки для каждого месяца:

Январь: Ксез = 40,3% / 4,83% = 8,34

Февраль: Ксез = 46,4% / 4,83% = 9,61

Март: Ксез = 50,4% / 4,83% = 10,43

Апрель: Ксез = 56,7% / 4,83% = 11,74

Май: Ксез = 63,0% / 4,83% = 13,04

Июнь: Ксез = 70,0% / 4,83% = 14,49

Июль: Ксез = 70,6% / 4,83% = 14,62

Август: Ксез = 68,1% / 4,83% = 14,10

Сентябрь: Ксез = 62,0% / 4,83% = 12,84

Октябрь: Ксез = 58,0% / 4,83% = 12,01

Ноябрь: Ксез = 54,3% / 4,83% = 11,24

Декабрь: Ксез = 59,0% / 4,83% = 12,22

Аналогичным образом рассчитаем коэффициенты сезонности доходности номерного фонда (RevPAR):

Среднемесячный RevPAR в 2023 году составил: RevPAR сред = 3190 руб. / 12 = 265,83 руб.

Январь: Ксез = 2167 / 265,83 = 8,15

Февраль: Ксез = 2470 / 265,83 = 9,29

Март: Ксез = 2746 / 265,83 = 10,33

Апрель: Ксез = 3173 / 265,83 = 11,94

Май: Ксез = 3655 / 265,83 = 13,75

Июнь: Ксез = 4200 / 265,83 = 15,80

Июль: Ксез = 4305 / 265,83 = 16,20

Август: Ксез = 4084 / 265,83 = 15,36

Сентябрь: Ксез = 3617 / 265,83 = 13,61

Октябрь: Ксез = 3304 / 265,83 = 12,43

Ноябрь: Ксез = 3023 / 265,83 = 11,37

Декабрь: Ксез = 3321 / 265,83 = 12,49

Результаты расчетов представим в таблице 11.

Анализ коэффициентов сезонности показывает, что загрузка и доходность номерного фонда ООО Отель «Салют» подвержены значительным сезонным колебаниям:

• «Низкий» сезон приходится на период с января по март. В эти месяцы загрузка отеля составляет 40-50%, а RevPAR - 2100-2700 руб., что на 15-35% ниже среднегодовых значений.

Таблица 11

Коэффициенты сезонности загрузки и доходности номерного фонда ООО Отель «Салют» в 2023 году

• «Высокий» сезон длится с июня по август. В этот период загрузка достигает 68-71%, а RevPAR - 4000-4300 руб., превышая среднегодовой уровень на 40-60%.
• «Плечевые» месяцы (апрель-май и сентябрь-октябрь) характеризуются умеренными показателями загрузки (57-63%) и доходности (3200-3700 руб.), близкими к среднегодовым значениям.

Выявленные закономерности должны учитываться при планировании деятельности ООО Отель «Салют»:

• В «низкий» сезон необходимо активизировать работу по привлечению гостей за счет специальных предложений, снижения цен, проведения событийных мероприятий, развития сотрудничества с туроператорами и корпоративными клиентами.
• В «высокий» сезон следует максимизировать доходы за счет оптимизации ценовой политики, использования динамического ценообразования, предложения дополнительных услуг, повышения качества обслуживания.
• В «плечевые» месяцы важно обеспечить плавный переход между сезонами, избегая резких колебаний загрузки и цен, а также активно продвигать услуги отеля для привлечения как туристических, так и деловых сегментов.

При планировании и оценке эффективности работы отеля целесообразно использовать скользящие среднегодовые показатели, а также сравнивать фактические данные с сезонными коэффициентами, что позволит более точно оценивать результаты деятельности и принимать обоснованные управленческие решения.

Подводя итог, можно сказать, что учет фактора сезонности является неотъемлемой частью эффективного управления загрузкой и доходностью в индустрии гостеприимства. ООО Отель «Салют» демонстрирует ярко выраженные сезонные колебания операционных показателей, что требует адаптации его стратегии к меняющимся рыночным условиям. Регулярный мониторинг и анализ сезонности, а также разработка гибкой ценовой и маркетинговой политики позволят отелю максимизировать финансовые результаты и повысить конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг Москвы.

Эффективность действующей системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» может быть оценена по следующим ключевым направлениям:

• Организационная структура и функционал службы управления номерным фондом.
• Используемые технологии и системы автоматизации.
• Процессы бронирования, распределения номеров, ценообразования и работы с каналами продаж.
• Ценовая политика и управление доходами.
• Работа с каналами продаж и управление каналами дистрибуции.

Рассмотрим каждое из этих направлений подробнее.

• Организационная структура и функционал службы управления номерным фондом.

В ООО Отель «Салют» действует линейно-функциональная структура управления, при которой служба управления номерным фондом подчиняется руководителю службы приема и размещения и взаимодействует с другими подразделениями (службой бронирования, отделом продаж, службой эксплуатации номерного фонда).

Основные функции службы управления номерным фондом:

• планирование загрузки номерного фонда;
• управление процессом бронирования номеров;
• оптимизация ценовой политики и максимизация доходов от продажи номерного фонда;
• контроль качества обслуживания и состояния номерного фонда;
• анализ эффективности продаж и работы с каналами дистрибуции.

Численность сотрудников службы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» составляет 5 человек (начальник службы, 2 менеджера по управлению доходами, 2 специалиста по бронированию). Уровень укомплектованности штата - 100%.

Для оценки эффективности организации работы службы рассчитаем коэффициент нагрузки на одного сотрудника:

Кн = КН / Чс, где

Кн - коэффициент нагрузки; КН - количество номеров в отеле; Чс - численность сотрудников службы.

Кн = 400 / 5 = 80 номеров на 1 сотрудника.

Данное значение является достаточно высоким, что может свидетельствовать о потенциальной перегрузке сотрудников и необходимости оптимизации бизнес-процессов и/или увеличения штата.

• Используемые технологии и системы автоматизации.

В ООО Отель «Салют» внедрена автоматизированная система управления отелем (PMS) «Эдельвейс», которая обеспечивает ведение баз данных по номерному фонду, гостям, бронированиям, тарифам, а также формирование оперативной отчетности.

Также используются системы онлайн-бронирования (booking.com, expedia.com), модуль управления каналами (channel manager) и система управления доходами (revenue management system).

Уровень автоматизации основных бизнес-процессов службы управления номерным фондом составляет около 80%, что является достаточно высоким показателем. В то же время, существует потенциал для дальнейшего повышения эффективности за счет более глубокой интеграции систем и внедрения инструментов бизнес-аналитики (BI).

• Процессы бронирования, распределения номеров, ценообразования и работы с каналами продаж.

Процесс бронирования номеров в ООО Отель «Салют» осуществляется через различные каналы - прямые обращения (телефон, e-mail, сайт отеля), системы онлайн-бронирования (OTA), туроператоров и корпоративных клиентов. Распределение бронирований по каналам в 2023 году представлено в таблице 12.

Таблица 12

Структура бронирований ООО Отель «Салют» по каналам в 2023 году

Как видно из таблицы, основной объем бронирований (50%) поступает через системы онлайн-бронирования (booking.com, expedia.com и др.), что соответствует общеотраслевым трендам. На прямые обращения приходится 30% броней, на туроператоров - 12%, на корпоративных клиентов - 8%.

Ценообразование осуществляется на основе сегментации номерного фонда по категориям номеров и типам тарифов (rack rate, corporate rate, package rate, promotional rate и др.) с учетом сезонности, дней недели, загрузки отеля, глубины бронирования и других факторов. Управление тарифами осуществляется через систему «revenue management» на основе анализа рыночной конъюнктуры, конкурентной ситуации и прогнозирования спроса.

Для оценки эффективности ценовой политики рассчитаем коэффициенты ценовой сегментации (КЦС) по основным категориям номеров:

КЦС = РЦ сегм / РЦ баз, где

КЦС - коэффициент ценовой сегментации; РЦ сегм - средняя цена для конкретного сегмента; РЦ баз - базовая (стандартная) цена.

Таблица 12

Коэффициенты ценовой сегментации ООО Отель «Салют» по категориям номеров в 2023 году

Значения КЦС ниже 1 свидетельствуют о применении дисконтных цен по отношению к базовым тарифам, что позволяет гибко управлять спросом и оптимизировать загрузку в различных сегментах. В то же время, относительно небольшой разброс значений КЦС (0,75-0,83) может указывать на недоиспользование потенциала диверсификации тарифов и необходимость более глубокой сегментации.

• Ценовая политика и управление доходами.

Оценку эффективности ценовой политики и управления доходами проведем на основе анализа динамики ключевых показателей (см. табл. 2.2) и результатов факторного анализа RevPAR (см. табл. 2.4).

Положительная динамика загрузки, средней цены и доходности номерного фонда в 2021-2023 гг. свидетельствует о в целом эффективной ценовой политике ООО Отель «Салют». RevPAR в 2023 году вырос на 77,2% по сравнению с 2021 годом и достиг 3190 руб. При этом 58,3% прироста было обеспечено ростом загрузки, а 41,7% - повышением цен.

В то же время, снижение вклада ценового фактора в динамику RevPAR в 2023 году (до 26%) может свидетельствовать о достижении предела роста цен и необходимости переноса акцента на ценовую оптимизацию, стимулирование загрузки в низкий сезон и развитие дополнительных услуг для повышения доходности.

• Работа с каналами продаж и управление каналами дистрибуции.

Оценим эффективность работы службы управления номерным фондом с различными каналами продаж (см. табл. 13) на основе коэффициентов загрузки и доходности (KPI).

Таблица 13

Показатели эффективности каналов продаж ООО Отель «Салют» в 2023 году

Как видно из таблицы, наиболее высокие показатели загрузки (65%) и доходности (RevPAR = 3900 руб.) демонстрирует канал прямых обращений, что связано с более высокой лояльностью гостей и отсутствием комиссионных выплат посредникам. Вместе с тем, прямые продажи обеспечивают лишь 30% загрузки отеля (см. табл. 13), что ограничивает потенциал этого канала.

Системы онлайн-бронирования (OTA) обеспечивают 50% загрузки и показывают RevPAR на уровне 3300 руб., что выше среднего по отелю. Однако комиссионные выплаты (от 10% до 30%) снижают чистую доходность этого канала. Оптимизация работы с OTA, увеличение доли прямого бронирования и получение специальных условий от агрегаторов - важные резервы повышения эффективности.

Загрузка по каналам туроператоров (50%) и корпоративных клиентов (55%) ниже среднего уровня, что связано со значительными скидками для этих сегментов. В то же время, они обеспечивают гарантированный объем продаж, особенно в низкий сезон. Повышение доходности этих каналов возможно за счет пакетирования услуг, использования динамических тарифов и оптимизации условий договоров.

Подводя итог оценке эффективности действующей системы управления номерным фондом, можно сделать следующие выводы:

• Действующая организационная структура и функционал службы в целом соответствуют масштабу и специфике деятельности ООО Отель «Салют», однако существует потенциал оптимизации бизнес-процессов и повышения производительности труда.
• Уровень автоматизации процессов управления номерным фондом достаточно высокий, но требуется более глубокая интеграция систем и внедрение продвинутой аналитики.
• Система ценообразования и управления доходами показывает положительные результаты, но необходима дальнейшая оптимизация ценовой политики и более глубокая сегментация.
• Структура каналов продаж достаточно диверсифицирована, но необходимо повышение эффективности прямых продаж, оптимизация работы с OTA и повышение доходности продаж через туроператоров и корпоративных клиентов.

В качестве общих рекомендаций по повышению эффективности управления номерным фондом можно предложить:

• Оптимизацию организационной структуры и усиление аналитической функции службы управления номерным фондом.
• Внедрение системы динамического ценообразования и более глубокую сегментацию тарифов.
• Развитие дополнительных услуг (F&B, MICE, велнес и др.) для повышения общей доходности номерного фонда.
• Оптимизацию договорных условий с ключевыми партнерами (OTA, туроператоры) и развитие программ лояльности для стимулирования прямых продаж.
• Более активное использование инструментов digital-маркетинга и таргетированных предложений для привлечения гостей и повышения загрузки в низкий сезон.

Реализация данных мер позволит ООО Отель «Салют» повысить эффективность использования своего ключевого актива - номерного фонда, оптимизировать структуру доходов и добиться устойчивого роста финансовых показателей.

2.3. Оценка эффективности действующей системы управления номерным фондом

Действующая система управления номерным фондом в ООО Отель «Салют» базируется на использовании современных информационных технологий и автоматизированных систем, обеспечивающих эффективное выполнение ключевых бизнес-процессов - бронирования, распределения номеров, ценообразования и работы с каналами продаж.

Основу IT-инфраструктуры управления номерным фондом составляет система управления объектами размещения (Property Management System, PMS) «Эдельвейс». Данная PMS обеспечивает автоматизацию front-office и back-office операций, включая:

• ведение баз данных по номерному фонду, гостям, бронированиям, тарифам;
• управление процессом бронирования и распределения номеров;
• регистрацию гостей и управление заездами/выездами;
• начисление платежей и выставление счетов;
• формирование оперативной отчетности по загрузке, доходам и другим показателям.

Ключевые показатели использования PMS «Эдельвейс» в ООО Отель «Салют» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Показатели использования PMS «Эдельвейс» в ООО Отель «Салют» в 2023 году

Как видно из таблицы, PMS «Эдельвейс» активно используется всеми ключевыми службами отеля, обеспечивая автоматизацию основных операционных процессов. При этом до 20% броней и 10% счетов по-прежнему обрабатываются вручную, что снижает эффективность работы и увеличивает риски ошибок.

Помимо PMS, в управлении номерным фондом задействованы и другие информационные системы:

• Система управления доходами (Revenue Management System, RMS) IDeaS G3 RMS. Обеспечивает прогнозирование спроса, оптимизацию цен и управление доходностью номерного фонда на основе анализа исторических данных, рыночной конъюнктуры и поведения потребителей. Интегрирована с PMS «Эдельвейс» и системами онлайн-бронирования.
• Система централизованного бронирования (Central Reservation System, CRS) TravelClick iHotelier. Обеспечивает распределение и синхронизацию номерного фонда по всем каналам продаж (собственный сайт, системы онлайн-бронирования, глобальные дистрибутивные системы и др.). Интегрирована с PMS «Эдельвейс» и RMS IDeaS G3.
• Система управления каналами (Channel Manager) SiteMinder. Обеспечивает автоматическое обновление цен и доступности номеров на всех подключенных онлайн-площадках бронирования (Booking.com, Expedia, Ozon Travel и др.). Интегрирована с PMS «Эдельвейс» и CRS TravelClick iHotelier.
• Система управления отзывами (Reputation Management System) TrustYou. Агрегирует отзывы гостей с различных платформ (Booking.com, TripAdvisor, Google и др.), анализирует удовлетворенность гостей и позволяет оперативно реагировать на отзывы и повышать лояльность клиентов. Интегрирована с PMS «Эдельвейс».

Взаимодействие указанных систем обеспечивает сквозную автоматизацию процессов управления номерным фондом - от ценообразования и распределения номеров по каналам до бронирования, заселения гостей и получения обратной связи. В то же время, полнота и эффективность интеграции систем пока не является оптимальной, что подтверждается данными таблицы 15.

Как видно из таблицы, от 20% до 40% данных теряется при передаче между системами, что снижает полноту и достоверность информации, необходимой для принятия управленческих решений. Количество ошибок интеграции (50 в месяц) также является достаточно высоким, что требует постоянного мониторинга и исправления со стороны IT-службы.

Таблица 15

Показатели интеграции ИТ-систем управления номерным фондом в ООО Отель «Салют» в 2023 году

Для оценки эффективности ценовой политики ООО Отель «Салют» рассмотрим структуру действующих тарифов, динамику средней цены (ADR) по категориям номеров и сегментам гостей, а также сравним ценовое позиционирование отеля с основными конкурентами.

• Структура тарифов и их дифференциация по сегментам, каналам, сезонам.

Тарифная политика ООО Отель «Салют» предполагает дифференциацию цен в зависимости от следующих факторов:

• Категория номера (стандарт, улучшенный, люкс и т.д.)
• Сегмент гостя (индивидуальные туристы, группы, корпоративные клиенты)
• Канал продаж (прямые продажи, онлайн-тревел агентства (ОТА), туроператоры)
• Сезонность (высокий, низкий, средний сезон)
• Условия бронирования (невозвратный тариф, бесплатная отмена и т.д.)
• Срок бронирования (раннее бронирование, last minute и т.д.)

Базовая структура тарифов ООО Отель «Салют» представлена в таблице 16.

Таблица 16

Структура тарифов ООО Отель «Салют» по категориям номеров и типам тарифов в 2023 году

Из таблицы 16 видно, что стандартный тариф (Rack rate) различается по категориям номеров от 6 000 руб. для комфорта до 12 000 руб. для семейного сьюита. При этом для каждой категории предусмотрены специальные тарифы со скидками от 5% до 20% в зависимости от сегмента гостя и условий бронирования. Так, корпоративный тариф предполагает скидку 10%, групповой тариф - 15%, тариф выходного дня - 5%, тариф раннего бронирования - 20%.

Помимо категории номера и типа тарифа, на конечную цену влияет также канал продаж. Для оценки дифференциации тарифов по каналам продаж рассчитаем коэффициенты ценовой вариации (КV) по формуле:

КV = (Цмакс - Цмин) / Цмин × 100%, где

КV - коэффициент ценовой вариации; Цмакс - максимальная цена по данному каналу; Цмин - минимальная цена по данному каналу.

Таблица 17

Коэффициенты ценовой вариации по каналам продаж ООО Отель «Салют» в 2023 году

Как видно из таблицы 17, наибольшая вариативность цен наблюдается в канале прямых продаж (КV = 60%), что связано с применением широкого спектра тактических тарифов и акций для стимулирования прямых бронирований (промокоды, скидки за длительное проживание, бонусы для участников программы лояльности и т.д.). В то же время, ценообразование для туроператоров является наиболее стабильным (КV = 30%), что обусловлено договорными тарифами и квотами мест.

Еще одним важным фактором ценовой дифференциации является сезонность. Для оценки влияния данного фактора рассчитаем индексы сезонности цен (Ip) по формуле:

Ip = Цi / Цср × 100%, где

Ip - индекс сезонности цен; Цi - средняя цена в i-м месяце; Цср - средняя цена за год.

Таблица 18

Индексы сезонности цен ООО Отель «Салют» по месяцам 2023 года

Из таблицы 18 видно, что цены на размещение в ООО Отель «Салют» подвержены умеренной сезонной вариации. Индекс сезонности колеблется от 97% в феврале до 111% в июле, то есть разброс составляет около 14 п.п. При этом в высокий сезон (июнь-август) цены в среднем на 9-11% выше, чем в среднем за год, а в низкий сезон (январь-март) - на 1-3% ниже.

Оценивая структуру тарифов ООО Отель «Салют» в целом, можно констатировать наличие значительной ценовой дифференциации, учитывающей различия в ценовой чувствительности и поведении гостей. Это позволяет отелю оптимизировать доходы и обеспечивать загрузку в различных сегментах. В то же время, дальнейшее повышение эффективности ценообразования возможно за счет более глубокой сегментации, использования динамических тарифов и персонализированных предложений.

• Динамика средней цены (ADR) по категориям номеров и сегментам гостей.

Как было показано ранее (см. табл. 19), в 2021-2023 гг. ООО Отель «Салют» демонстрировал устойчивый рост средней цены за номер (ADR): с 4500 руб. в 2021 году до 5500 руб. в 2023 году (+22,2%). Рассмотрим динамику ADR в разрезе категорий номеров и сегментов гостей.

Таблица 19

Динамика ADR ООО Отель «Салют» по категориям номеров в 2021-2023 гг.

Из таблицы 19 видно, что рост ADR наблюдался по всем категориям номеров, однако его темпы различались. Наибольший прирост был отмечен по категориям сьюит (+26,2%) и семейный сьюит (+25,0%), что связано с высоким спросом на номера повышенной комфортности со стороны состоятельных гостей. В то же время, по комфорту и делюксу ADR вырос на 20,0%, по апартаментам - на 18,2%.

Анализ динамики ADR по сегментам гостей (табл. 20) показывает, что наибольший рост среднего тарифа был достигнут в корпоративном сегменте (+20,0%), в то время как по индивидуальным туристам и группам прирост составил 18,8% и 16,7% соответственно. Это объясняется более высокой ценовой эластичностью спроса в сегменте B2C и, как следствие, меньшими возможностями для повышения тарифов без риска потери загрузки.

Таблица 20

Динамика ADR ООО Отель «Салют» по сегментам гостей в 2021-2023 гг.

Таким образом, динамика ADR ООО Отель «Салют» характеризуется устойчивым ростом по всем категориям номеров и сегментам гостей, однако темпы этого роста различаются. Наибольший потенциал повышения ADR отель демонстрирует в высоких категориях номеров (сьюит, семейный сьюит) и корпоративном сегменте, в то время как в массовом сегменте (комфорт, делюкс, индивидуальные туристы, группы) возможности ценового роста более ограничены.

• Сравнение ценового позиционирования с конкурентами.

Для оценки ценовой конкурентоспособности ООО Отель «Салют» сравним его ADR со средними ценами прямых конкурентов - других 4-звездочных гостиниц Москвы, расположенных в том же районе и работающих в близких сегментах.

Из таблицы 21 видно, что ADR ООО Отель «Салют» (5 500 руб.) находится примерно на среднерыночном уровне. При этом два конкурента (Азимут Отель Олимпик Москва и отель «Корстон») имеют более высокие цены (на 5,5% и 9,1% соответственно), а два других (гостиницы «Университетская» и «Академическая») - более низкие (на 5,5% и 3,6%).

Для анализа эффективности работы ООО Отель «Салют» с каналами продаж рассмотрим структуру продаж номерного фонда, динамику ключевых показателей по каналам, а также оценим эффективность взаимодействия с ключевыми партнерами.

Таблица 21

Сравнение ADR ООО Отель «Салют» с конкурентами в 2023 году

• Структура продаж номерного фонда по каналам.

Как было показано ранее (см. табл. 22), в 2023 году продажи номерного фонда ООО Отель «Салют» осуществлялись по следующим основным каналам:

• Прямые продажи (официальный сайт, телефон, электронная почта, служба бронирования) - 30% всех продаж;
• Онлайн тревел агентства (ОТА), такие как Booking.com, Expedia, Ostrovok и др. - 50% продаж;
• Туроператоры (в рамках пакетных туров и групповых заездов) - 12% продаж;
• Корпоративные клиенты (прямые договоры с компаниями) - 8% продаж.

Для более детального анализа структуры продаж рассчитаем коэффициенты концентрации (CR) по формуле:

CR-n = (V1 + V2 + ... + Vn) / Vобщ × 100%, где

CR-n - коэффициент концентрации продаж по n крупнейшим каналам; V1, V2, ..., Vn - объемы продаж по n крупнейшим каналам; Vобщ - общий объем продаж.

Как видно из таблицы 22, продажи номерного фонда ООО Отель «Салют» характеризуются достаточно высокой концентрацией: на один крупнейший канал (ОТА) приходится 50% всех продаж, на два крупнейших (ОТА и прямые продажи) - 80%. Это свидетельствует о значительной зависимости отеля от данных каналов и необходимости диверсификации продаж.

Таблица 22

Коэффициенты концентрации продаж номерного фонда ООО Отель «Салют» по каналам в 2023 году

• Динамика доходов, загрузки и ADR по основным каналам.

Проанализируем динамику ключевых показателей эффективности (KPI) по основным каналам продаж ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг.

Таблица 23

Динамика доходов от продаж номерного фонда ООО Отель «Салют» по каналам в 2021-2023 гг.

Из таблицы 23 видно, что доходы от продаж номерного фонда ООО Отель «Салют» демонстрировали устойчивый рост по всем каналам. При этом динамика доходов полностью соответствовала общему росту (+77,2% за 2 года), что говорит о сбалансированности продаж и отсутствии значительных структурных сдвигов.

Таблица 24

Динамика загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» по каналам в 2021-2023 гг.

Анализ динамики загрузки по каналам (табл. 24) показывает равномерный рост количества проданных номеров по всем направлениям (+45,0% за 2 года), что коррелирует с общим увеличением загрузки отеля (см. табл. 2.1). Это свидетельствует о сохранении сбалансированной структуры продаж и эффективности работы по всем каналам.

Таблица 25

Динамика ADR ООО Отель «Салют» по каналам в 2021-2023 гг.

Данные таблицы 25 показывают, что средняя цена за номер (ADR) в ООО Отель «Салют» не дифференцируется по каналам продаж и полностью соответствует общему уровню. При этом темпы роста ADR за 2 года составили 22,2% по каждому каналу, что совпадает с общей динамикой (см. табл. 2.2). Это говорит о единой ценовой политике отеля и отсутствии ценовой дискриминации по каналам.

• Оценка эффективности работы с ключевыми партнерами.

Основными партнерами ООО Отель «Салют» являются крупнейшие ОТА (Booking.com, Expedia, Ostrovok), а также ведущие туроператоры (TUI, Anex Tour, Coral Travel). Работа с ними строится на основе комиссионной модели, при которой партнер получает вознаграждение в виде процента от стоимости проданных номеров.

Для оценки эффективности работы с партнерами рассчитаем показатели удельной выручки (RevPAP) и удельной прибыли (ProfPAP) по формулам:

RevPAP = Выручка от продаж через партнера / Количество проданных партнером номеров

ProfPAP = (Выручка от продаж через партнера - Комиссионное вознаграждение партнера) / Количество проданных партнером номеров

Таблица 26

Показатели эффективности работы ООО Отель «Салют» с ключевыми партнерами в 2023 году

Анализ таблицы 26 показывает, что крупнейшие партнеры (Booking.com, Expedia) обеспечивают наибольшие объемы продаж, однако имеют более высокие комиссии (15-18%), чем туроператоры (10%). В результате удельная прибыль от продаж через ОТА (4510-4675 руб.) ниже, чем через туроператоров (4950 руб.).

При этом наиболее динамично растут продажи через Ostrovok (+25% к 2022 году), что в сочетании с относительно невысокой комиссией (12%) делает этого партнера наиболее эффективным с точки зрения удельной прибыли (ProfPAP = 4840 руб.).

В целом, работа с ключевыми партнерами вносит значительный вклад в общую загрузку и доходы ООО Отель «Салют». Однако дальнейшее повышение эффективности продаж возможно за счет:

• Увеличения доли прямых продаж путем развития собственного сайта, программ лояльности, целевого маркетинга.
• Оптимизации условий договоров с ОТА в части снижения комиссий, получения лучших условий ранжирования, участия в специальных акциях.
• Более активного продвижения через динамично растущие каналы с выгодными комиссионными условиями (например, Ostrovok).
• Расширения пакетных предложений с туроператорами, особенно в периоды низкого спроса.
• Автоматизации взаимодействия с партнерами через внедрение channel-менеджера и систем бизнес-аналитики.

Подводя итог, можно сказать, что ООО Отель «Салют» эффективно работает с основными каналами продаж, обеспечивая стабильный рост загрузки и доходов по всем направлениям. При этом структура продаж характеризуется высокой концентрацией на онлайн-каналах (ОТА) и прямых продажах.

Сильными сторонами работы отеля с каналами являются единая ценовая политика, диверсифицированный портфель партнеров, гибкие условия договоров. В то же время, существует потенциал оптимизации за счет развития прямых продаж, снижения комиссионной нагрузки и автоматизации взаимодействия с партнерами.

Дальнейшее повышение эффективности работы с каналами продаж должно стать одним из приоритетов ООО Отель «Салют» в условиях ужесточения конкуренции и роста влияния онлайн-посредников. Комплексный подход, сочетающий управление доходами, оптимизацию договорных условий и клиентоориентированный маркетинг, позволит отелю укрепить рыночные позиции и обеспечить устойчивый рост финансовых показателей.

Для выявления сильных и слабых сторон действующей системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют», а также ее влияния на ключевые показатели эффективности, проведем SWOT-анализ.

Результаты SWOT-анализа системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» представлены в таблице 27.

На основе результатов SWOT-анализа можно оценить влияние действующей системы управления номерным фондом на ключевые показатели эффективности ООО Отель «Салют».

Наличие современных ИТ-систем (PMS, RMS, Channel Manager) и использование эффективных методов управления доходами (динамическое ценообразование, сегментация, аналитика) способствовало устойчивому росту загрузки, средней цены (ADR) и дохода на номер (RevPAR) в анализируемом периоде (2021-2023 гг.):

• Загрузка номерного фонда увеличилась с 40,0% в 2021 году до 58,0% в 2023 году (+45,0%).
• ADR вырос с 4500 руб. в 2021 году до 5500 руб. в 2023 году (+22,2%).
• RevPAR повысился с 1800 руб. в 2021 году до 3190 руб. в 2023 году (+77,2%).

При этом рост показателей наблюдался по всем каналам продаж и категориям номеров, что свидетельствует о сбалансированности продаж и отсутствии структурных диспропорций.

Таблица 27

SWOT-анализ системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют»

Вместе с тем, высокая концентрация продаж на онлайн-каналах (ОТА - 50%) и недостаточная доля прямых продаж (30%) создают риски зависимости отеля от ценовой политики и комиссий посредников. В 2023 году прямые продажи обеспечили 25 404 ночевки (30% от общего количества), при этом упущенная выгода из-за комиссий ОТА составила:

Упущенная выгода = 42 340 ночевок × (5500 руб. × 15%) = 34 903 тыс. руб.

Таким образом, увеличение доли прямых продаж на 10 п.п. (до 40%) могло бы обеспечить отелю дополнительный доход в размере:

Дополнительный доход = 84 680 ночевок × 10% × (5500 руб. × 15%) = 6 987 тыс. руб.

Дальнейшая автоматизация и интеграция ИТ-систем управления номерным фондом также может способствовать повышению эффективности за счет сокращения потерь данных, оптимизации бизнес-процессов и принятия более обоснованных управленческих решений. По оценкам экспертов, комплексная автоматизация процессов управления доходами способна обеспечить рост RevPAR на 5-7%.

Реализация возможностей по развитию прямых онлайн-продаж на сайте отеля (онлайн-оплата, динамические пакеты), персонализации предложений и кросс-продажам дополнительных услуг также может дать значимый эффект. Так, по данным исследований, наличие на сайте отеля функции онлайн-оплаты повышает конверсию бронирований на 20-30%, а персонализированные предложения увеличивают средний чек на 10-15%.

Вместе с тем, существующие риски и угрозы (усиление конкуренции, консолидация ОТА, рост издержек) требуют постоянного совершенствования системы управления номерным фондом, внедрения инновационных технологий (в т.ч. на основе анализа больших данных и ИИ), оптимизации бизнес-процессов и каналов продаж.

Исходя из проведенного анализа системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» и предложенных мероприятий по ее совершенствованию, можно выделить следующие ключевые проблемы использования номерного фонда:

• Недостаточно эффективная структура номерного фонда. Как показал анализ (см. табл. 3.4), существующая структура номерного фонда не в полной мере соответствует потенциалу доходности различных категорий номеров. Доля высокодоходных категорий (Сьюит и Семейный Сьюит) составляет всего 4,8% от общего количества номеров, в то время как они обеспечивают 8,9% выручки. И наоборот, стандартные категории (Комфорт и Апартаменты), составляя 72% номерного фонда, генерируют лишь 66,3% выручки. Это свидетельствует о наличии резервов оптимизации структуры номерного фонда в пользу высокодоходных категорий.
• Недостаточное качество и износ части номерного фонда. Несмотря на относительно высокую загрузку (58% в 2023 году), средняя цена номера (ADR) в ООО Отель «Салют» (5 500 руб.) находится лишь на среднерыночном уровне (см. табл. 2.18). Одной из причин этого является недостаточное качество и износ части номерного фонда, что не позволяет увеличивать цены и привлекать более платежеспособные категории гостей. Для решения данной проблемы необходима комплексная реновация номерного фонда с учетом современных требований и ожиданий целевых сегментов.
• Низкая динамика загрузки и доходности в периоды низкого спроса. Анализ сезонности (см. табл. 2.15, 2.16) показал, что загрузка и доходность номерного фонда ООО Отель «Салют» подвержены значительным колебаниям в течение года. Так, в низкий сезон (январь-март) загрузка падает до 40-50%, а RevPAR - до 2100-2700 руб., что на 15-35% ниже среднегодовых значений. Это свидетельствует о недостаточной гибкости ценовой политики и ограниченном использовании технологий стимулирования спроса. Для решения данной проблемы необходимо внедрение динамического ценообразования и пакетирования, развитие программ лояльности и таргетированного маркетинга.
• Недоиспользование потенциала допольнительных услуг для роста доходности. Как показал анализ структуры доходов (см. табл. 3.6), в настоящее время основным источником дохода ООО Отель «Салют» является продажа номерного фонда (91%), в то время как доля дополнительных услуг (питание, SPA, трансфер и т.д.) составляет лишь 9%. При этом дополнительные услуги обладают значительным потенциалом роста доходности за счет более высокой маржинальности и возможностей кросс-продаж. Для решения данной проблемы необходима разработка привлекательных пакетных предложений, персонализация сервиса, активное продвижение и стимулирование потребления дополнительных услуг.

Подводя итог, можно сказать, что действующая система управления номерным фондом ООО Отель «Салют» в целом является достаточно эффективной, о чем свидетельствует позитивная динамика ключевых показателей (загрузка, ADR, RevPAR). Гибкая ценовая политика, широкая диверсификация каналов, использование современных ИТ-систем и методов «revenue-менеджмента» являются сильными сторонами отеля.

Выводы по главе 2

Анализ организационно-экономической характеристики ООО Отель «Салют» показал, что предприятие является крупным игроком на рынке гостиничных услуг Москвы, располагая номерным фондом в 400 номеров различных категорий. В структуре управления предприятием выделены ключевые функциональные службы, отвечающие за основные бизнес-процессы, в том числе службу приема и размещения и службу эксплуатации номерного фонда.

Анализ динамики загрузки, средней цены и дохода на номер ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. выявил положительные тенденции: рост загрузки с 40% до 58%, ADR - с 4500 до 5500 руб., RevPAR - с 1800 до 3190 руб. В то же время, факторный анализ показал, что основным драйвером роста RevPAR являлось повышение загрузки (58,3% вклада), в то время как рост цен обеспечил лишь 41,7% прироста.

Анализ сезонности загрузки и доходности номерного фонда ООО Отель «Салют» выявил значительные колебания показателей в течение года. Так, в низкий сезон (январь-март) загрузка падает до 40-50%, а RevPAR - до 2100-2700 руб., что на 15-35% ниже среднегодовых значений. Это свидетельствует о недостаточной гибкости ценовой политики и возможностях повышения загрузки за счет стимулирования спроса.

Оценка эффективности действующей системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» показала, что, несмотря на использование современных ИТ-систем (PMS, RMS, Channel Manager) и методов Revenue Management, существуют значительные резервы повышения эффективности. В частности, за счет оптимизации структуры номерного фонда в пользу высокодоходных категорий, развития прямых каналов продаж, персонализации обслуживания и кросс-продаж дополнительных услуг.

SWOT-анализ выявил сильные стороны системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» (использование передовых ИТ-систем, диверсификация каналов продаж, рост ключевых показателей эффективности), но также и слабые места (недостаточная интеграция ИТ-систем, высокая зависимость от ОТА, низкая доля прямых продаж). Ключевые возможности связаны с развитием онлайн-продаж, программ лояльности, оптимизацией ценообразования и пакетирования услуг. Основные угрозы - ужесточение конкуренции, консолидация ОТА, рост издержек.

Исходя из проведенного анализа системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» и предложенных мероприятий по ее совершенствованию, выделены ключевые проблемы использования номерного фонда.

Глава 3. Разработка комплекса стратегических мер по повышению эффективности управления номерным фондом ООО отель «Салют»

3.1. Формирование стратегии управления номерным фондом предприятия

Формирование стратегии управления номерным фондом ООО Отель «Салют» должно основываться на результатах проведенного анализа текущего состояния, выявленных проблемах и возможностях, а также на долгосрочных целях развития предприятия.

Исходя из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 27), ключевыми стратегическими направлениями совершенствования системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют» должны стать:

• Повышение эффективности использования номерного фонда за счет оптимизации загрузки, средней цены и дохода на номер.
• Увеличение доли прямых продаж и снижение зависимости от ОТА за счет развития собственных каналов дистрибуции.
• Повышение лояльности гостей и стимулирование повторных заездов через программы лояльности и персонализацию обслуживания.
• Развитие дополнительных услуг и повышение кросс-продаж как источника дополнительного дохода и средства дифференциации от конкурентов.
• Автоматизация и цифровизация процессов управления номерным фондом, внедрение инновационных технологий на основе анализа данных и AI.

Для реализации этих направлений предлагается следующий комплекс стратегических мероприятий:

• Разработка и внедрение динамической системы ценообразования (dynamic pricing) на основе прогнозной аналитики и технологий Revenue Management.
• Модернизация сайта отеля и системы онлайн-бронирования: оптимизация под поисковые системы (SEO), улучшение визуального дизайна и юзабилити, внедрение онлайн-оплаты, чат-бота, виртуального тура по отелю. По оценкам экспертов, это позволит увеличить конверсию сайта на 25-30% и долю прямых бронирований на 10-15%.

Таблица 28

Прогнозные показатели эффективности внедрения динамического ценообразования

• Внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) с функциями сегментации гостей, персонализации предложений, управления программами лояльности. Ожидаемый эффект - рост повторных заездов на 20-25%, увеличение среднего чека на 10-15% за счет кросс-продаж и апсейла.
• Разработка пакетных предложений, включающих проживание и дополнительные услуги (питание, SPA, трансфер, экскурсии и т.д.), в том числе с динамическим ценообразованием в зависимости от спроса и сезона. Потенциальный объем дополнительного дохода - 15-20% от выручки номерного фонда.

5. Интеграция информационных систем управления отелем (PMS, RMS, CRM, Channel Manager и др.) и создание единого хранилища данных (Data Warehouse) как основы для внедрения технологий Business Intelligence и предиктивной аналитики. Ожидаемый эффект - повышение точности прогнозирования спроса и принятия решений по управлению доходами на 10-15%, сокращение потерь от овербукинга и недозагрузки на 20-30%.

Таблица 29

Целевые показатели развития дополнительных услуг

• Обучение и развитие персонала в области revenue-менеджмента, клиентского сервиса, кросс-продаж. Разработка системы KPI и мотивации сотрудников на основе показателей выручки, загрузки, лояльности гостей. Ожидаемый эффект - рост производительности труда на 15-20%, повышение качества обслуживания и удовлетворенности гостей на 10-15%.

Таблица 30

Сводный прогноз эффективности реализации стратегии управления номерным фондом

Как видно из таблицы 30, реализация предложенной стратегии позволит обеспечить устойчивый рост ключевых показателей ООО Отель «Салют» в 2024-2025 гг.:

• Общая выручка вырастет на 36,6% до 699,3 млн руб.;
• Загрузка увеличится на 7 п.п. до 65%;
• ADR повысится на 600 руб. (+10,9%) до 6100 руб.;
• RevPAR вырастет на 775 руб. (+24,3%) до 3965 руб.;
• Доля прямых бронирований увеличится на 20 п.п. до 50%;
• Доля доп. услуг в выручке вырастет вдвое до 20%;
• Чистая прибыль увеличится в 2,7 раза до 55,9 млн руб., рентабельность по чистой прибыли достигнет 8%.

Для успешной реализации стратегии потребуется тесная координация всех функциональных подразделений отеля, контроль достижения целевых показателей на регулярной основе, своевременная корректировка планов с учетом меняющихся условий внешней и внутренней среды. Ключевые риски реализации стратегии включают:

• Ухудшение рыночной конъюнктуры и снижение спроса на гостиничные услуги в связи с макроэкономическими и геополитическими факторами.
• Усиление конкуренции со стороны других отелей и альтернативных средств размещения (апартаментов, хостелов и т.д.).
• Рост издержек (коммунальных расходов, затрат на персонал, налогов и т.д.) опережающими темпами по сравнению с ростом доходов.
• Дефицит квалифицированных кадров на рынке труда, текучесть персонала.
• Технологические и инновационные риски, связанные с внедрением новых ИТ-систем и бизнес-процессов.

Для минимизации этих рисков и обеспечения гибкости и адаптивности стратегии предлагается:

• Проводить регулярный мониторинг рыночной ситуации, анализировать действия конкурентов, своевременно корректировать ценовую и маркетинговую политику.
• Диверсифицировать источники дохода за счет развития допольнительных услуг, привлечения новых сегментов гостей, выхода в новые каналы продаж.
• Оптимизировать затраты путем внедрения ресурсосберегающих технологий, автоматизации бизнес-процессов, сокращения потерь и непроизводственных расходов.
• Инвестировать в обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва, программы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
• Использовать гибкие методологии внедрения инноваций (Agile, Scrum), привлекать внешнюю экспертизу, минимизировать зависимость от отдельных поставщиков ИТ-решений.

Подводя итог, можно сказать, что предложенная стратегия управления номерным фондом ООО Отель «Салют» носит комплексный характер и направлена на достижение устойчивого роста и повышение конкурентоспособности предприятия за счет оптимального сочетания методов управления доходами, технологических инноваций и клиентоориентированного подхода. Ее реализация потребует значительных усилий и инвестиций, однако ожидаемый эффект в виде роста загрузки, доходности и прибыльности является достаточным основанием для принятия стратегии к внедрению.

3.2. Мероприятия по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда

Для оптимизации структуры и повышения загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» предлагается реализовать следующий комплекс мероприятий:

• Провести анализ эффективности использования номерного фонда по категориям номеров и выявить резервы для оптимизации его структуры. Для этого рассчитаем коэффициенты загрузки и доходности (RevPAR) по каждой категории номеров.

Таблица 31

Показатели эффективности использования номерного фонда ООО Отель «Салют» по категориям номеров в 2023 году

Как видно из таблицы 31, наиболее высокие показатели загрузки и доходности демонстрируют категории Сьюит (70% и 5600 руб.) и Семейный Сьюит (75% и 7500 руб.), однако их доля в общем номерном фонде и выручке относительно невелика (3,8% и 1,0% соответственно). В то же время, категории Комфорт и Апартаменты, составляющие основу номерного фонда (72%), имеют загрузку на уровне 54-60% и RevPAR 2400-3900 руб.

Исходя из этого, предлагается рассмотреть возможность частичной реконфигурации номерного фонда в пользу высокодоходных категорий Сьюит и Семейный Сьюит за счет сокращения доли стандартных номеров. Так, перевод 10% номеров категории Комфорт (18 ед.) в категорию Сьюит позволит увеличить ее долю до 8,3%, а долю в выручке - до 11,6%. Дополнительный доход от такой реконфигурации может составить:

Доп. доход = 18 ном. × 365 дн. × (5600 руб. - 2430 руб.) = 20 805 тыс. руб.

• Разработать и реализовать программу реновации номерного фонда, предусматривающую поэтапный ремонт и обновление номеров с целью повышения их потребительских свойств и конкурентоспособности. Предлагаемые мероприятия включают:
• Замену мебели, сантехники, освещения, отделочных материалов в соответствии с современными стандартами.
• Оснащение номеров новыми технологиями (высокоскоростной Wi-Fi, Smart TV, зарядные станции, системы климат-контроля и т.д.).
• Улучшение звукоизоляции номеров, создание дополнительных зон комфорта (рабочее место, зона отдыха и т.д.).

Таблица 32

Прогнозная эффективность программы реновации номерного фонда

Инвестиции в реновацию номерного фонда оцениваются в 150-200 тыс. руб. на 1 номер, совокупный объем инвестиций составит 60-80 млн руб. Ожидаемый срок окупаемости - 2-3 года.

• Внедрить динамические пакетные предложения, стимулирующие спрос в периоды низкой загрузки. Такие предложения должны включать проживание и дополнительные услуги (питание, SPA, трансфер, экскурсии и т.д.) по специальной цене и формироваться автоматически на основе прогноза загрузки и эластичности спроса.

Для целей прогнозирования предлагается использовать методы машинного обучения (Machine Learning), позволяющие на основе исторических данных выявлять скрытые закономерности и взаимосвязи между ценой, сезонностью, характеристиками номера, профилем гостя и вероятностью бронирования. Прогнозная эффективность внедрения динамических пакетов представлена в таблице 33.

Таблица 33

Прогнозная эффективность внедрения динамических пакетных предложений

Доп. эффект от кросс-продаж = 63,0% × 400 ном. × 365 дн. × 300 руб. = 20 112 тыс. руб.

• Разработать стратегию привлечения новых сегментов гостей, в первую очередь - через каналы онлайн-продаж. В качестве наиболее перспективных сегментов для ООО Отель «Салют» можно выделить:
• Индивидуальные туристы (leisure), путешествующие с целью отдыха и знакомства с достопримечательностями. Для их привлечения необходимо развивать продажи через OTA, метапоисковики, туристические маркетплейсы, повышать качество и информативность сайта отеля.
• Деловые туристы (business), посещающие Москву с бизнес-целями (командировки, конференции, выставки и т.д.). Привлечение данной категории гостей возможно за счет участия в профильных мероприятиях и выставках, прямых продаж корпоративным клиентам, развития программ лояльности.
• Транзитные пассажиры, путешествующие через Москву с пересадками или остановками. Учитывая близость отеля к аэропорту Внуково (15 мин.), данный сегмент является одним из наиболее естественных. Для его привлечения необходимо наладить сотрудничество с авиакомпаниями, развивать услуги трансфера и парковки.

Таблица 34

Прогнозная структура продаж по сегментам гостей

Как видно из таблицы 34, реализация стратегии позволит увеличить долю индивидуальных туристов с 40% до 50% к 2025 году за счет сокращения доли группового сегмента с 25% до 15%. Это будет способствовать росту загрузки и ADR, т.к. индивидуальные туристы, как правило, платят более высокие цены и демонстрируют более высокую готовность к потреблению дополнительных услуг.

Суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда может составить 191,5-211,5 млн руб. дополнительной выручки в год (37-41% к уровню 2023 года), в том числе:

• От оптимизации структуры номерного фонда - 20,8 млн руб.
• От реновации номерного фонда - 103,7 млн руб.
• От внедрения динамических пакетов - 67,0-87,0 млн руб.

При этом основными драйверами роста загрузки станут повышение качества номерного фонда (эффект +7 п.п.), развитие динамического пакетирования (+5 п.п.), привлечение новых сегментов гостей, в первую очередь индивидуальных туристов (+3-5 п.п.).

Реализация предложенных мероприятий потребует значительных инвестиций (60-80 млн руб. в реновацию номерного фонда, 5-10 млн руб. в ИТ-систему динамического пакетирования), а также комплексной перестройки бизнес-процессов управления номерным фондом, дистрибуции, ценообразования и маркетинга. В то же время, ожидаемый эффект в виде роста загрузки, ADR, RevPAR и прибыли является достаточно весомым аргументом в пользу реализации проекта.

Ключевыми рисками реализации предложенных мероприятий являются:

• Ухудшение рыночной конъюнктуры, снижение спроса на гостиничные услуги.
• Усиление конкуренции со стороны других отелей аналогичной категории.
• Превышение бюджета и/или увеличение сроков реализации проектов реновации и автоматизации.
• Дефицит компетенций и ресурсов для внедрения изменений, сопротивление персонала.
• Технические и организационные проблемы при интеграции новых ИТ-систем и бизнес-процессов.

Для минимизации данных рисков необходим регулярный мониторинг реализации проектов, контроль соответствия фактических показателей плановым, гибкое реагирование на изменения внешней и внутренней среды. Кроме того, целесообразно реализовывать мероприятия поэтапно, с возможностью корректировки планов по результатам пилотных проектов.

В целом, предложенные мероприятия по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда носят комплексный характер и охватывают все ключевые направления работы с номерным фондом - от реконфигурации и реновации до автоматизации дистрибуции и внедрения динамических пакетных продуктов. При грамотной реализации они способны обеспечить значительный рост доходности и прибыльности ООО Отель «Салют», повысить его конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг Москвы.

3.3. Оценка и расчет экономической эффективности предлагаемых мер

Для расчета затрат на предложенные мероприятия и оценки их эффективности сведем данные в таблицу 35.

Таблица 35

Затраты и эффективность мероприятий по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют»

Как видно из таблицы 36, совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий оцениваются в 82,5 млн руб., что составляет 17,7% от выручки отеля за 2023 год (465,7 млн руб.). При этом ожидаемый прирост выручки составляет 212,3 млн руб. или 41,5% к уровню 2023 года.

Наиболее капиталоемким мероприятием является реновация номерного фонда (70 млн руб. или 85% всех затрат), однако и ожидаемый эффект от нее наиболее существенный - 103,7 млн руб. дополнительной выручки (+20,2%). Оптимизация структуры номерного фонда и внедрение динамических пакетов требуют меньших вложений (5 и 7,5 млн руб. соответственно), но также обеспечивают значительный прирост выручки - на 4,1% и 17,2% соответственно.

Для оценки эффективности инвестиций в предложенные мероприятия рассчитаем показатели ROI (Return on Investment) и PP (Payback Period) по следующим формулам:

ROI = (Доп. выручка - Затраты) / Затраты × 100%

PP = Затраты / (Доп. выручка / 12)

Как видно из таблицы 36, все предложенные мероприятия характеризуются достаточно высокой эффективностью. Так, ROI по оптимизации структуры номерного фонда составляет 316%, по реновации - 48%, по внедрению динамических пакетов - 1071%. Совокупный ROI по всем мероприятиям равен 157%, что означает, что на каждый вложенный рубль отель получит 1,57 руб. дополнительной прибыли.

Таблица 36

Показатели эффективности инвестиций в мероприятия по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют»

Срок окупаемости (PP) мероприятий варьируется от 1 месяца для динамических пакетов до 8,1 месяца для реновации номерного фонда. Средневзвешенный срок окупаемости по всем мероприятиям составляет 4,7 месяца, что является достаточно привлекательным показателем для инвестиционных проектов в сфере гостеприимства.

Для более детальной оценки эффективности мероприятий рассчитаем также показатель NPV (Net Present Value) по следующей формуле:

NPV = -IC + Σ(CFt / (1+r)^t), где

IC - начальные инвестиции (Initial Cost);

CFt - денежный поток в периоде t (Cash Flow);

r - ставка дисконтирования; t - количество периодов.

Примем ставку дисконтирования равной 12% годовых (1% в месяц) и рассчитаем NPV для каждого мероприятия на горизонте 2 лет (24 месяца). Результаты расчетов представлены в таблице 37.

Положительное значение NPV по всем мероприятиям свидетельствует об их экономической эффективности и целесообразности реализации. При этом наибольший NPV демонстрирует проект внедрения динамических пакетов (148,7 млн руб.), что обусловлено значительным приростом выручки при относительно небольших начальных инвестициях. NPV реновации номерного фонда составляет 70,4 млн руб., оптимизации структуры номерного фонда - 30,5 млн руб.

Таблица 37

Расчет NPV для мероприятий по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют»

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации структуры и повышению загрузки номерного фонда ООО Отель «Салют» являются экономически эффективными и могут быть рекомендованы к реализации. Ожидаемый суммарный эффект от их внедрения оценивается в 212,3 млн руб. дополнительной выручки в год, что составляет 41,5% от текущего оборота. Инвестиции в размере 82,5 млн руб. окупятся в среднем за 4,7 месяца и обеспечат совокупный NPV в размере 249,6 млн руб. при ставке дисконтирования 12% годовых.

При этом наиболее эффективным и быстро окупаемым является проект внедрения динамических пакетных предложений (ROI 1071%, PP 1 месяц, NPV 148,7 млн руб.), что связано с объективными преимуществами данной технологии - персонализацией предложения, оптимизацией ценообразования, ростом кросс-продаж. На втором месте по эффективности - мероприятия по оптимизации структуры номерного фонда (ROI 316%, PP 2,9 месяца, NPV 30,5 млн руб.), что обусловлено концентрацией продаж в высокодоходных категориях номеров. Реновация номерного фонда, хотя и требует наибольших инвестиций, также демонстрирует достаточно привлекательные показатели эффективности (ROI 48%, PP 8,1 месяца, NPV 70,4 млн руб.) за счет значительного повышения качества номерного фонда и роста удовлетворенности гостей.

В то же время, необходимо учитывать, что реализация данных мероприятий сопряжена с определенными рисками и требует комплексной перестройки бизнес-процессов и организационной структуры управления ООО Отель «Салют». Ключевыми факторами успеха здесь будут:

• Тщательная проработка и поэтапная реализация проектов с вовлечением всех ключевых подразделений.
• Развитие компетенций и мотивация персонала.
• Внедрение современных ИТ-систем и технологий работы с данными.
• Эффективная система мониторинга и контроля достижения целевых показателей.
• Гибкое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры.

При соблюдении данных условий предложенные мероприятия позволят ООО Отель «Салют» выйти на качественно новый уровень управления номерным фондом, обеспечить значительный рост загрузки, доходности и прибыльности, упрочить рыночные позиции в условиях ужесточающейся конкуренции на рынке гостиничных услуг Москвы.

Выводы по главе 3

В качестве целевой стратегии управления номерным фондом ООО Отель «Салют» предложена стратегия оптимизации и роста, направленная на повышение загрузки и доходности номерного фонда за счет более эффективного управления каналами продаж, ценовой и продуктовой политикой, внедрения технологических инноваций. Реализация стратегии позволит к 2025 году повысить загрузку до 65%, ADR - до 6100 руб., RevPAR - до 3965 руб., долю прямых продаж - до 50%, обеспечить рост выручки на 36,6% и прибыли в 2,7 раза.

Для оптимизации структуры и повышения загрузки номерного фонда предложен комплекс мероприятий, включающий:

• реконфигурацию номерного фонда в пользу высокодоходных категорий (потенциальный эффект - 20,8 млн руб. в год);
• реновацию номерного фонда для повышения качества и потребительской привлекательности (эффект - 103,7 млн руб. в год);
• внедрение динамического пакетирования услуг для стимулирования спроса и роста кросс-продаж (эффект - 67,0-87,0 млн руб. в год).

Суммарный экономический эффект от данных мероприятий оценивается в 191,5-211,5 млн руб. дополнительной выручки в год (рост на 37-41% к уровню 2023 года), при этом основными драйверами роста загрузки станут повышение качества номерного фонда (+7 п.п.), внедрение динамического пакетирования (+5 п.п.), привлечение новых сегментов гостей (+3-5 п.п.).

Для совершенствования ценовой политики и управления доходами предложены мероприятия по внедрению динамического ценообразования на основе прогнозной аналитики (потенциальный эффект - рост RevPAR на 3-5%), более глубокой сегментации тарифов с учетом факторов сезонности и эластичности спроса (эффект - рост ADR на 5-7%), использованию пакетных предложений для стимулирования спроса и роста кросс-продаж (эффект - рост выручки на 10-15%).

Для повышения эффективности работы с каналами продаж предложен комплекс мер по развитию прямых онлайн-продаж (модернизация сайта, внедрение систем онлайн-бронирования и онлайн-оплаты, персонализация предложений на основе CRM), оптимизации условий работы с ОТА (снижение комиссий, приоритетное ранжирование, участие в акциях), активному продвижению услуг отеля в периоды низкого спроса. Реализация данных мероприятий позволит к 2025 году довести долю прямых продаж до 50%, снизить комиссионные выплаты на 10-15%, повысить загрузку в низкий сезон на 15-20%.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий подтвердило их высокую эффективность. При совокупных инвестициях в размере 82,5 млн руб. ожидаемый годовой эффект составит 212,3 млн руб. дополнительной выручки (рост на 41,5% к уровню 2023 года). Интегральные показатели эффективности составят: ROI - 157%, дисконтированный срок окупаемости - 4,7 мес., NPV - 249,6 млн руб. Наибольший вклад в прирост выручки внесет реновация номерного фонда (48,8%), далее следуют мероприятия по внедрению динамического пакетирования (31,7-41,0%) и оптимизации структуры номерного фонда (9,8%).

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить ключевые проблемы и резервы повышения эффективности управления номерным фондом ООО Отель «Салют», разработать комплексную стратегию и систему мероприятий по оптимизации загрузки, доходности номерного фонда, совершенствованию ценовой политики, развитию каналов продаж и внедрению технологических инноваций. Реализация предложенных мероприятий обеспечит существенный рост ключевых показателей эффективности и конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг Москвы.

Заключение

Проведенное исследование было посвящено анализу эффективности управления номерным фондом ООО Отель «Салют» и разработке комплекса стратегических мероприятий по ее повышению. В ходе работы были получены следующие ключевые результаты:

Дана развернутая организационно-экономическая характеристика ООО Отель «Салют» как крупного гостиничного предприятия категории 4*, располагающего номерным фондом в 400 номеров различных категорий. Выявлены особенности организационной структуры и ключевых бизнес-процессов управления номерным фондом.

Проведен анализ структуры и показателей использования номерного фонда ООО Отель «Салют» за 2021-2023 гг. Установлено, что, несмотря на положительную динамику загрузки (с 40% до 58%), средней цены (с 4500 до 5500 руб.) и дохода на номер (с 1800 до 3190 руб.), эффективность использования номерного фонда остается недостаточно высокой. Выявлены резервы оптимизации структуры номерного фонда в пользу высокодоходных категорий, потенциал повышения загрузки в низкий сезон, возможности увеличения кросс-продаж дополнительных услуг.

Дана оценка эффективности действующей системы управления номерным фондом ООО Отель «Салют». Установлено, что, несмотря на использование современных ИТ-систем и методов Revenue Management, существуют значительные возможности повышения эффективности за счет более глубокой интеграции систем, оптимизации ценовой политики, расширения каналов прямых продаж, персонализации обслуживания.

С использованием методов SWOT-анализа и факторного анализа выявлены ключевые проблемы использования номерного фонда ООО Отель «Салют»: неоптимальная структура, недостаточное качество и износ части номеров, низкая динамика загрузки и доходности в периоды низкого спроса, недоиспользование потенциала дополнительных услуг.

Разработан комплекс стратегических мероприятий по повышению эффективности управления номерным фондом ООО Отель «Салют», включающий:

• оптимизацию структуры номерного фонда в пользу высокодоходных категорий;
• реновацию и повышение качества номерного фонда;
• внедрение динамического ценообразования и пакетирования;
• развитие дополнительных услуг и программ лояльности;
• цифровизацию бизнес-процессов на основе технологий Big Data и AI.

Дано экономическое обоснование предложенных мероприятий. Рассчитано, что при затратах в размере 82,5 млн руб. их реализация позволит получить дополнительную выручку в размере 212,3 млн руб. в год (рост на 41,5%), обеспечить рост загрузки до 65%, средней цены - до 6100 руб., дохода на номер - до 3965 руб. Интегральные показатели эффективности мероприятий составят: ROI - 157%, PP - 4,7 мес., NPV - 249,6 млн руб.

Перспективы дальнейших исследований в данном направлении связаны с углубленной проработкой вопросов цифровой трансформации гостиничного бизнеса, использования технологий больших данных и искусственного интеллекта для оптимизации ключевых бизнес-процессов управления номерным фондом - прогнозирования спроса, динамического ценообразования, персонализации обслуживания, управления доходностью. Актуальными являются также задачи адаптации систем управления номерным фондом к условиям неопределенности и повышенных рисков, обусловленных геополитическими, эпидемиологическими, технологическими факторами.

В целом, проведенное исследование вносит значимый вклад в развитие теории и практики управления номерным фондом гостиничных предприятий, открывает новые возможности для повышения эффективности и конкурентоспособности гостиничного бизнеса в условиях динамичной и высококонкурентной среды. Реализация предложенных мероприятий и подходов позволит вывести систему управления номерным фондом ООО Отель «Салют» на качественно новый уровень, обеспечить устойчивый рост ключевых показателей эффективности и упрочить рыночные позиции предприятия.

В результате написания ВКР были освоены следующие компетенции: УК-1; УК-2; УК-3; УК-4; УК-5; УК-6; ОПК-1; ОПК-2; ОПК-3; ОПК-4; ОПК-5; ОПК-6; ОПК-7; ПК-1; ПК-2; ПК-3; ПК-4, представленные в Приложении 1

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020). – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата обращения: 29.05.2024).
2. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" от 24.11.1996 N 132-ФЗ (последняя редакция). – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12462/ (дата обращения: 29.05.2024).
3. Федеральный закон "О техническом регулировании" от 27.12.2002 N 184-ФЗ (последняя редакция). – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_40241/ (дата обращения: 29.05.2024).
4. ГОСТ Р 54603-2011. Услуги средств размещения. Общие требования к обслуживающему персоналу. – URL: https://docs.cntd.ru/document/1200095096 (дата обращения: 29.05.2024).
5. ГОСТ Р 56184-2014. Услуги средств размещения. Общие требования к хостелам. – URL: https://docs.cntd.ru/document/1200114767 (дата обращения: 29.05.2024).
6. Бабич, О. В. Трансформация процесса управления предприятием в рамках становления цифровой экономики / О. В. Бабич, Л. С. Митюченко, И. В. Игольникова, И. Г. Чернышова. – Курск: Университетская книга, 2019. – 159 с. – ISBN 978-5-907311-13-8.
7. Бабкин, Э. А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков бизнес-моделирования / Э. А. Бабкин, В. П. Князькин, М. С. Шиткова // Бизнес-информатика. – 2010. – № 3. – С. 41-46. – ISSN 1998-0663.
8. Баумгартен, Л. В. Маркетинг гостиничного предприятия: учебник для академического бакалавриата / Л. В. Баумгартен. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. – ISBN 978-5-534-00581-3.
9. Баумгартен, Л. В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг / Л. В. Баумгартен. – Москва: Академия, 2013. – 288 с. – ISBN 978-5-7695-6662-2.
10. Белоусова, И. С. Гостиничная индустрия как комплексная составляющая индустрии туризма и гостеприимства / И. С. Белоусова // Молодой ученый. – 2015. – № 11. – С. 183-185. – ISSN 2072-0297.
11. Боголюбов, В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебник для СПО / В. С. Боголюбов. – Москва: Юрайт, 2020. – 294 с. – ISBN 978-5-534-10565-6.
12. Брускин, С. Н. Управление операционной эффективностью корпорации с использованием моделей и инструментов интеллектуального анализа данных / С. Н. Брускин, М. В. Савинова // Материалы международной конференции по мягким вычислениям и измерениям. – Санкт-Петербург, 2018. – Т. 2. – С. 83-86.
13. Браймер, Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства: пер. с англ. / Р. А. Браймер. – Москва: Аспект-Пресс, 2011. – 342 с. – ISBN 978-5-7567-0311-4.
14. Глаголева, Л. Э. Проектирование гостиничной деятельности: учебное пособие / Л. Э. Глаголева, Н. С. Родионова. – Воронеж: ВГУИТ, 2016. – 181 с. – ISBN 978-5-00032-215-3.
15. Грибов, В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: учебное пособие / В. Д. Грибов. – Москва: КноРус, 2020. – 224 с. – ISBN 978-5-406-01235-2.
16. Грузинов, Г. В. Экономика предприятия: учебное пособие / Г. В. Грузинов, В. Д. Грибов. – Москва: ЮНИТИ, 2015. – 70 с. – ISBN 978-5-238-02651-9.
17. Джон, Ш. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Ш. Джон. – Москва: Альпина Паблишер, 2019. – 344 с. – ISBN 978-5-9614-2314-0.
18. Духовная, Л. Л. Малые гостиницы г. Москвы: проблемы и перспективы развития / Л. Л. Духовная, О. В. Кобелева, И. В. Шпагина // Сервис в России и за рубежом. – 2016. – Т. 10, № 2 (63). – С. 151-163. – ISSN 1995-042X.
19. Егоров, А. Ю. Особенности позиционирования гостиничных услуг [Электронный ресурс] / А. Ю. Егоров // Инновационная экономика и современный менеджмент. – 2015. – № 6. – С. 28-34. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnaya-marketingovaya-deyatelnost (дата обращения: 01.05.2024).
20. Ещенко, Е. С. Теоретические и практические аспекты анализа эффективности деятельности предприятия / Е. С. Ещенко, О. С. Лешина // Молодой ученый. – 2015. – № 11. – С. 30-34. – ISSN 2072-0297.
21. Кукушкина, В. В. Антикризисный менеджмент: монография / В. В. Кукушкина. – Москва: Инфра-М, 2013. – 328 с. – ISBN 978-5-16-006505-4.
22. Ларионова, А. А. Влияние внешнеэкономических факторов на разработку стратегий развития предприятий индустрии гостеприимства в новых реалиях отношений России со странами запада / А. А. Ларионова, Н. А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. – 2016. – Т. 10, № 8 (69). – С. 6-16. – ISSN 1995-042X.
23. Левин, Ю. А. Инновационно-технологическое развитие: теоретический базис и прикладные аспекты / Ю. А. Левин, А. О. Павлов. – Москва: Русайнс, 2017. – 152 с. – ISBN 978-5-4365-2043-8.
24. Маврина, Н. Ф. Подходы к пониманию клиентоориентированности как фактору конкурентоспособности отелей и других средств размещения / Н. Ф. Маврина, О. В. Марковская // Вестник Российского Нового Университета. – 2018. – № 2. – С. 109-115. – ISSN 2414-9187.
25. Мазилкина, Е. И. Организация продаж гостиничного продукта: учебное пособие / Е. И. Мазилкина. – Москва: Альфа–М ; ИНФРА-М, 2019. – 207 с. – ISBN 978-5-98281-330-4.
26. Милл, Р. К. Управление рестораном: учебник / Р. К. Милл. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 536 с. – ISBN 978-5-238-01589-7.
27. Морозов, М. А. Экономика организации туризма: учебник для академического бакалавриата / М. А. Морозов, Н. С. Морозова. – Москва: Юрайт, 2017. – 291 с. – ISBN 978-5-534-02466-3.
28. Морозов, М. А. Экономика туризма: учебник для СПО / М. А. Морозов, Н. С. Морозова. – Москва: Юрайт, 2019. – 292 с. – ISBN 978-5-534-10586-1.
29. Мудров, А. Н. Основы рекламы: учебник / А. Н. Мудров. – Москва: Магистр : ИНФРА-М, 2018. – 416 c. – ISBN 978-5-9776-0145-2.
30. Мутраков, О. С. Показатели экономической эффективности деятельности предприятий сферы услуг / О. С. Мутраков, С. Ф. Салихова // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. – 2016. – № 1 (15). – С. 42-47. – ISSN 2307-6615.
31. Никольская, Е. Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса / Е. Ю. Никольская // Путь науки. – 2017. – № 1 (11). – С. 65-67. – ISSN 2311-2158.
32. Никулина, Ю. Н. Методики оценки эффективности деятельности организаций в индустрии гостеприимства / Ю. Н. Никулина, О. И. Вакушина // Современные социально-экономические процессы. – 2018. – № 4 (80). – С. 75-78. – ISSN 2411-6459.
33. Панина, Е. Е. Особенности продвижения услуг в индустрии гостеприимства / Е. Е. Панина, А. М. Балдина // Modern Economy Success. – 2019. – № 2. – С. 122-126. – ISSN 2500-1337.
34. Прозорова, Л. Ю. Некоторые аспекты повышения эффективности управления промышленным предприятием в условиях научно-технического прогресса / Л. Ю. Прозорова // Концепт. – 2015. – Т. 36. – С. 51–55. – ISSN 2304-120X.
35. Семенова, Л. В. Маркетинг гостиничного предприятия : учеб. пособие / Л. В. Семенова, В. С. Корнеевец, И. И. Драгилева. – Москва: Юрайт, 2016. – 208 с. – ISBN 978-5-9916-7301-0.
36. Скабеева, Л. И. Аспекты разработки стандартов операционных процедур гостиничного предприятия / Л. И. Скабеева // Сервис Plus. – 2020. – Т. 14, № 2. – С. 3-12. – ISSN 2413-693X.
37. Скобкин, С. С. Экономика организации в гостиничном сервисе : учебник и практикум для СПО / С. С. Скобкин. – Москва: Юрайт, 2018. – 433 с. – ISBN 978-5-534-07185-2.
38. Сысоева, Е. В. Формирование инвестиционной и инновационной деятельности организации / Е. В. Сысоева // Инновации и инвестиции. – 2018. – № 3. – С. 15-19. – ISSN 2307-180X.
39. Тимохина, Т. Л. Технологии гостиничной деятельности: теория и практика : учебник / Т. Л. Тимохина. – Москва: Юрайт, 2019. – 336 с. – ISBN 978-5-534-08190-6.
40. Титиевская, Е. М. Тенденции развития гостиничного бизнеса и туризма в России / Е. М. Титиевская // Научный вестник МГИИТ. – 2016. – № 3 (41). – С. 55-58. – ISSN 2079-9950.
41. Тихойкин, Д. В. Оценка эффективности сервисной деятельности предприятия / Д. В. Тихойкин, Е. В. Дудина // Экономическая среда. – 2020. – № 2 (32). – С. 58-61. – ISSN 2306-4609.
42. Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством: учебник / Д. Р. Уокер. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.– 879 с. – ISBN 978-5-238-02353-5.
43. Хёрф, С. Как создать продукт, который полюбят [Электронный ресурс] / С. Хёрф ; пер. И. Айзятулова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 350 с. – Режим доступа: https://www.litres.ru/ (дата обращения: 10.05.2024).
44. Шишова, Н. В. Теория и практика рекламы: учебное пособие / Н. В. Шишова, А. С. Подопригора, Т. В. Акулич. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 299 с. – ISBN 978-5-16-009828-1.
45. Штомпель, Л. В. Разработка внутрифирменных стандартов обслуживания как фактор конкурентоспособности гостиничного предприятия // Материалы VIII международной научно-практической конференции / Сочинский гос. ун-т. – Сочи, 2016. – С. 148-151.
46. Buckman, A. H. What is a Smart Building? / A. H. Buckman, M. Mayfield, S. Beck // Smart and Sustainable Built Environment. – 2014. – Vol. 3, Issue 2. – P. 92-109. – DOI: 10.1108/SASBE-01-2014-0003.
47. Gudiksen, S. Inlove Gamification for Business: Why Innovators and Changemakers use Games to break down Silos, Drive Engagement and Build Trust / S. Gudiksen. – Bingley: Emerald Publishing Limited, 2018. – 144 p. – ISBN 978-1-78769-000-3.
48. Vinichenko, M. V. Main directions of creating a favorable learning environment and labor protection in the interest of enhancing health of the personnel and students in education foundation / M. V. Vinichenko // IEJME: Mathematics Education. – 2016. – Vol. 11, No. 10. – P. 2468-2945. – ISSN 2468-4945.

Приложения

Приложение 1

Компетентностная модель магистратуры Гостиничного дела

Приложение 2

Рисунок 4 - Организационная структура ООО "Отель "Салют"